订单地产与企业创新

　　一、**订单地产概念

　　**订单地产的概念，主要是四个方面：联合协议、共同参与、平均租金、先租后建。

　　联合协议。经过几年发展，我们现在和全球12家跨国企业、其中8家是世界500强流通零售企业，签订了联合发展协议，约定了很多的条款，包括目标城市的选择、面积的要求、租金条件等等。

　　共同参与主要是三个方面。一是城市的选择，进哪个城市大家需要有一个协调，不能说你想去就去哪儿。第二是地块选择，我们把地选完以后要沟通，大家对地块进行确认。第三是规划设计与技术方面的对接，每一个店层高、面积、设备都要事先约定好。共同参与的结果是使我们的项目在开发之前就获得合作伙伴的认可。

　　第三是平均租金。我们第一个长春商业地产项目，和沃尔玛的合同光租金就整整谈了六个多月。而且我们长春项目仅仅是个单店，后来做的综合购物中心差不多有6-8个主力店，如果照这样谈合同，可能一个项目一年时间就过去了，这就制约我们快速发展。于是我们跟所有跨国企业建议，能不能把中国的城市划定为两个等级，北京上海广州深圳等城市第一等，剩下都算第二等，一等多少租金，二等多少租金事先规定好。这样合同洽谈的时间大大减少。这是我们两年多时间能在中国快速发展的决定性因素。

　　第四是先租后建。面积、城市、租金都确定，开工之前先签一个协议，然后再投入建设。我们把上述四个方面合在一起取了一个名字，叫做订单地产。

　　我们在全国首创了订单商业地产概念，也促进了自己的发展。从20**年到现在做了两年时间，目前全国跨区域做购物中心的企业仅**一家。我们的创新获得了市场大的空间和好的利润。如果竞争对手上来，我们已经做了很多，这样在租金的空间上，我们还有优惠余地，还有与对手竞争的优势。

　　二、**为什么搞订单地产

　　一是百年企业的战略需要

　　**是中国第一家提出做百年企业的房地产企业。国际上对企业有一个划分，十年以下的叫短寿企业，10年到40年的叫中寿企业，40年以上叫长寿企业。**15年历史，已经进入中寿，基本完成了资本原始积累。企业怎么发展，还需要怎么做？这是我们必须面对的问题，我们经过讨论统一思想就是**要做百年老店，用一个长远目标激励大家。百年企业最核心的是三个方面：首先是物质基础，然后是制度设计，第三是企业文化。企业文化是一个企业尤其是一个想做的长一点的企业用来凝聚人心，统领思想，持续发展很重要的东西，我在很多年前就说，人生追求的最高境界是精神追求，企业经营的最高层次是经营文化。

　　制度设计大家也很清楚，没有现代企业制度保障，管理上一塌糊涂，企业不能走远。

　　百年企业物质基础可以总结很多，我们集团概括为一句话--长期稳定的现金流，不但有现金流而且长期稳定。我们为什么要做购物中心，很重要的就是要追求长期现金流。**做了15年，已经是一个品牌企业，尽管如此，我们发现住宅地产现金流不稳定，政策制约非常大。靠什么解决稳定现金流？分析来分析去就是做收租物业。提出两个口号，一是做大项目，项目越大风险越小；二是向500强收租。根据这个思想我们找到沃尔玛，在长春做的第一个项目成功，一算帐觉得很好，一个店一年租金收几千万，由此我们决定，就照这个模式做。

　　二是入世后竞争带来商业变革的要求

　　中国零售业存在三大弊端。第一是体制不顺，第二是单打独斗，第三是业态单一。

　　体制不顺。中国现在占主导地位的还是国有商业企业，全球零售业基本上都是私营企业在做，国有企业体制适应不了激烈市场竞争。即便现在做得好的集团，比如上海华联、大商集团和北京华联，都存在很大问题，都在进行体制改造和国有股退出，我相信五年左右中国国有商业会基本退出零售竞争领域。

　　单打独斗。中国零售业每个店基本都是单打独斗，现在全球零售业最大特点就是连锁经营，从区域连锁到国家连锁到全球连锁，这是今后商业发展最主要的方向，只有连锁才能做到集中采购，才能降低价格，才有竞争力。沃尔玛家乐福为什么厉害，就是集中采购，天天平价。

　　业态单一。中国商业很少有适应现在人们"一站式"购物需求的综合购物中心。加入WTO后中国对全球开放零售业，随着跨国零售企业的进来，国际上流行的业态已经开始进入中国。**建一站式购物中心，适应了人们的需要，适应现在商业业态变革的形势要求。上海、沈阳、宁波**的购物中心，每一个项目有八至十个主力店，有百货、超市、家居、多厅影院、美食广场、图书超市等不同业态，再加上一、二百家小的服装店，花店等等。每个购物中心有很大的停车场，老百姓进这个店，把这个店逛完，一天时间都不够，它可以满足不同层次不同年龄段人群的购物需求。这种业态我相信会是中国商业业态最主要的发展态势。

　　三是订单地产适应跨国企业经营规律

　　大型企业跨国跨地区发展基本是租店经营，比如美国百盛集团、中国熟悉的肯德基和必胜客，在中国已经开了1千家店只买了一家店。沃尔玛在全球有4千多家店，自己拥有产权的不到1千家，而且都是在美国本土。所有跨国企业，除了制造业以外，凡是做经营做流通做金融的都是租，只租不买。我们给它们做订单地产，适应他们的发展规律，某种程度也是市场细分的结果。**是做地产起家的，七、八百员工全是这方面的行家里手，但是我们对经营不明白，而跨国企业造房子不如我们精通，所以我们造房子他们在租店经营，这是市场细分的结果。

　　四是市场空间大，可以做大企业

　　美国2亿人，有1万多个购物中心，澳大利亚2000万人，有500个购物中心，中国有13亿人，现在人均收入水平很低，但是到20**年，中国收入达到新加坡现在的水平，至少有2万个购物中心的建设空间，打一个折扣至少也是一万个。因此中国做购物中心市场空间比较大，**进入这个行业可以做大，符合我们要做百年企业、规模企业的思想。

　　五是订单地产利国利民

　　**购物中心开工的15个，报建的有10个，这25个购物中心都获得地方政府优惠政策的支持，因为**做这个东西有四大好处，我们叫做四大工程。

　　第一是就业工程。我们的购物中心里最大可以新增1万人就业，最小的也有6、7千人就业，这符合中国国情，尤其是现在中央政府号召就业优先，它的好处就更突出了。

　　第二是税收工程。任何一个购物中心开业以后每年有几千万的税收，大的就过亿，百姓喜欢政府也喜欢。

　　第三是提升城市商业水准。我们的项目让所在城市的商业水准跟国际接轨，而且带进去的零售商，一般是500强企业，对政府招商引资是非常重要的。

　　第四是购物中心成为城市标志性建筑，提升城市形象。

　　三、**订单地产的运作模式

　　**订单地产的运作模式，可

以概括为六大要素。

　　（一）结合实际。

　　做任何事情你都不能简单的克隆，必须创新学习，比如购物中心我去国外看过，除了法国和澳大利亚有少数三五家购物中心在城区边缘，全部都是在远郊，购物广场外露天停车不收钱。为什么？地便宜。我们中国能不能照搬这东西？不能照搬。

　　第一中国交通条件不允许。我认为中国只能发展大交通，中国不能敞开发展私家车，将来肯定是有限制的发展。北京二百万辆车就弄成现在这样。中国虽然有960万平方公里土地，但真正能用的也就1/10，大多数是丘陵、山地等，中国土地太紧张，所以中国绝对不能敞开发展私家车，也不可能像国外似的，到郊外随便征1000亩地搞购物中心。

　　第二是中国人的消费心理。虽然人们有车了，但在廊坊建购物中心，北京人也还是不愿意去。亚洲大型购物中心基本都在城里面，亚洲人、中国人好热闹不喜欢冷清，购物不完全是购物行为，还有情感交流是快乐的事情，买百货叫逛，女的进去逛，两小时出来什么也没买，这是中国人的天性，老外没这个，一去买一周的东西回来了，就再不去了。所以我们认为中国不可能走国外购物中心的发展道路，现在**做的购物中心基本上都是在城区，部分在商业核心区，很受欢迎。

　　（二）准确选址

　　房地产业有一句名言，第一是地段，第二是地段，第三还是地段，商业经营有句话叫一步差三成，差一步，两个店卖同样的东西业绩可能差3成。

　　如何选址，第一看传统，它是传统商业的地段。最好不要去新创造商气。商业地段商气形成最重要的是历史，而不是购物中心多大，建的档次多高。心理上觉得那地方值得去，买东西他就去了，这是历史的心理作用。

　　第二看租金，或者是预期租金比较高的地方。我们到很多城市发现，有地方你觉得不起眼，不怎么样，租金却很高，比如青岛我们一开始选中山路，但最后选址在台东三路，乍一看档次不是很高，房子比较破旧，但一调查那地方租金最贵，什么原因？因为卖大路货，东西越便宜人越多。

　　第三看交通。购物中心一定要两边或者四边都是大马路，因为我们购物中心停车位最少是几百个，多的几千个，这对交通的影响非常大。

　　第四看周边人口。现在周边人口一定要多，而且居住人口占大多数。这点很重要，因为购物中心服务半径原则上5公里到10公里，所以周边人口多少非常重要。

　　第五看规划。比如我们在宁波的购物中心现在不是很旺的地段，但是我们决定去做。因为是新规划开发区，是城市发展方向。行政中心搬过去了，整个25栋楼，周边规划正在建一个大学城，包括全国首家境外办的大学。我们购物中心建设要两年，等建设起来，周边人口起码50万。长远看宁波这个购物中心可能是效益最好的。

　　（三）规划为本

　　一个项目除了把地选好之后能不能成功很重要的是规划。尤其现在**做的购物中心有一个特点，就是我们要卖一点，这也是不得已而为之。中国没有房地产信托，也没有房地产基金，所以我们没办法只好卖一点，比如投资10个亿，卖铺收回5个亿，剩下的可能四、五年把投资收回来，如果一点不卖负债率就太高了，银行更不借给你钱。

　　第一交通优先。首先看交通，出入口怎样便捷，停车怎么到达各个店。我们现在做的都是地下停车，就要设计让停车的人流很快找到百货，找到超市，开车人要很容易找到你的店。

　　第二块状为主。做了这么多年的经营，我感觉到做购物中心做块状比较好，最好不要做长条的，人流从这头到那头没有交流，围着一圈走，或者拐弯走，人气能够兜得住，滞留时间长。

　　第三不留死角。千万不要走到头再折回来，这条路就死了。店租不上价，也卖不上价。一定不要有死角，宁可使用率降低一点也要做到路路相通，而且进来的人很容易看到垂直交通体系。

　　第四小店优先。并不因为是主力店就放在最好位置，恰恰把不容易卖不容易租比较差的位置给主力店去做，反正主力店租金不是太高，但是它稳定、招人气。珠宝店美容店之类利润高，我们把最好的位置，人流最容易到达的位置给他们。我们计划从20**年开始只租不卖，一定要把最好的位置留给小店，以提高整个回报率。

　　（四）主力店进驻

　　购物中心能不能成功很重要的是能不能招到有号召力的品牌主力店。主力店进来两大好处，第一人气保证。沃尔玛、时代华纳、麦当劳、肯德基这些品牌就是号召力。第二是永续经营的保证。一般一个购物中心要成熟没有三年是不行的，刚开业头一年头两年比较冷清，这有一个过程。小的店只能同甘，不能共苦。需要守半年的时候，他三个月不挣钱就跑了，所以光租小店不行，至少有一半面积租给有品牌的主力店，它能守得住，即使不好也能调整。比如必胜客进中国的时候叫比萨，进中国整整五年亏损，百胜集团委托美国知名公司调查，通过多个城市十几万人次调查，得出结论一要调整口味，二要改更中国化一点的名字。后来把颜色和名字改了，味道也调了。以后4年时间，200家店开起来了，而且每个店都火，非常成功。品牌主力店有调整力，做的不好自己调整，小店行吗？不行就走了。

　　我看过台湾第一家SHOPPING MALL台茂购物中心，开业时候非常火。开业那天台北国际机场停飞四个小时，因为是台湾第一个购物中心，所有人都去，车队排出几公里，路全堵死了。从市区到机场去的人，包括驾驶员都去不了，所以出港航班停飞四个小时，但是现在这个购物中心在走下坡，就是建设的时候没有安排主力店，只有一个超市，七层全部是小店。火的时候，小店找关系进去，但是小店都卖同样的东西，老百姓新鲜劲一过，觉得开车那么远也没什么特色，跟城里面差不多，没有吸引力了。经营一差，小店就跑了。又找第二批小店过来，不行又跑了。所以台茂购物中心处在不断招店不断出走的恶性循环中，租金也越来越便宜。

　　（五）以租为主

　　做购物中心**一开始卖部分铺，现在看不行，卖了以后经营很混乱，很多投资者回报期望值太高，一年百分之七、八的回报率都不满意。现在分析看，卖铺实际上是牺牲长期利益换取短期利益。以后做购物中心一定要只租不卖，卖了以后弊端毛病全来了，这一片区域做服装，他给你开一个卖小快餐的，全都影响了，很难保证整体性经营。

　　（六）物业管理

　　购物中心物业管理非常重要，物业管理能解决两方面问题，第一是提升租金，物业管理越好，品质越好，租金越高。第二、长期旺场经营要靠物业管理。

　　做什么事情，最重要的是要有人执行，战略再好也需要有人执行，执行是非常重要的。韦尔奇先生曾经说过这样两句话"有想法就是英雄，最伟大的是执行"。全球为什么都叫首席执行官，不叫首席战略官？因为战略要靠执行层面贯彻，决定经营业绩差异的并不是战略而是执行力。战略设计再好，标准设计再好，如果没有执行力，没有人执行贯彻做下去就是白扯。战略这个东西基本是大同小异的，中国几万个企业能出几万个战略吗？战略是基本相同的，想法也是基本相同的，最终就是看执行层面怎样，你能不能执行下去。

我的自我定位是企业家，实实在在把执行做好就发展上去了，购物中心每年七、八个做下去，到20**年我可以做到1千万平米。

　　四、**的订单地产与企业创新

　　（一）**是一个具有创新传统的企业

　　举三方面例子说明。

　　**是中国第一家搞规模旧区改造的企业

　　**从19*开始就在大连市搞大规模旧区拆迁改造。当时我们名字不叫**，名字也是花1千块钱征集来的，原来叫西岗住宅开发。当时是我们自己搞的公司，没有准生证，那时有计划指标才能批地，我们基本上是年年买计划指标，拿了计划指标申请地，好地也不能批给我们。当时市政府旁边有一块地，多年计划改造。占地面积8万平方米，要动迁近千户居民。市政府让直属三家企业改造，找一家说亏损，再找一家也说亏损，都不去，为什么？当时大连市最高房价1200块，按照这个价钱计算确实是亏损，规划局找我们问要不要这地，我们说要。要了地以后公司反对声很大，我就跟大家算帐，1200元是亏损，我们卖1500还亏不亏损？但是凭什么卖1500元，要知道*，这在全国都是天价 。我们就动脑筋搞点创新。第一做三件套卫生间，当时县团级以上才允许住带洗手间的房子，我们洗手间做到6平方米。另外计划经济时代盖房子用的是苏联图纸，没有厅，我们就设计客厅还设计相当部分大客厅，厅有窗户，现在讲就是四明概念。当时住房面积限制非常严，我们就把面积设计较大，三房120平方米，四房140平方米，最低85平方米以上。

　　实际上就小小三点创新，1600块一平方米，二个月全卖光。而且居然好几个副市级的领导买房子，很多人一看都说好。这一单挣了一千多万，这是**掘的第一桶金。从中我们发现一个秘密，市中心房子好卖，所以**前几年基本上在城里面开发。而且92年搞了全国最大旧区改造项目大连市新开路小区，总规划面积八十几万平方米，当时在全国是罕见的，企业由此奠定了发展的基础。

　　**是最早跨区域开发的企业。

　　1992年就去了广州。由于我们比较早的实行跨区域发展，到现在**保持了三个全国之最，第一是跨区域开发最多，在25个城市开发，中国最多。另外我们每年开发面积最大，一年300万平米左右，而且越做越大。第三销售额最大，我们房地产这一块一年超过70亿销售额。

　　**在中国首创商业地产

　　商业地产的概念也是**提出来的，订单地产概念也是**推广的，现在是中国商业地产做得规模最大的企业。

　　除了以上三点，**还做了很多第一，比如第一个做欧式住宅社区、第一个使用塑钢门窗、第一个做节能住宅，等等。所以**是具有创新传统的企业。

　　（二）创新能力是**的核心竞争力

　　核心竞争力在全国，尤其是企业界争论比较大，有的说这个是核心竞争力，有的说那个是核心竞争力。其实我觉得核心竞争力是不用争论的，行业不同，区域不同、企业不同可以有不同的核心竞争力，甚至可以说每个企业都有自己的核心竞争力。我认为**核心竞争力有两条。

　　一是盈利能力。

　　我们强调盈利，不做亏损的事情，企业就是要赚钱，不赚钱就是违背了做企业的职业道德。我们提出口号**要开发抗跌性产品，有盈利空间才做。做商业地产也是看盈利能力，能够带来持续稳定的现金流。**开发到现在约有100个楼盘，没有一单是亏损楼盘，没有一单是死盘，就是前期目的明确，不赚钱不做，盈利小不做。我觉得盈利能力是**的核心竞争力。我在公司经常讲一句话，做100亿一个亿利润和做10个亿一个亿利润，一定是做10个亿的企业优秀。

　　二是创新能力。

　　正是靠创新求异，使我们领先一点，即使年开发300万平米，到现在竣工一年以上的空置房为零，**现在是竣工一个盘销售清一个盘。我经常讲一句话，"销售为首，现金为王"。盖房子不叫本事，盖好房子叫小本事，只有盖好房子卖好房子才叫真正的本事。我在企业一是抓发展，一是抓销售。我的两个副总裁，一个管住宅发展，一个管商业发展，我每天晚上问一遍销售状况，随时随地问下面总经理，今天卖得怎么样？董事长打电话下去就是一种敦促作用，他们都知道我这习惯。所以任何时候老总都要清楚，销售多少，应收款多少。正因为这些思路加上我们这些创新，使**现在保持着竣工房零空置。

　　创新的同时我们十分强调工程质量。从1996年到现在，始终保持工程质量全优。我们开发的商品房没有合格产品，都是优良品以上，而且拥有好几个鲁班奖，还有好多省优产品。这种追求质量加上适当创新，保证楼盘卖的非常好，现在可以这么讲，从南边的昆明到最北边的哈尔滨，从上海到北京，凡是我们推出的楼盘都卖的非常好。

　　（三）**形成机制创新

　　**有创新传统说明我们的创新不是靠外力推动，不是靠高层推动，很大原因是我们自己形成了一定的机制创新能力。创新最核心的东西是机制创新，形成一种惯性作用。**形成机制创新有两个表现。一是**的企业制度支持创新，比如我们所有项目开工之前要签目标责任制，这里面对创新就会有要求，而且与奖励挂钩。我们每年评选一个优秀楼盘，优秀楼盘就是创新楼盘。住宅地产每年十来个楼盘，商业地产十来个楼盘，每年各评选一个，评上就有精神和物质的奖励。

　　二是**的文化鼓励创新。主要两条。一条全员创新意识比较浓。企业鼓励求异思维，第二条创新允许失败，这也是企业文化的一方面。我们跨区域发展第一单是失败的，但并没有打击我们跨区域的信心。总结总结又走出去，正是这种不怕失败允许失败的精神，创新才能坚持下去，不然一失败就不敢做了，创新就不能持久。商业地产我们第一个长春项目，也不是成功的，一开始营销管理不规范，最后造成很多毛病。从那以后我们吸取了教训，制定了商业营销规定。我跟大家讲这是好事，第一单做坏了事情就露出来，解决了问题才会有今天十多个购物中心的发展。创新是什么？创新就是冒险，要有冒险精神。先行者绝大部分会成为先烈，少部分会成为先进。当然冒险不是蛮干，这是有区别的，但做企业一定要有适度冒险精神，如果做企业心态非常稳，这个企业不可能做大，不可能持续进步。

　　（四）**对企业创新的几点体会

　　第一企业创新的根本是机制创新，企业创新要想形成持续创新最根本的是要解决机制创新，靠机制推动不是靠外力推动创新才能持续。

　　第二创新的核心是思想创新。说穿了就是解放思想，敢于求异思维。中华民族教育传统就是求同思维，必须意见一致，所以我跟员工说我希望你们求异思维，你不要跟大家一样。

　　第三创新是一个持续完善的过程，绝对不会是点子主义，不是灵感的闪现，创新不是策划出来的。就从我们订单地产的发展看，一开始想和沃尔玛合作，后来多几家合作，做了单店又创新做组合店。需要在实践当中不断完善不断琢磨，任何一个领先企业的创新都是持续完善的过程。

　　第四创新要合理适度。不能为了创新而创新，不能过度创新，创新是好的，但

是不能过度，真理和错误往往就是一小步，过度创新就走向反面了。对企业的设计、经营的发展一定要结合国情、结合市情、结合企业把握好这个度。举一个例子，美国99年破产的铱星公司，发了55颗卫星，全球只有千分之一的地方不能覆盖，真正的全球通，但是它的创新超出了的人们消费水平，买一个手机20多万，一个月话费1万多块，市场不接受，全球只卖了20多万部电话就卖不出去了，最后没有办法生存只好破产。所以不能觉得一切创新就是好事，要看适不适合自己的情况，适不适合市场的情况。

篇2：订单地产企业创新

　　订单地产与企业创新

　　一、**订单地产概念

　　**订单地产的概念，主要是四个方面：联合协议、共同参与、平均租金、先租后建。

　　联合协议。经过几年发展，我们现在和全球12家跨国企业、其中8家是世界500强流通零售企业，签订了联合发展协议，约定了很多的条款，包括目标城市的选择、面积的要求、租金条件等等。

　　共同参与主要是三个方面。一是城市的选择，进哪个城市大家需要有一个协调，不能说你想去就去哪儿。第二是地块选择，我们把地选完以后要沟通，大家对地块进行确认。第三是规划设计与技术方面的对接，每一个店层高、面积、设备都要事先约定好。共同参与的结果是使我们的项目在开发之前就获得合作伙伴的认可。

　　第三是平均租金。我们第一个长春商业地产项目，和沃尔玛的合同光租金就整整谈了六个多月。而且我们长春项目仅仅是个单店，后来做的综合购物中心差不多有6-8个主力店，如果照这样谈合同，可能一个项目一年时间就过去了，这就制约我们快速发展。于是我们跟所有跨国企业建议，能不能把中国的城市划定为两个等级，北京上海广州深圳等城市第一等，剩下都算第二等，一等多少租金，二等多少租金事先规定好。这样合同洽谈的时间大大减少。这是我们两年多时间能在中国快速发展的决定性因素。

　　第四是先租后建。面积、城市、租金都确定，开工之前先签一个协议，然后再投入建设。我们把上述四个方面合在一起取了一个名字，叫做订单地产。

　　我们在全国首创了订单商业地产概念，也促进了自己的发展。从20**年到现在做了两年时间，目前全国跨区域做购物中心的企业仅**一家。我们的创新获得了市场大的空间和好的利润。如果竞争对手上来，我们已经做了很多，这样在租金的空间上，我们还有优惠余地，还有与对手竞争的优势。

　　二、**为什么搞订单地产

　　一是百年企业的战略需要

　　**是中国第一家提出做百年企业的房地产企业。国际上对企业有一个划分，十年以下的叫短寿企业，10年到40年的叫中寿企业，40年以上叫长寿企业。**15年历史，已经进入中寿，基本完成了资本原始积累。企业怎么发展，还需要怎么做？这是我们必须面对的问题，我们经过讨论统一思想就是**要做百年老店，用一个长远目标激励大家。百年企业最核心的是三个方面：首先是物质基础，然后是制度设计，第三是企业文化。企业文化是一个企业尤其是一个想做的长一点的企业用来凝聚人心，统领思想，持续发展很重要的东西，我在很多年前就说，人生追求的最高境界是精神追求，企业经营的最高层次是经营文化。

　　制度设计大家也很清楚，没有现代企业制度保障，管理上一塌糊涂，企业不能走远。

　　百年企业物质基础可以总结很多，我们集团概括为一句话--长期稳定的现金流，不但有现金流而且长期稳定。我们为什么要做购物中心，很重要的就是要追求长期现金流。**做了15年，已经是一个品牌企业，尽管如此，我们发现住宅地产现金流不稳定，政策制约非常大。靠什么解决稳定现金流？分析来分析去就是做收租物业。提出两个口号，一是做大项目，项目越大风险越小；二是向500强收租。根据这个思想我们找到沃尔玛，在长春做的第一个项目成功，一算帐觉得很好，一个店一年租金收几千万，由此我们决定，就照这个模式做。

　　二是入世后竞争带来商业变革的要求

　　中国零售业存在三大弊端。第一是体制不顺，第二是单打独斗，第三是业态单一。

　　体制不顺。中国现在占主导地位的还是国有商业企业，全球零售业基本上都是私营企业在做，国有企业体制适应不了激烈市场竞争。即便现在做得好的集团，比如上海华联、大商集团和北京华联，都存在很大问题，都在进行体制改造和国有股退出，我相信五年左右中国国有商业会基本退出零售竞争领域。

　　单打独斗。中国零售业每个店基本都是单打独斗，现在全球零售业最大特点就是连锁经营，从区域连锁到国家连锁到全球连锁，这是今后商业发展最主要的方向，只有连锁才能做到集中采购，才能降低价格，才有竞争力。沃尔玛家乐福为什么厉害，就是集中采购，天天平价。

　　业态单一。中国商业很少有适应现在人们"一站式"购物需求的综合购物中心。加入WTO后中国对全球开放零售业，随着跨国零售企业的进来，国际上流行的业态已经开始进入中国。**建一站式购物中心，适应了人们的需要，适应现在商业业态变革的形势要求。上海、沈阳、宁波**的购物中心，每一个项目有八至十个主力店，有百货、超市、家居、多厅影院、美食广场、图书超市等不同业态，再加上一、二百家小的服装店，花店等等。每个购物中心有很大的停车场，老百姓进这个店，把这个店逛完，一天时间都不够，它可以满足不同层次不同年龄段人群的购物需求。这种业态我相信会是中国商业业态最主要的发展态势。

　　三是订单地产适应跨国企业经营规律

　　大型企业跨国跨地区发展基本是租店经营，比如美国百盛集团、中国熟悉的肯德基和必胜客，在中国已经开了1千家店只买了一家店。沃尔玛在全球有4千多家店，自己拥有产权的不到1千家，而且都是在美国本土。所有跨国企业，除了制造业以外，凡是做经营做流通做金融的都是租，只租不买。我们给它们做订单地产，适应他们的发展规律，某种程度也是市场细分的结果。**是做地产起家的，七、八百员工全是这方面的行家里手，但是我们对经营不明白，而跨国企业造房子不如我们精通，所以我们造房子他们在租店经营，这是市场细分的结果。

　　四是市场空间大，可以做大企业

　　美国2亿人，有1万多个购物中心，澳大利亚2000万人，有500个购物中心，中国有13亿人，现在人均收入水平很低，但是到20**年，中国收入达到新加坡现在的水平，至少有2万个购物中心的建设空间，打一个折扣至少也是一万个。因此中国做购物中心市场空间比较大，**进入这个行业可以做大，符合我们要做百年企业、规模企业的思想。

　　五是订单地产利国利民

　　**购物中心开工的15个，报建的有10个，这25个购物中心都获得地方政府优惠政策的支持，因为**做这个东西有四大好处，我们叫做四大工程。

　　第一是就业工程。我们的购物中心里最大可以新增1万人就业，最小的也有6、7千人就业，这符合中国国情，尤其是现在中央政府号召就业优先，它的好处就更突出了。

　　第二是税收工程。任何一个购物中心开业以后每年有几千万的税收，大的就过亿，百姓喜欢政府也喜欢。

　　第三是提升城市商业水准。我们的项目让所在城市的商业水准跟国际接轨，而且带进去的零售商，一般是500强企业，对政府招商引资是非常重要的。

　　第四是购物中心成为城市标志性建筑，提升城市形象。

　　三、**订单地产的运作模式

　　**订单地产的运作模式，可

以概括为六大要素。

　　（一）结合实际。

　　做任何事情你都不能简单的克隆，必须创新学习，比如购物中心我去国外看过，除了法国和澳大利亚有少数三五家购物中心在城区边缘，全部都是在远郊，购物广场外露天停车不收钱。为什么？地便宜。我们中国能不能照搬这东西？不能照搬。

　　第一中国交通条件不允许。我认为中国只能发展大交通，中国不能敞开发展私家车，将来肯定是有限制的发展。北京二百万辆车就弄成现在这样。中国虽然有960万平方公里土地，但真正能用的也就1/10，大多数是丘陵、山地等，中国土地太紧张，所以中国绝对不能敞开发展私家车，也不可能像国外似的，到郊外随便征1000亩地搞购物中心。

　　第二是中国人的消费心理。虽然人们有车了，但在廊坊建购物中心，北京人也还是不愿意去。亚洲大型购物中心基本都在城里面，亚洲人、中国人好热闹不喜欢冷清，购物不完全是购物行为，还有情感交流是快乐的事情，买百货叫逛，女的进去逛，两小时出来什么也没买，这是中国人的天性，老外没这个，一去买一周的东西回来了，就再不去了。所以我们认为中国不可能走国外购物中心的发展道路，现在**做的购物中心基本上都是在城区，部分在商业核心区，很受欢迎。

　　（二）准确选址

　　房地产业有一句名言，第一是地段，第二是地段，第三还是地段，商业经营有句话叫一步差三成，差一步，两个店卖同样的东西业绩可能差3成。

　　如何选址，第一看传统，它是传统商业的地段。最好不要去新创造商气。商业地段商气形成最重要的是历史，而不是购物中心多大，建的档次多高。心理上觉得那地方值得去，买东西他就去了，这是历史的心理作用。

　　第二看租金，或者是预期租金比较高的地方。我们到很多城市发现，有地方你觉得不起眼，不怎么样，租金却很高，比如青岛我们一开始选中山路，但最后选址在台东三路，乍一看档次不是很高，房子比较破旧，但一调查那地方租金最贵，什么原因？因为卖大路货，东西越便宜人越多。

　　第三看交通。购物中心一定要两边或者四边都是大马路，因为我们购物中心停车位最少是几百个，多的几千个，这对交通的影响非常大。

　　第四看周边人口。现在周边人口一定要多，而且居住人口占大多数。这点很重要，因为购物中心服务半径原则上5公里到10公里，所以周边人口多少非常重要。

　　第五看规划。比如我们在宁波的购物中心现在不是很旺的地段，但是我们决定去做。因为是新规划开发区，是城市发展方向。行政中心搬过去了，整个25栋楼，周边规划正在建一个大学城，包括全国首家境外办的大学。我们购物中心建设要两年，等建设起来，周边人口起码50万。长远看宁波这个购物中心可能是效益最好的。

　　（三）规划为本

　　一个项目除了把地选好之后能不能成功很重要的是规划。尤其现在**做的购物中心有一个特点，就是我们要卖一点，这也是不得已而为之。中国没有房地产信托，也没有房地产基金，所以我们没办法只好卖一点，比如投资10个亿，卖铺收回5个亿，剩下的可能四、五年把投资收回来，如果一点不卖负债率就太高了，银行更不借给你钱。

　　第一交通优先。首先看交通，出入口怎样便捷，停车怎么到达各个店。我们现在做的都是地下停车，就要设计让停车的人流很快找到百货，找到超市，开车人要很容易找到你的店。

　　第二块状为主。做了这么多年的经营，我感觉到做购物中心做块状比较好，最好不要做长条的，人流从这头到那头没有交流，围着一圈走，或者拐弯走，人气能够兜得住，滞留时间长。

　　第三不留死角。千万不要走到头再折回来，这条路就死了。店租不上价，也卖不上价。一定不要有死角，宁可使用率降低一点也要做到路路相通，而且进来的人很容易看到垂直交通体系。

　　第四小店优先。并不因为是主力店就放在最好位置，恰恰把不容易卖不容易租比较差的位置给主力店去做，反正主力店租金不是太高，但是它稳定、招人气。珠宝店美容店之类利润高，我们把最好的位置，人流最容易到达的位置给他们。我们计划从20**年开始只租不卖，一定要把最好的位置留给小店，以提高整个回报率。

　　（四）主力店进驻

　　购物中心能不能成功很重要的是能不能招到有号召力的品牌主力店。主力店进来两大好处，第一人气保证。沃尔玛、时代华纳、麦当劳、肯德基这些品牌就是号召力。第二是永续经营的保证。一般一个购物中心要成熟没有三年是不行的，刚开业头一年头两年比较冷清，这有一个过程。小的店只能同甘，不能共苦。需要守半年的时候，他三个月不挣钱就跑了，所以光租小店不行，至少有一半面积租给有品牌的主力店，它能守得住，即使不好也能调整。比如必胜客进中国的时候叫比萨，进中国整整五年亏损，百胜集团委托美国知名公司调查，通过多个城市十几万人次调查，得出结论一要调整口味，二要改更中国化一点的名字。后来把颜色和名字改了，味道也调了。以后4年时间，200家店开起来了，而且每个店都火，非常成功。品牌主力店有调整力，做的不好自己调整，小店行吗？不行就走了。

　　我看过台湾第一家SHOPPING MALL台茂购物中心，开业时候非常火。开业那天台北国际机场停飞四个小时，因为是台湾第一个购物中心，所有人都去，车队排出几公里，路全堵死了。从市区到机场去的人，包括驾驶员都去不了，所以出港航班停飞四个小时，但是现在这个购物中心在走下坡，就是建设的时候没有安排主力店，只有一个超市，七层全部是小店。火的时候，小店找关系进去，但是小店都卖同样的东西，老百姓新鲜劲一过，觉得开车那么远也没什么特色，跟城里面差不多，没有吸引力了。经营一差，小店就跑了。又找第二批小店过来，不行又跑了。所以台茂购物中心处在不断招店不断出走的恶性循环中，租金也越来越便宜。

　　（五）以租为主

　　做购物中心**一开始卖部分铺，现在看不行，卖了以后经营很混乱，很多投资者回报期望值太高，一年百分之七、八的回报率都不满意。现在分析看，卖铺实际上是牺牲长期利益换取短期利益。以后做购物中心一定要只租不卖，卖了以后弊端毛病全来了，这一片区域做服装，他给你开一个卖小快餐的，全都影响了，很难保证整体性经营。

　　（六）物业管理

　　购物中心物业管理非常重要，物业管理能解决两方面问题，第一是提升租金，物业管理越好，品质越好，租金越高。第二、长期旺场经营要靠物业管理。

　　做什么事情，最重要的是要有人执行，战略再好也需要有人执行，执行是非常重要的。韦尔奇先生曾经说过这样两句话"有想法就是英雄，最伟大的是执行"。全球为什么都叫首席执行官，不叫首席战略官？因为战略要靠执行层面贯彻，决定经营业绩差异的并不是战略而是执行力。战略设计再好，标准设计再好，如果没有执行力，没有人执行贯彻做下去就是白扯。战略这个东西基本是大同小异的，中国几万个企业能出几万个战略吗？战略是基本相同的，想法也是基本相同的，最终就是看执行层面怎样，你能不能执行下去。

我的自我定位是企业家，实实在在把执行做好就发展上去了，购物中心每年七、八个做下去，到20**年我可以做到1千万平米。

　　四、**的订单地产与企业创新

　　（一）**是一个具有创新传统的企业

　　举三方面例子说明。

　　**是中国第一家搞规模旧区改造的企业

　　**从19*开始就在大连市搞大规模旧区拆迁改造。当时我们名字不叫**，名字也是花1千块钱征集来的，原来叫西岗住宅开发。当时是我们自己搞的公司，没有准生证，那时有计划指标才能批地，我们基本上是年年买计划指标，拿了计划指标申请地，好地也不能批给我们。当时市政府旁边有一块地，多年计划改造。占地面积8万平方米，要动迁近千户居民。市政府让直属三家企业改造，找一家说亏损，再找一家也说亏损，都不去，为什么？当时大连市最高房价1200块，按照这个价钱计算确实是亏损，规划局找我们问要不要这地，我们说要。要了地以后公司反对声很大，我就跟大家算帐，1200元是亏损，我们卖1500还亏不亏损？但是凭什么卖1500元，要知道*，这在全国都是天价 。我们就动脑筋搞点创新。第一做三件套卫生间，当时县团级以上才允许住带洗手间的房子，我们洗手间做到6平方米。另外计划经济时代盖房子用的是苏联图纸，没有厅，我们就设计客厅还设计相当部分大客厅，厅有窗户，现在讲就是四明概念。当时住房面积限制非常严，我们就把面积设计较大，三房120平方米，四房140平方米，最低85平方米以上。

　　实际上就小小三点创新，1600块一平方米，二个月全卖光。而且居然好几个副市级的领导买房子，很多人一看都说好。这一单挣了一千多万，这是**掘的第一桶金。从中我们发现一个秘密，市中心房子好卖，所以**前几年基本上在城里面开发。而且92年搞了全国最大旧区改造项目大连市新开路小区，总规划面积八十几万平方米，当时在全国是罕见的，企业由此奠定了发展的基础。

　　**是最早跨区域开发的企业。

　　1992年就去了广州。由于我们比较早的实行跨区域发展，到现在**保持了三个全国之最，第一是跨区域开发最多，在25个城市开发，中国最多。另外我们每年开发面积最大，一年300万平米左右，而且越做越大。第三销售额最大，我们房地产这一块一年超过70亿销售额。

　　**在中国首创商业地产

　　商业地产的概念也是**提出来的，订单地产概念也是**推广的，现在是中国商业地产做得规模最大的企业。

　　除了以上三点，**还做了很多第一，比如第一个做欧式住宅社区、第一个使用塑钢门窗、第一个做节能住宅，等等。所以**是具有创新传统的企业。

　　（二）创新能力是**的核心竞争力

　　核心竞争力在全国，尤其是企业界争论比较大，有的说这个是核心竞争力，有的说那个是核心竞争力。其实我觉得核心竞争力是不用争论的，行业不同，区域不同、企业不同可以有不同的核心竞争力，甚至可以说每个企业都有自己的核心竞争力。我认为**核心竞争力有两条。

　　一是盈利能力。

　　我们强调盈利，不做亏损的事情，企业就是要赚钱，不赚钱就是违背了做企业的职业道德。我们提出口号**要开发抗跌性产品，有盈利空间才做。做商业地产也是看盈利能力，能够带来持续稳定的现金流。**开发到现在约有100个楼盘，没有一单是亏损楼盘，没有一单是死盘，就是前期目的明确，不赚钱不做，盈利小不做。我觉得盈利能力是**的核心竞争力。我在公司经常讲一句话，做100亿一个亿利润和做10个亿一个亿利润，一定是做10个亿的企业优秀。

　　二是创新能力。

　　正是靠创新求异，使我们领先一点，即使年开发300万平米，到现在竣工一年以上的空置房为零，**现在是竣工一个盘销售清一个盘。我经常讲一句话，"销售为首，现金为王"。盖房子不叫本事，盖好房子叫小本事，只有盖好房子卖好房子才叫真正的本事。我在企业一是抓发展，一是抓销售。我的两个副总裁，一个管住宅发展，一个管商业发展，我每天晚上问一遍销售状况，随时随地问下面总经理，今天卖得怎么样？董事长打电话下去就是一种敦促作用，他们都知道我这习惯。所以任何时候老总都要清楚，销售多少，应收款多少。正因为这些思路加上我们这些创新，使**现在保持着竣工房零空置。

　　创新的同时我们十分强调工程质量。从1996年到现在，始终保持工程质量全优。我们开发的商品房没有合格产品，都是优良品以上，而且拥有好几个鲁班奖，还有好多省优产品。这种追求质量加上适当创新，保证楼盘卖的非常好，现在可以这么讲，从南边的昆明到最北边的哈尔滨，从上海到北京，凡是我们推出的楼盘都卖的非常好。

　　（三）**形成机制创新

　　**有创新传统说明我们的创新不是靠外力推动，不是靠高层推动，很大原因是我们自己形成了一定的机制创新能力。创新最核心的东西是机制创新，形成一种惯性作用。**形成机制创新有两个表现。一是**的企业制度支持创新，比如我们所有项目开工之前要签目标责任制，这里面对创新就会有要求，而且与奖励挂钩。我们每年评选一个优秀楼盘，优秀楼盘就是创新楼盘。住宅地产每年十来个楼盘，商业地产十来个楼盘，每年各评选一个，评上就有精神和物质的奖励。

　　二是**的文化鼓励创新。主要两条。一条全员创新意识比较浓。企业鼓励求异思维，第二条创新允许失败，这也是企业文化的一方面。我们跨区域发展第一单是失败的，但并没有打击我们跨区域的信心。总结总结又走出去，正是这种不怕失败允许失败的精神，创新才能坚持下去，不然一失败就不敢做了，创新就不能持久。商业地产我们第一个长春项目，也不是成功的，一开始营销管理不规范，最后造成很多毛病。从那以后我们吸取了教训，制定了商业营销规定。我跟大家讲这是好事，第一单做坏了事情就露出来，解决了问题才会有今天十多个购物中心的发展。创新是什么？创新就是冒险，要有冒险精神。先行者绝大部分会成为先烈，少部分会成为先进。当然冒险不是蛮干，这是有区别的，但做企业一定要有适度冒险精神，如果做企业心态非常稳，这个企业不可能做大，不可能持续进步。

　　（四）**对企业创新的几点体会

　　第一企业创新的根本是机制创新，企业创新要想形成持续创新最根本的是要解决机制创新，靠机制推动不是靠外力推动创新才能持续。

　　第二创新的核心是思想创新。说穿了就是解放思想，敢于求异思维。中华民族教育传统就是求同思维，必须意见一致，所以我跟员工说我希望你们求异思维，你不要跟大家一样。

　　第三创新是一个持续完善的过程，绝对不会是点子主义，不是灵感的闪现，创新不是策划出来的。就从我们订单地产的发展看，一开始想和沃尔玛合作，后来多几家合作，做了单店又创新做组合店。需要在实践当中不断完善不断琢磨，任何一个领先企业的创新都是持续完善的过程。

　　第四创新要合理适度。不能为了创新而创新，不能过度创新，创新是好的，但

是不能过度，真理和错误往往就是一小步，过度创新就走向反面了。对企业的设计、经营的发展一定要结合国情、结合市情、结合企业把握好这个度。举一个例子，美国99年破产的铱星公司，发了55颗卫星，全球只有千分之一的地方不能覆盖，真正的全球通，但是它的创新超出了的人们消费水平，买一个手机20多万，一个月话费1万多块，市场不接受，全球只卖了20多万部电话就卖不出去了，最后没有办法生存只好破产。所以不能觉得一切创新就是好事，要看适不适合自己的情况，适不适合市场的情况。

篇3：完善基础管理创新服务观念

　　完善基础管理，创新服务观念。

　　管理处要高效的完成小区的日常基础服务工作，如：保洁、绿化、工程维修等，保证小区时刻处于优秀的状态，时刻的让服务人员保持高昂的工作激情。

　　(一)、服务观念的创新。物业管理要彻底的改变说教式的和近乎死板的服务方式。要把“被动式的服务”转化成为“主动式的服务”。要在员工的入职之初和管理处的日常培训中，给员工灌输“认同工作、主动付出、被动收获、从而感恩”的心态。可用“行百里者半九十”的理论跟他们沟通：对待一项工作，除了付出，还要学会坚持，这样才能成功!引导员工给自己定好位，树立为业主服务的主动意识，那么余下的问题就有可能迎刃而解。

　　(二)、管理处要针对业主关注的不同点制定不同的服务方案。物业管理提供的是服务，是无形的产品。比如，小区年迈的老人，他们的身体或腿脚往往不方便，这个时候，我们就要要求我们的员工，要记得他们住在那一栋，为他们提供一切必要的帮助，老人带东西的时候，我们尽一切力量帮助他们提东西，护送他们回家;有些老人在小区会过的比较孤单，我们的员工就要时时的留意他们的心态，这个时候，我们的员工就不仅仅是服务人员了，同时也要承担着心理辅导师的作用，我们要尽可能陪老人聊天，聊家常，通过谈话了解老人的心态，尽自己、尽物业管理处的能力去帮助老人解决问题。只要老人开心，他们的子女往往会爱屋及乌，一般情况下不会对物业管理处有过多的不满。

　　(三)、只有真正的了解了业户的需求，有针对性去改正以前的工作方式，去迎合业主的真正需求，尽最大的努力让业户满意，只有这样才能取得最好的效果。