篇2：花园小区商铺装修规范建议

　　关于花园小区商铺装修规范的建议

　　尊敬的公司领导：

　　鉴于目前商铺已开始进入陆续装修阶段，为不影响小区整体外观及设备功能正常使用，现对商铺装修规范问题提出以下几点建议：

　　一、消防喷淋头和烟感按消防局要求外露在天花板上；

　　二、商铺玻璃门可根据业主需要进行改装为其它样式玻璃门，但不能改变原安装水平线位置；

　　三、如需装卷帘门只允许内装，颜色统一为乳白色；

　　四、外墙广告只限装在柱间圆拱上方的长方形框内，不允许扩大。

　　注：以上建议是在参考了**城、**湾、**岸、**城等楼盘商铺装修标准的基础上结合新澳的实际情况拟定，适合与否，请领导审阅修改！

　　**物业**项目

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篇3：物业公司安全部管理现状建议

　　物业公司安全部管理现状及建议

　　(1)关于人员流动较大的问题，我认为最为关键的还是个人心态端正不端正，有没有一个长期发展的打算。我个人认为离开公司时间长短并不代表其内心是真正愿意为公司长期服务奉献，并不可能就认可公司的发展理念，对公司就会有认同感和归属感。如何尽可能实现这些，我感觉可以从工资待遇方面入手，底薪已定很难改变，但其它待遇方面可以灵活机动吗？公司要想留住人，必须先营造栓心留人环境和大的氛围．比如从员工伙食、住宿、员工活动等方面做一些事，从而使大家感觉公司对自己很重视。其实当工资能满足个人生存需要时，大家想的更多的是公司关心自己吗，自己为公司付出了公司会肯定吗，公司今后能否为员工提供展现自我的平台！

　　（２）关于人员招聘、培训、储备方面存在的问题和个人的一些想法：招聘到合适的人员的确很难，我们也想了许多办法（拓宽招聘渠道），但治标不治本，关键还是要让员工能心悦诚服、长期在公司干下去，降底离职率。安全员的招聘标准我们已明确，现实去操作也有一定的难度。比如拿退伍军人来讲，军事素质不错的可能个人修养不怎么样；没有当过兵的个人修养、特长方面着实可以但军事、体能就不一定会如人意。所以也就存在公司与人员之间相互选择的问题，说到取舍，还是应该以公司大局为重，综合衡量，宁缺毋滥。培训这方面从目前情况来说，一个星期的时间已经足够，重难点在于我们培训后，如何维持其效果。在培训内容上我们可以有目的、有计划的将公司企业文化、应知应会、组织构架、安全专业方面知识多灌输些，但队员在培训期间掌握了，怎么保证其持续理解这些内容？同时如何让培训充满趣味性，实用性，也一直有待解决！

　　（３）关于安全员职业规划方面，我们感觉公司体系里面的制度很好，但时间和跨度是不是有点长，其实公司可以考虑某些工作、能力、素质都不错的员工的合理要求，比如说外派交流学习、有其它方面技术特长的通过公司专业考核，完全可以转型。以人定岗和以岗定人相结合，关键还是看我们的员工是不是具备与岗位相符的能力、素质，用人所长、用人所愿，也一直是我们公司所提倡的。

　　（４）关于班组长在管理中的作用发挥，我想作为一班之长，应该是团队的主心骨，如何使团队具备凝聚力和战斗力，是每个班长都必须考虑的问题。打铁还须自身硬！班长在日常生活、工作、训练中都应该以身作则、身先士卒，应以自身的模范带头作用来影响其他班员，从而为大家营照团结、奋发向上，有荣誉感、有责任感的上进班级体。同时作为一名称职的班长，还要能够听得进他人的意见，不独断专行，要关心班员，成为他们的朋友而不是上级（工作外）。另外我们的班长，还应该在信息上与班员保持一致，不能搞信息封锁，起到良好的上传下达的作用。

　　（５）80年代大多家庭是独身子女，一般都是娇生惯养，很少能吃苦耐劳，干工作不是很塌实，大部分显的心浮气燥，不能够专一长久的从事一份工作。半封闭式的管理对于我们的职业来说是必须的，在制度化、规范化的模式中生活，有助于我们形成雷厉风行、令行禁止的工作作风。从公司现状来看实行半封闭式管理人员在位率、岗位处突能力都是比较令人满意的，所以从长远着想，从对员工负责的角度考虑，半封闭式的管理势在必行，必须坚持下去。班组长的管理方式应更加人性化、合理化，不应以权压人、独断专行，要明白自己的职务与职责是相对等的，更是为所有班员服务而设的，要俯下身子干工作，不摆架子。在工作中对事不对人、不搞老乡观念，依公司的管理规定办事，确保大家在一个公正、公平、公开、健康向上的班集体中愉快的生活、开心的工作。

　　以上属个人意见，谨请参考！

源自于建筑资料

篇4：公司人力资源工作分析诊断问题建议汇报

　　公司人力资源工作分析诊断问题及建议汇报

　　历时约2个月，对管理部、销售部、工程部、财务部和采购部40余岗位相关人员进行了工作分析，按“本人填写—管理部汇总初审—员工约谈核实——修改确定”流程进行，已基本完成，现就发现的问题及建议汇报如下：

　　一、管理问题

　　1、办公桌尽量以T-形布局，部门长与部门一起办公，提高沟通效率。

　　2、发现销售部、工程部都存在有岗位工作量不饱和的现象。

　　3、由于业绩、薪酬等因素影响，6-8月离职员工总数达到40余人。大浪淘沙始到金，在公司经营业绩低潮期，也许正是提升内部建设、梳理管理流程、磨炼人才队伍的好时机。目前公司3年以上老员工比例达43.75%约83人，这部分忠诚度高的员工已经适应公司企业文化，部分人存在观念保守、知识陈旧的情况，如果能够自我突破或通过轮岗等方式提升能力，将成为公司发展的中坚力量，所以需要挖掘老员工潜力。

　　4、公司主要赢利业务有“整机销售+机加工外协业务+零部件销售”，好比带动公司发展的三驾马车。在目前第一驾马车“整机销售”市场低迷情况下，其他2架马车就要跑起来，拉动公司GDP。所以有组织架构调整构想：建立大部制，正副职人力配置。

　　①销售+工程整合，将零部件销售归入工程，享受销售提成机制。如果能够调动售后工程师兼销售，相当于公司一下增加了20多名销售人员，比我们单纯增加销售部员工效果可能更好。具体操作可效仿汽车4S店的售后模式：集整车销售（Sale）、零配件（Sparepart）、售后服务（Service）、信息反馈（Survey）四位一体，如果我们将10多年积累的客户通过4S店销售模式过一遍，或许还有巨大的市场潜力可挖，且比开发新客户容易且成本低。这样工程部就有可能从目前比较安静的部门变成活跃的部门。

　　②采购中心整合计划+采购+物流+维修职能，进一步挖掘目前采购部执行力强、信息广资源多的潜力。

　　③技术部的开发周期可参考汽车新款出品周期——3年左右或更短时间就应有升级版出来，所以要围绕该目标进行人员配置和队伍建设、组合。

　　二、管理部情况（略）

　　三、销售部情况

　　1、工作量饱和度

　　按照正负20%的核定，许**和胡**的工作量过载，国内业务员数量基本匹配工作时间和人数。外贸组阳**工作量欠载（不足），外贸业务数量与工作时间和人数不匹配，建议多分配销售任务挖掘工作潜力，或可将现有4人优化至3人。

　　2、部门管理问题

　　通过面谈发现，60%的员工满意销售部目前现状，觉得团队气氛比较好，内部互相帮助克服困难。不足之处及建议如下：

　　①高层领导繁忙以至自顾不暇，中层干部缺失，造成内部日常管理松散，一盘散沙。亟待部门负责人承上启下做好日常管理。②国内业务员抱怨销售政策、提成机制，建议收集意见，调研后再决定是否调整。③技术支持、采购物流等内部配合不顺畅，建议加强沟通。④对新人培训安排不够紧凑、系统，建议有标准文件学习，让新员工快速融入环境。

　　四、工程部情况

　　销售部和工程部业务关联度非常高，且发现两个部门都有文员工作量不饱和的问题。为了工作便利和提高工作效率，建议将销售部和工程部座位调整到一起，加强客户信息共享，共享文员，共同应对客户需求，达到人员优化效益提高的目的。

　　五、财务部情况

　　财务部经理忙于事务性工作，没有时间思考投资理财、避税、人员管理和培养等。

　　六、采购部情况

　　采购部负责采购的非生产性物料（如生产设备和办公设备等）涉及售后服务，由于历史原因或交接原因，使得实际管理的部门对售后的信息掌握不足，造成维修缓慢。建议保质期内的售后维修继续由采购部跟进，

　　七、其他

　　以上内容可能不够全面，供参考了解，特此汇报。

篇5：减少保安队人员岗位建议

　　关于减少保安队人员及岗位的建议

　　尊敬的领导：

　　一、公寓楼、南大门和写字楼大堂三个岗位合并成一个岗位。

　　1、公寓楼白天不设岗位。白天如果有事，就打8999通知保安。公寓楼门口的车辆停放就需要行李员管理。

　　2、南大门岗位从早上8：00到晚上10：00。兼管写字楼门口的车辆停放及安全。

　　3、写字楼大堂不设岗位（主要由大堂副理负责），白天由南大门、西大门保安共同负责。晚上由监控室和西大门保安共同负责。

　　4、具体运作：南大门岗位从早上8：00到晚上10：00锁门，锁门后保安就调至公寓楼，负责公寓楼晚上的安全。

　　二、监控室、西大门两个岗位不变，按原来的工作程序继续运转。

　　三、人员的具体布置：

　　监控室3人，西大门3人，公寓楼、南大门、写字楼大堂共3人，机动岗1人，换休2人，共计12人。

　　四、以上建议是否妥当，请*总审阅。

　　**物业

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