物业企业的预算管理
全面预算管理是企业经营运作的重要工具，是企业管理支持流程之一，帮助企业改善未来的经营状况，衡量市场经济中企业业绩的标准，加强企业内各部门相互协调和沟通。企业要重视“全员”、“全额”、“全程”的预算管理模式。
国务院颁布的 《 物业管理条例 》 和建设部制定的 《 物业服务收费管理办法 》 中明确指出业主与物业管理企业可以采取包干制、酬金制等形式约定物业服务费用。上海也出台了 《 上海市物业服务标准与收费指南 》 推行菜单化收费，要求物业管理企业应向业主大会或者全体业主公布物业服务资金年度预决算。可见，物业管理企业在经营过程中需要重视加强预算管理。
全面预算管理是企业日常经营运作的重要工具，是企业管理支持流程之一，与其它管理支持流程相互作用，共同支持企业的业务流程(营销管理、计划管理、采购与生产管理、库存管理)。通过实施全面预算管理，可以明确并量化企业的经营目标，规范企业的管理控制，落实各责任中心的责任，明确各级责权，明确考核依据。
一、预算管理的定义及意义
所谓预算管理，是企业对于未来一定时期内的收入和支出制定计划的一项经济管理活动，是内部控制制度的重要组成部分。 20 世纪初，预算管理就开始出现在企业管理的实践中， 1920 年美国通用汽车公司就把预算管理作为“对分部责任进行集中控制”的重要工具。
在我国，随着现代企业制度的推行，企业预算管理的作用越来越重要，其作用如下：
1 、帮助企业改善未来的经营状况。通过编制预算，潜在的困难能尽可能地事先预见，从而防患于未然，帮助企业改善未来的经营状况，降低经营风险。
2 、衡量市场经济中企业业绩的标准。使用历史数据评价业绩，存在着两个不足：一是在市场经济情况下企业竞争、经济形势和其他因素不断变化，使得现在与过去的业绩之间缺乏可比性;第二个不足是将来的一些机会因过去不存在而可能被忽视。预算可提醒企业经营者考虑到新市场环境下可能产生的收入、成本和利润。
3 、加强企业内各部门相互协调和沟通。通过预算可以促使各部门不仅考虑本部门的工作目标，还要考虑部门之间各方面的关系;通过预算可以使每个部门、每个员工知道自己在一系列配套计划中的工作目标，促进协调与沟通，提高整体工作效率。
在我国，国有企业从计划体制下的统收统支到后来的承包制，没有经历过真正意义的预算管理。以笔者所在企业为例，是由后勤部门改制发展而来，预算管理基础十分薄弱。长期依托上级集团的良好经济收益，依靠经营目标、任期目标来笼统的进行企业规划，开支随意性大，收益和成本不能进行有机的配比。从 20** 年开始，企业开始逐步推行了预算管理，情况逐步得到改善。推行预算管理对企业了解自身财务状况，有效调动和分配资源、把握机遇、争取主动等具有重要意义。
二、预算管理与其他传统管理的区别与关系
首先要分清预算管理与企业经营计划的区别。企业经营计划是对企业一年或一个经营期间目标的一种描述，是粗线条的;而预算是对经营计划的归类、分解和细化，并用会计专业语言进行组合、阐述和解释，更加具体化、明确化和严谨化，信息量大、可操作性强、权威性强。
其次要分清预算管理与预算成本的区别。如前所述，预算是一项需要把握大量信息、投入大量精力去做，才能收到较好效果的工作，这点类似工程项目，要经过立项、可行性分析、编制、审批、执行、监督、考评的严格程序，投入的成本较大。因此，要求预算编制的时间充分，信息量充足，避免以偏概全，既然有必要投入较大的成本搞预算，就一定要经过严厉科学的论证，力求合理化，避免数字游戏;监督与奖惩措施必须配套，维护预算的严厉性和权威性。而在物业管理企业的运作中，若预算管理不到位，会造成项目核算的不完整，物业费用估算的不合理，在项目的实际管理中收不抵支，造成企业的损失。或者不得不通过减少服务内容，降低服务标准等方式，来缩减服务成本，从而造成业主不满，形成恶性循环。
第三要分清预算管理与人本主义的关系。对于企业而言，预算管理须体现以人为本的管理思想。企业应该要把握好合理分权的度，过分分权轻易各自为战，忽视企业整体利益;但假如事事都实行集权式管理，则不利于调动员工的积极性。在两者之间寻找一个合理的平衡点是较为可取的。
三、“全员、全额、全程”的预算管理模式
“全员”是指预算过程的全员发动。包括两层含义，一层是指“预算目标”的层层分解，人人肩上有责任，让每一个参与者学会理财，建立“成本”、“效益”意识。企业要提高预算管理的准确性，不仅要把核算真正落实到项目管理部，还要落实到班组。通过企业各职能管理部门和生产部门对预算过程的参与，把各部门的作业计划和企业资源通过透明的程序进行配比，分清“轻重缓急”，达到资源的有效配置和利用。
“全额”是指预算金额的总体性。不仅包括财务预算，更重要的是包括业务预算和资本预算。现代企业经营管理不仅关注日常经营活动，还关注投资和资本运营活动;不[FS:PAGE]仅考虑资金的供给、成本的控制，还要考虑物业市场的需求、企业的服务管理能力、后备人才的储备等资源间的协调和配置。
“全程”是指预算管理流程的全程化。即预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。这要求企业的预算管理和会计核算系统密切配合，会计核算过程同时也就是预算的执行过程，执行过程中的任何反常现象都应当通过会计核算系统体现出来。
置身于国际市场竞争的大环境，如何提高企业管理水平以更好地应对日益激烈的市场竞争，是大家值得思考的问题。笔者认为企业应该将预算管理作为有效管理手段，努力提高预算编制的科学性以及对预算执行控制的有效性，切实提高企业经营管理水平，提高企业核心竞争力，在市场中获得一席之地，使企业得以良性发展。
篇2：物业企业收支预算体系构建
物业企业收支预算体系的构建
预算管理即明确预算项目，建立预算标准，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，及时分析和控制预算差异，采取改进措施，确保预算的执行。预算的内容通常包括资产、负债、收入、支出等。其中，收支预算是一个经营单位的主要预算内容。对于物业行业而言，各个物业管理处收支相对都比较独立，实现收支平衡并力争略有盈余是其经营目标，搞好收支预算工作是物业管理处财务乃至经营工作的重要内容。
为解决多账套核算模式下收支预算工作中出现的种种不便、避免容易产生的错误，本文探讨充分利用财务核算软件的强大报表功能，构建一个高效的、准确的、全面的收支预算体系，实现各单位收支预算指标完成情况统计、分析、考核评分及全公司汇总的自动计算，充分减少预算管理人员的事务性工作量，提高预算管理效率，丰富公司信息化管理手段。
构建收支预算体系的必要性
在物业服务企业会计核算实务中，存在一种多账套核算模式，即公司下辖的各个管理处均独立设账套进行会计核算，公司汇总各单位的报表后生成公司报表。多账套核算模式下，可以为各个物业管理单位（管理处）提供全面的会计信息，独立生成资产负债表、利润表、现金流量表等报表，充分适应物业管理法规关于物业管理单位财务独立核算的要求，将管理处的财务核算和公司的财务核算有效分离，从而避免一些不必要的财务风险。
但是，收支预算的工作十分复杂，一些大型物业服务企业下辖管理处较多，预算管理人员的思路、技术水平不一致，他们在实际操作的时候协调不好，极易出错。因此，通过一种有效的技术手段，构建一个高效的、准确的、全面的收支预算体系，在实务中尤为必要和迫切。
构建收支预算体系的步骤
一、设立收支预算项目
为方便处理，各管理处的收支会计核算项目名称、科目代号、核算办法均要求统一，收支预算的具体项目与收支会计核算项目保持一致，包含营业收入、营业成本、营业税费、财务费用、营业外收支、所得税等全部收支项目。
二、设置收支预算表格
1、设置表格栏目。收支预算表格第一列为收支预算项目，横向表头以各管理处为单位，按管理和分析需要设年指标、本月完成、累计完成、上年同期、增减数、累计完成率等栏目。如管理处较多，还可按公司分管领导或物业类型等分类设置多个表格。
2、设置计算公式
（1）配置取数账套。比较成熟和规范的财务核算软件在报表模块中具备“多账套管理”的功能，即在某一个账套的报表内，可以从其他多个账套中取数。设置计算公式先要配置取数账套：根据软件提示要求填写配置名、账套名、账套文件、类型、用户名、密码等。如A管理处账套文件配置名为1，则1代表A管理处账套数据。配置后，其它需要多账套取数的表不需要再做配置。如果已有其他多账套取数的表，则不需要做配置。配置取数账套的具体过程可能因不同的财务核算软件而异。
（2）设置需计算的第一行栏目的公式。举只有A、B两个管理处的简例。将表格调为公式状态，假设第一行计算住宅物业管理费收入（科目代号6001.01），A管理处的本月完成(C4:第C列第4行)公式为ACCT("6001.01","SY","",0,0,0,"1"), 累计完成(D4)公式为ACCT("6001.01","SL","",0,0,0,"1"), 上年同期(E4)公式为ACCT("6001.01","SL","",-1,0,0,"1"), 增减数(F4)、累计完成率(G4)按E*CEL表格公式取数方式设置公式：F4=D4-E4，G4=D4/B4（年指标）。以上本月完成、累计完成、上年同期公式中"1"表示取A管理处账套数据，"SY"代表月发生额，"SL"代表累计发生额。B管理处的本月完成、累计完成、上年同期只需将上述公式中的"1"改为"2"，增减数、累计完成率按E*CEL表格公式取数方式设置公式。根据科目代号取数和表格栏目取数的公式在不同的财务核算软件中不同，具体应用时根据软件要求而定。
（3）设置其他需计算行栏目的公式。将需计算的第一行栏目的公式复制到WORD文档，用替换功能将下一行的科目代号替换第一行的科目代号"6001.01"，再复制到收支预算表格的相应行次，余下行次都同样办理。设置增减数、累计完成率公式时，在收支预算表中直接将上一行的公式一次下拉到底即可。
（4）设置汇总公式。此步骤较简单，按E*CEL表格公式取数方式即可。如汇总需计算的第一行的本月完成栏的公式为C4+I4+……，设置下面其他行的汇总公式时，将上一行的公式一次下拉到底即可。
（5）设置检验公式。设置两行分别用两种方式计算净利润。一种是通过相关栏次数据的加减，即通过收入栏数据减支出栏数据后得出净利润数。第二种方式是通过财务报表计算公式得出净利润数：ACCT("6001:6901","DL","",0,0,0,"1")-ACCT("6001:6901","JL","",0,0,0,"1")（此为A管理处的净利润计算公式，"6001:6901"表示所有收支核算项目，"DL"表示贷方累计，"JL"表示借方累计，其他管理处将配置名"1"修改即可）。再增一行计算上述两行之差，计算后差数为零，表明通过两种方式得出的净利润相等，数据正确无误。或者，按第一种方式计算出净利润后（假设数据在D列第24行），增设一行设置公式为：ACCT("6001:6901","DL","",0,0,0,"1")-ACCT("6001:6901","JL","",0,0,0,"1")-D24，如计算后数据为零，表示数据正确。如果没有新增收支类的会计科目，数据不会有误。原则上要求不能增减科目，如有必要新增，则要修改相应公式。
三、输入收支预算指标
各管理处的收支预算指标通过预算的常规工作编制、下达后，再输入收支预算表格的年指标栏内。输入前，表格要调为公式状态。收支预算体系构建后，可很便捷地为各单位编制年度预算提供往年数据。
四、自动计算收支预算完成情况
月度终了，会计核算完成后，打开收支预算表格，在表格的数据功能菜单下点击"报表重算"，当月各管理处的预算完成情况便可自动计算完毕，预算管理人员省去了大量繁重的数据统计、计算工作，只需点击鼠标，任务便完成了。
五、汇总分析预算总体完成情况
设置了汇总栏和相应公式后，可自动计算出所有管理处的预算汇总数据，包括同期对比、预算总体完成率等，为进行总体预算分析提供了第一手数据资料。方便管理部门查找预算完成不好的管理处，督促控制，以保证公司全年经营指标的顺利完成。
六、自动计算收支预算考核评分
预算考核和奖惩是预算管理的一个重要环节。通过设置考核栏目和公式，可实现收支预算考核评分的自动计算。公司在进行预算考核时，一般对收入和利润按权重计算加总。假如收入占20分，利润占80分，对收入考核评分可设置公式为20*[收入累计完成]/[收入年指标]，对利润考核评分可设置公式为80*[利润累计完成]/[ 利润年指标]。年度、季度或月度考核都可灵活设置公式。
构建收支预算体系的案例
如某物业公司下辖20个管理处，其收支预算管理的工作量会相当大。按上述方法和步骤构建好收支预算体系后，工作会变得轻松简便。具体过程如下：
1、在公司本部财务核算账套的报表模块中，新建表格：某公司物业管理处收支预算表格（简称为预算表）。
2、为所有的20个管理处的会计账套配置取数账套名，依次为1到20。
3、打开某一个管理处的账套，将收支类一级及明细科目的余额表导出到E*CEL表格，将科目名称复制到预算表的左边第一列，作为预算的收支项目。如营业收入，包含住宅管理费、商铺管理费、有偿服务收入、其他收入等；营业成本包含秩序维护费、保洁费用、维修费用、消杀费用、专业服务费用、公用水电、管理处管理费用等二级项目，二级项目下再分明细，如秩序维护费下分工资、福利费、工会社保费、材料费等三级项目。
4、以管理处为单位，设年指标、本月完成、累计完成、上年同期、增减数、累计完成率等横向栏目。
5、设置需计算的所有栏目的公式，包括全公司汇总的公式、检验公式、考核评分公式。具体过程见“构建收支预算体系的步骤”。
6、输入各管理处的年预算指标。
7、月份终了，会计核算完成后，打开预算表，点击"报表重算"，并注意检验是否正确。
8、年度会计核算完成后，计算预算表，可得出各管理处预算考核评分。
9、提供年度预算表，分析各管理处各收支项目完成情况，为编制下年度预算年指标做准备。
收支预算表格可以根据管理需要拓展功能，灵活设置。多账套核算模式下，通过财务核算软件构建收支预算体系，实现了预算管理工作的自动化计算、检验和分析，大大提高了预算管理的效率。对于物业服务企业，由于该体系大大减少了预算工作的常规计算工作量，有助于提高公司的经营效益。