国内购物中心的开发策略

　　在我国当前条件下，开发购物中心大体上存在两种主要的方式，一是，地产公司开发的商业地产性质的购物中心项目，二是商业管理公司开发的商业经营性质的购物中心项目。

　　发展商的不同将决定未来购物中心不同的经营思想。地产公司凭借多年开发住宅和其它建筑的经验，通常会采取将开发好的购物中心出售出去的做法，实行物业管理式的"商业管理"；而商业公司依靠自身多年的商业经营思想，通常会实行统一化的商业管理。这是对当前条件下基本状况的一种结论。而国外的购物中心大多采取 "三权分离"的做法，即把所有权与经营权、管理权相分离，把购物中心交由专业的商业管理公司进行管理。

　　1、地产商发展购物中心拓宽了地产公司开发地产项目的新途径

　　从20**年中开始，中国房地产业的旗舰万达与沃尔玛达成了长期的战略合作伙伴关系，合作项目遍布长春、北京、天津、沈阳、青岛、济南、南京、西安、长沙、成都等城市，可谓开创了商业地产的先河，万达将陆陆续续在上述各城市中的黄金地段投资兴建大型购物广场。届时，除沃尔玛以外，一些国际知名的高档百货公司、连锁快餐店、连锁建材超市、连锁家具店和大批国内知名品牌也将加盟各城市的万达国际购物广场，从而形成强强联手、集团式发展的态势。万达国际购物广场将在各城市原本兴旺的商业黄金地段再添一把大火，并为周围地区带来新的经济增长点。

　　2、商业公司发展购物中心改变了传统的经营方式

　　商业公司发展购物中心改变了传统的经营方式，以实现与商户共赢为目标，进而将传统的商业公司与供应商的经销代销关系转变为商业管理公司与商户之间的租赁契约关系。根据20**台湾地区大型店铺总览的调查，百货公司已朝向大型化发展、进驻购物中心也将是台湾百货业未来的竞争重点；而且量贩店也大多与购物中心相结合，这些趋势都日益明显的显露了出来。这些发展策略对于购物中心的价值提升将会产生极大的积极影响，而百货公司、量贩店也将因此把自己的开店成本大大降低。台湾地区的大型购物中心，凭借其强大的竞争能力已经逐渐在零售领域成为主流。购物中心以一位经营管理者的身份出现，将招揽许多的百货公司、精品专卖店、各种连锁店进场经营，形成综合性商店组合，求得多方的共同发展和繁荣。百货公司、专卖店进驻大型购物中心己成为业者的一种普遍选择，也将带动台湾地区的零售业发生更为剧烈的演变。

　　3、开发购物中心的基本思路和关键控制因素

　　零售业是一个比较传统的行业，而房地产业是新兴的行业、发展很快的行业。房地产商和零售商进行结合的前景应该是非常广阔的，因为中国的零售市场空间还很大。所以在未来的购物中心开发中，我们首先要统一理念、共同开发。这样就可以准确定位，在设计上少走弯路，力求招商和基建的同时进行，更有效地去争取时间、减少购物中心的开发成本、避免不必要的浪费、提高物业的使用效率，缩短投资回报期。其次，我们应该注意优势互补、利益共享。零售商有成熟的经验，有招商的能力和一整套有效的管理方法；房地产商有雄厚的开发实力和资金实力，也有良好的开发土地。需要的只是双方的协调与合作。

　　商业公司与地产公司合作有利于化解开发和经营上的风险，有利于实现双赢。对房地产公司而言，如果房产不能顺利销售出去，风险是很大的；而对于商业公司而言，如果没有好的物业设施和条件，就无法更快地发展和壮大，竞争实力也不能得到增强，同样也将面临巨大的竞争压力。如果把两者很好地结合起来，实现商业公司与地产公司的将是极为可能的。

　　从国内的情况看，能够专业进行购物中心规划设计的公司还不是很多，专业的建筑院所也难以完成购物中心的总体规划和设计，因为购物中心的设计不是单纯的一座静止的建筑物，购物中心需要有对商业的极深理解和准确把握。在购物中心的整体设计上，国内有不少购物中心缺乏一个鲜明的主题，甚至连基本定位都不确定，采用的方式还主要是照搬别人的模式，这对一个个性化和本土化很强的产业来说，是要为此而承受很大风险的。作为一个国际化程度比较高的产业来说，购物中心实现国际化与本土化的有机结合是置关重要的，而本土化的概念对不同地区又将具有不同的特点，决不是一个简单的"土洋结合"的问题，而是洋模式与本地区以及购物中心个体的风俗、文化底蕴、消费倾向、市场环境等等诸多方面的结合问题。当前最需要我们的购物中心业者首先要明确的是基本的定位，并在确定的定位下，通过有效招商和建筑语言更好地表现出来。所有的发展商都希望自己建设的购物中心能取得成功，面对百货店和各种类型的连锁店，大家各自都存在着一定经营上的局限，建立准确而且正确的市场定位是最为重要的一点，所以，发展商和管理者一定要通过市场的周密调查，在最重要的因素的引导下去取得相应的数据资料，并进行缜密的研究分析，以满足调查主题的需要。比如，商品的品类、服务消费者的范围、竞争性的价格、服务的质量、租约的分类以及相应的鼓励措施，等等，并且发展商和管理者还要全盘考虑如何增加购物中心价值的课题。

　　4、购物中心的定位不应脱离"特色"

　　购物中心已经进入到了追求特色化的时代，特色正在成为购物中心生存与发展的灵魂。让人欣喜的是，国内已经相当一部分的购物中心开始了各种主题化的有益尝试，并且取得了一定的成功。但同时让人担心的是，也有一些在建和正在招商的购物中心还没有对此引起高度的重视，仍然没有对原有的模式进行调整和完善，其实这在现在来说，的确是令产业担忧的一件事情。

　　定位中高档层面的广州时代广场目前引进了旅游广场和高档家具中心，为时代广场的特色增加了"分数"；而天河娱乐广场的定位就是娱乐运动，首先以电影院吸引消费者，然后再加入攀岩等运动的元素；中华广场也特意开辟了数码城和摩托城；而万国广场引进了史奴比餐厅和电器城。

　　5、购物中心要注重自身价值的创造与提高

　　购物中心通常是由一定数量的主力店及中小型店铺组成的，购物中心的主要收入就是来自于主力店和专业店铺的租金。为了保证购物中心从整体运营上进入健康发展的轨道，并且获得消费者的认同，购物中心除了要规划好市场的区隔、寻求差异化客层策略、建立舒适享受的购物娱乐环境、完善良好的信息管理系统外，专业化的经营管理团队、购物中心品牌形象的塑造都应该成为购物中心业者所关注的重点。总体而言，购物中心的价值来源主要来自租金收入，而租金收入的支付者则需要依靠对来客信息的准确掌握而带来的营业收入来维持持续的运营，购物中心的管理者同样也要在客流的统计与分析上积极为商户创造更加便利的条件。换句话来说，购物中心的价值来自于自身的位置、商品多样化所带来的集客能力，来自于主力店(如百货公司或超市)和专业店品牌的号召能力，这三个因素的集合，创造了商户的营业收入，也创造和增加了购物中心自身的价值。

　　6、探索购物中心的"三权分离"的经营开发体制

　　零售业的一般业态，比如超市、便利店以及真正意义上的百货公司都是自己开发、自己经营、自我管理。与之不同，购物中心是开发与经营分开，物业管

理与商品管理分离，双方各司其责，实行真正的分工合作，从而构成了购物中心双主体运行的统一体。这样的好处就是可以最大限度地减少商业资金的投入，发挥商业公司在商业管理方面的经验和优势，实现与地产开发商的双赢；一般而言，此举可以有效地提高商业的劳动生产率，因为购物中心内的专业店和百货公司的管理人员要比其它单体店少得多，其管理费用将大大降低，购物中心营业员人均所负责的面积要远远大于同类的单体店；购物中心实行的是特色化、细分化和专业化的经营，相对而言的集客能力，特别是有效顾客的能力比较强。

篇2：物业管理企业人力资源开发策略

　　物业管理企业人力资源开发策略

　　当前，物业管理行业从业人员的整体素质与数量同行业的高速增长相比，已远远无法满足市场的需求。为了保障物业管理行业的健康快速发展，必须对企业的核心资源--人力资源加快开发进程，通过开展系统化研究，建立科学的物业管理人力资源开发策略，以解决企业面临的日益严峻的人力资源问题。

　　一、物业管理企业人力资源开发策略的建立

　　人力资源开发的基本职能包括：员工上岗引导，设计和实施管理及组织开发方案，在组织内部建立有效的工作团队，设计评价员工个人绩效的系统，帮助员工制定职业计划。归纳起来，人力资源开发的工作重心有三个方面：一是组织学习，包括上岗引导、员工培训、管理和组织开发等基本职能的内容。二是职业发展。为了满足企业对人力资源的需要，更好地组织员工了解企业内潜在的职业道路，以及制定充分利用现有人力资源的整体方案，要求企业建立职业发展计划。三是绩效评价，用于提供管理决策依据及激励员工。

　　与其他行业相比，物业管理行业对从业人员主要有三方面特定要求：第一，由于物业管理涉及开发经营、中介经纪、专业服务等众多行业，产业关联性较广，这就需要员工具备多元化的知识和能力。第二，在组织的职业发展方面，由于物业管理市场从业人员流动率较大，而优秀的人才数量相对不足，这要求企业必须尽快建立致力于组织稳定的职业发展计划，以适应企业对人力资源开发的需要。第三，物业管理企业的大部分员工面对着众多工作对象，如团队协作、管理企业沟通、政府部门协调、专业服务管理、业主服务等，其工作具有典型的“多对象”特点，单靠个体的力量是无法胜任物业管理岗位的，所以必然强调员工的团队协作。

　　综上所述，可以把物业管理企业人力资源开发策略的定位归纳为三个方面：强调多元化知识与能力的组织学习体系、致力于组织稳定的职业发展体系、适应“多对象”工作与团队协作的绩效考核体系。

　　物业管理企业人力资源开发策略包括三个体系：组织学习、职业发展和绩效考核。三个体系互为因果、紧密相连。首先，组织学习是实现职业发展计划的基础和前提，同时是绩效提升的动力和源泉；其次，职业发展为绩效考核提供了良好的操作平台，并为组织学习指明了发展方向；最后，绩效考核的有效实施，不仅对组织学习具有重要的指导作用，而且为职业发展提供了有力的参考信息，其结果是组织学习和职业发展计划优劣的集中体现。

　　二、物业管理企业人力资源开发策略的实施

　　(一)组织学习体系

　　组织学习包括上岗引导、员工培训、管理和组织开发等基本职能，它是用来开发使员工能完成当前和未来工作的关键能力。这种能力包括知识、技能和态度。与当前企业内普遍实施的培训体系相比，二者既存在共性，又有明显的区别。就两者的共性来说，一方面培训是学习的重要组成部分，另一方面培训又是组织学习机制的重要内容。组织学习与培训的区别主要表现在：培训侧重于成熟的知识、技能从专家向受训人员的单向传递，而组织学习不仅包括接受现有知识的过程，而且包括创造出新知识、新方法；组织学习是人、团体与组织的一项基本能力，它可以在没有人指导的情况下进行。

　　基于企业的长期发展目标，针对物业管理业对员工多元化知识与能力的要求，本文建立了以“系统化”和“多元化”为核心的物业管理企业组织学习体系。其运作流程见。

　　下面对物业管理企业组织学习体系运作流程各环节的实施进行分析。

　　需求评估与确定

　　一般来说，需求评估应由三个层面进行，即员工个体分析、特定群体分析和组织整体分析。只有把员工个体学习、特定群体学习、企业整体发展三者统一起来，才能使各项组织学习工作真正发挥其增值效应，实现组织整体绩效的提升。在确定评估方法时，员工个体分析与特定群体分析可选用问卷调查、需求申报、员工访谈等方法，组织整体分析可采用德尔菲法、领导审批等方法。

　　设置目标

　　根据需求评估的结果，可以确定组织学习的特定目标。目标分为三类：一是技能培养，如基层员工的操作训练、管理层的书面与口头沟通能力、人际关系技巧等；二是知识传授，如理论的理解、知识的灌输和接受、认识的建立等；三是态度的转变，即员工认识与观念的变化。

　　制定方案

　　一般情况下，组织学习方案的制定包括四部分内容。首先是学习层次的确定。物业管理企业可以分为决策层、中层管理者、管理处主任、基层管理者、一线员工几个层次。其次是学习内容的确定，可以由需求确定结果得到。再次是学习方法的选择，如授课法是获取知识的有效途径，态度转变应采用计划性指导，而视频法则适用于问题解决技能的培养等。最后，应合理安排学习活动的环境因素，如时间、地点等。

　　方案实施

　　组织学习方案的实施需要解决两个关键问题，一是要有明确的组织者。根据企业的规模和结构不同，可以设置少数管理人员负责，也可以设立专职部门来开展学习活动。二是要有明确的具体负责人。提高员工工作能力和工作积极性是直接主管的主要责任之一，所以组织学习工作应成为他们工作中的一个关键部分。

　　结果评估与反馈

　　在对学习结果进行评估时，采用柯克帕特里克学习评估模型。

　　组织学习结果的反馈可以归结为两个方面：第一，优化组织学习项目和结构，即根据评估结果重新设计、调整或取消学习项目；第二，沟通和总结组织学习结果。一般来说，企业中有四部分人员应得到评估结果。最重要的便是组织者，他们需要这些信息来改进学习项目。管理层是另一个重要的人群，因为他们当中有一些是决策者，决定着学习项目的未来。第三个群体是学习主体，他们应该知道自己的学习效果怎么样，并且将自己的绩效表现与其他人的绩效表现进行比较。这种意见反馈有助于他们继续努力，也有助于将来参加该学习项目的人员不断努力。第四个群体是学习主体的直接主管。

　　(二)职业发展体系

　　职业发展是组织进行的一种持续的正规化努力，其重点集中在根据员工和组织双方的需要来开发和丰富企业的人力资源。与职业发展相对应的一个概念是职业计划，它是指个人提出职业目标并制定实现这些目标的计划的过程。职业发展从组织的角度来看待员工个人的职业，而职业计划则从员工个人的角度来看待职业。因此，职业发展和职业计划应相互加强，以实现二者互相促进的目的。

　　为了建立有效的职业发展计划，企业可以通过四个步骤予以实施。首先是自我评价。自我评价是员工对其能力、兴趣及职业目标进行认识和评价的过程，它是形成职业计划的开始。其次是组织评价。绩效评价是传统的组织评价方法，也是目前大多数企业进行职业发展所采用的主要信息来源。除此之外，员工的学历、工作经历等也是信息来源之一。再次，对员工的职业定位在组织内部进行沟通。员工为了确立切实可行的职业目标，必须通过与组织的信息交流与沟通，了解可资利用的工作机会以及可能的选择；最后，为确立切实可行的职业计划进行必要的职业咨询。职业咨询是贯穿职业发展过程各个环节的活动，其咨询主体可以由员工的直接管理者、人力资源专家或二者一起组成。

　　通过上面的职业发展实施步骤，可以制定物业管理企业员工的职业计划。

　　在职业发展计划制定与实施过程中，组织、员工直接主管以及员工本人都负有责任。一个成功的职业发展计划的形成，有赖于三者的共同努力。

　　(三)绩效考核体系

　　绩效是指构成员工职位的任务被完成的程度。绩效评价则是一个确定并与员工沟通其工作的状态，并制定相应改进措施的过程。如果进行得恰当，绩效评价不但能使员工了解自己的工作现状，而且还能影响他们未来的努力程度及工作方向。如果员工得到适当的鼓励，他们会进一步努力工作。

　　针对物业管理行业员工“多对象”工作、强调团队合作的特点，本文基于多角度评价与强调反馈两个原则，从信息加工角度，建立了物业管理企业绩效考核体系。

　　三、结束语

　　初步实践结果显示，物业管理企业人力资源开发策略不仅有利于物业管理市场的健康快速发展，而且对企业内部的人力资源开发工作具有较高的实用价值。具体来说，可以归纳为以下几点。

　　有力推动了顾客满意目标的实现。员工满意是顾客满意的前提和基础，而良好的人力资源开发策略则是实现员工满意的决定因素。因此，企业通过人力资源开发工作的改善，实现了激励员工、改进绩效的目的，最终显著提高了顾客服务水平。

　　大大加快了企业学习型组织的进程。通过组织学习体系的实施，企业不仅可以提高内部资源、知识的利用率，而且通过多方面学习提高了自身能力，持续推进了企业学习型组织的进程。

　　有效提升了企业的投资回报率。调查数据显示，成功的组织学习工作通过提高员工的综合素质，明显提升了工作效率和员工工作积极性，大幅降低了经营成本。因此，高质量的人力资源开发体系是一项投入产出比很高的投资。

　　显著提高了人才队伍的忠诚度，实现了组织稳定。职业发展通过建立员工职业计划、加强人力资源规划等途径，实现了员工满意度的提高，有效降低了员工流失率、进而减少了企业的人力成本开支。

篇3：房地产项目开发管理策略

　　中国房地产的品质竞争时代,决定了谁在项目管理上做得更好,谁的赢面就也也大一些,该文将以金地集团为例,金地集团具有三大系统运作保障:ISO9000质量保证体系,网络化的开发进度控制机系统,动态投资控制系统,都是一个房地产企业比备的基本功,但金地集团为何凭此形成竞争优势?

　　第一操作环节:房地产开发项目管理成功的关键

　　一支队伍和三个系统

　　以金地集团为例。金地集团在产品设计、成本控制和施工质量上达到全国一流水准。金海湾的设计要拿全国甚至国际上的优秀设计奖。工程质量上已经获得区全优、市样板、省样板,下一步要取得全国工程质量最高奖--鲁班奖。

　　怎样才能实现上述目标呢?

　　靠一支队伍和三个系统。金地集团已经拥有一支高素质的、勇于拼搏的、肯硬干苦干的技术队伍,这是我们最宝贵的资本,要实现上述目标首先要靠他们下狠工夫。在管理上,金地集团已建立健全了三大系统动作保障即:ISO9000质量保证体系,网络化的开发进度控制系统和动态投资控制系统,它们可确保工程的质量、进度、成本控制达到理想的目标,这在全国都是处于领先水平。

　　ISO9000质量保证体系的实施,使金地集团对质量控制的浓度和广度加大了很多。网络控制系统严密、周全,经过一年多的运行,保障了开发工程快捷、有序地进行,发挥了重要作用。动态投资控制系统彩限额设计的方法,在开发过程中严格控制总指标,有效降低成本,保证取得最大利润。

　　设计、管理与战略伙伴的选择

　　在设计上,金地集团的设计师们精益求精,对方案不断进行深加工,以达到最好的效果。

　　在管理上,还将加强中间管理力量。

　　另外,经过几年的地产开发,金地集团还在各有关专业找到了比较好的合作伙伴,这也是实现目标的有力保障。

　　第2操作环书:房地产开发项目管理阶段分析

　　对于作业管理入员来说,大型工程是艰难的桃战,经常是一次性的,风险很大,如果工程现划不妥,那将使成本超过预算,浪费巨额资金。调度不当将导致不必要的延误,而且管理不善将使企业破产。

　　那些需要几个月或几年完成的特殊项目往往在正常生产系统之外进行开发。企业内部设立项目组来处理此类工作,项目完成后,该组织即解散。大型项目的管理由三个阶段组成:

　　第一阶段、项目规划

　　该阶段包括设定目标、明确项目和团队组织。此阶段甚至在项目开始之前就已完成。项目通常是指一流产出一致、相互关联的任务。成立项目组是为了确保整个建设项目成功完成的同时,能继续顺利地进行现行的计划。

　　项目组可以有效地集中在规定时间内完成具体项目所需的人力和物力。

　　第二阶段、项目排程

　　项目排程指的是排出所有项目活动的先后次序并确定相应的完成时间。

　　甘特图是项目排程常用的一种方法。这种方法成本低,能帮助管理人员弄清楚(1)所有的活动都已经过规划。(2)生产次序已作说明。(3)活动时间估计已作记录;(4)总的项目时间已经形成。

　　总之,不论项目管理人员采取何种方法,项目排程可以实现以下目标:

　　1、显示每项活动这间以及活动与总体项目之间的联系;

　　2、确定活动之间的先后次序关系;

　　3、鼓励对各项活动进行现实的排程和成本估计;

　　4、确定项目中的关键障碍从而更好地利用人、财、物。

　　第三阶段、项目控制

　　与任何管理系统的控制一样,大型项目的控制指的是对资源、成本、质量和预算进行仔细的监控。控制还指利用反馈信息循环修改项目计划,以及有能力资源调配到最需要的地方。

　　第3操作环节:掌握房地产项目管理工具

　　计划评审技术(PERT)和关键路径法(CPM)开发于五十年代,用以帮助管理人员大型复杂项目进行排程、监管和控制。例如:针对实施项目管理有关的设计、方案优化,使项目各项工作可预见,可预控。

　　核心要素A:Pert and cpm 的应用

　　PERT和CPM很重要,因为它们能帮助解答由成千上万个活动组成的项目问题。这些问题如下:

　　1、整个项目什么时候完工?

　　2、项目的关键活动,即那些如不能按时完成就会延误整个项目的活动是什么?

　　3、哪些是非关键活动,即使不能按时完成也不会延误整个项目活动?

　　4、项目在某个具体的日期前完成的概率是多少?

　　5、在任何一个特定的日子里,项目是否如期完成、落后于计划或提前完成?

　　6、在任何一天,实际开支是否多于、小于或大干预算开支?

　　7、是否有足够的资源以按时完成项目?

　　8、如果要在较短的肘间里完成项目,以最小成本完成任务的最佳方法是什么?

　　核心要素B:Pert和cpm的操作步骤

　　Pert和cpm的结构

　　1、明确项目及其所有重要活动成任务;

　　2、确定活动之间的关系,决定哪些活动必须先完成,哪些活动和须随后完成;

　　3、绘出连接所有活动的网络;

　　4、明确每项活动的时间和成本估计;

　　5、计算网络中的最长时间路径,即关键路径;

　　6、运用网络帮助进行项目的规划、排程、监管和控制。

　　核心要素C:Pert和cpm的基本要素

　　活动、事件和网络

　　PERT的第一步是将整个项目分成若干个重要的事件和活动。事件标志着任务或活动的开始或结束。活动是指两个事件之间的任务或子项目。上表显示了用以表示事件和活动的符号。

　　任何可以用活动和事件描述的项目都可用PERT网络进行分析。而网络是指由起止事件限定的活动顺序。

　　核心要素D;项目答理过程中对Pert和cpm的实站认识

　　对Pert和cpm的评论,

　　作为对Pert和cpm的评论,以下是房地产项目营理人员需要明白的Pert特征:

　　优点:

　　1、在项目营理的诸多阶段极为有益,特别是对大型项目进行排程和控制方面;

　　2、要领明确,计算不复杂;

　　3、利用网络的图示繁助快速理昭项目活动之间的关系;

　　4、关键路径和相关肘间分析帮助确定豁要仔细观察的活动;

　　5、Pert形成的网络提供重要的项自文件资料,以图表的形成指出谁应为各项活动负责;

　　6、广泛适用于各种项目和行业;

　　7、有利于监控时程和成本。

　　缺点:

　　1、项目活动必须确定,独立不相关,并且活动之间关系必须稳定;

　　2、必须明确先后次序关系,必须与网络相连;

　　3、时间估计较为主观,如管理人员过于乐观或者悲观,时间估计有被歪曲的危险;

　　4、过分强调最长路线或关键路线有其潜在的危险,还需要对关键路线进行仔细监督。