《淮南子·兵略训》道：“若乃人尽其才，悉用其力，以少胜众者，自古及今，末尝闻也。”人尽其才，首先要明确岗位职责，建立符合企业发展需求的团队胜任力素质模型。

　　以笔者所在物业服务企业为例。20**年8月，当金融风暴对内地企业的影响初见端倪之时，公司立即着手对所有岗位进行分析工作。我们几乎对公司所有岗位进行了实地查勘，了解了每个岗位的工作内容、工作量(例如对一个安全巡检的工作量的测量，我们会先了解其巡检范围，而后根据其巡检路线以其时速巡检一遍，从而测算出其每日工作量;对工程维修人员我们就调出其一年的维修记录，了解其每天维修单数，再乘以每单工作时间，测算出其每日工作量)，并结合工作分析问卷、直接与间接沟通记录等的分析结果，有效排除了系列干扰因素后形成了每个岗位真正实用的岗位说明书，明确了各岗位的岗位职责。

　　同时，我们深知在知识爆炸、科技腾飞的今天，企业若要科学、有效的运转，就必须建立起胜任素质模型，因为它是企业工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励等的最强有力的依据。于是，我们在前述的工作分析的基础上，基于公司的企业文化与战略，通过标杆比较法、问卷法、专家意见法、行为事件访谈法等多种方式方法的运用，对各岗位优秀任职人员与普通任职人员的态度、动机、品质、技巧、自我设计、社会角色、知识体系等进行了分析、比较，了解了各岗位高效工作人员的各项外在特征与潜在特征，并在此基础上建立符合我们公司发展需求的团队胜任素质模型。

　　贰　安重荣《上石敬瑭表》：“须知机不可失，时不再来。”智者总是可以在第一时间看到希望，抓住机遇。

　　很多企业纷纷减薪、裁员之际，也正是我们物业服务企业获得丰富、稳定、高素质员工之机。在这个时候，我们更应看清形式，通过人力资源规划，结合企业团队胜任力模型，进行人才的吸纳、储备工作，将招聘作业纳入规范化、流程化轨道。笔者所在企业计划每季度会进行一次人员定编讨论会，并每季对人力资源管理情况进行评估。通过大家的共同讨论与评估，加上科学的人力资源规划及公司的胜任力模型，就有了我们招聘前的胸有成竹、招聘时的有的放矢、招聘后的合理定岗定责。从而改变了以前招聘时的无序与随意，大幅降低招聘成本，同时筛选到与公司胜任力模型相匹配的一大批高素质员工，为企业的基业长青提供了坚实的基础。

　　叁《南史·陈暄传》：“兵可千日而不用，不可一日而不备。”世界知名企业都有一个通用法则,就是将企业利润的20%用于员工培训，通过建立培训体系，不断提升员工的从业素养。

　　绩效管理系统中的一个重要组成部分就是培训体系。与海尔的“白天搞生产，晚上抓培训”同样道理，在过冬期间，正是物业服务企业加强培训，以达不断提升组织人员从业素质与工作能力的最好契机。笔者所在企业亦是如此。首先，公司花费大量时间和精力去选择培训合作伙伴，并配合培训导师把培训质量发挥到最大化，公司发放给参训员工培训光盘、以公司网站与内刊上发表参训员工心得体会、于公司企业文化墙上长期展示相应经典照片等进行培训成果的固化。其次，公司还在内部推行了“导师制”，建立了公司的“帮”、“带”、“传”的经验传递与分享制度。当一个新员工入职后，公司都会给其指定一个导师，由其进行新员工的全程帮、带、传，当该新员工成长起来后，导师方能功成身退，这不仅让新员工一入职便对公司有了一种亲切感，还把公司的良好氛围、企业文化、优秀经验等以最短的时间传递给了新员工。对后备梯队员工更是指定了长期的导师，对其进行知识技能、管理能力的分享，让后备梯队能快速成长为公司中坚力量。

　　肆　《论语·尧曰》子曰：“惠而不费”、“因民之所利而利之”。这些精辟的论断用到现代企业的员工激励机制中仍十分恰当。

　　人才流动性较大是让物业服务企业HR最为头痛的问题，若要改变此种状况，除了通过薪资体系的调整等传统方式对员工进行拘留外，企业更应该通过以事留人、以情留人等激励机制来留住核心人才。对于员工来说，报酬固然是非常重要，但要留住他们，这也并非唯一方法，对员工从生活的各方面进行关心，让他感觉到这里是自己施展才华最理想的天地，利于能激发“士为知已者死”的归属感与主人翁意识。

　　20**年1月23日，公司发放年终奖，照惯例，总经理与我面谈，在此过程中，总经理对我20**年的工作给予了充分的肯定也对我20**年提出了更大的希望，而后把我的年终奖交到了我的手上。想到在这企业过冬期间我还能拿到年终奖，心头掠过一丝感恩之情。第二天，总经理亲自走进我的办公室，给了我一个红包，并说，我在公司的优秀表现离不开我的妻子在背后对我的默默支持，所以，公司要感谢我的妻子对。公司竟然连我的妻子都考虑到了，我暗自决定20**年一定要通过加倍的努力来回报公司。我万万没想到的是，在20**年1月25日下午，我又接到了总经理的电话，他在电话里问我回到老家没有，路途辛不辛苦，我当时完全是热泪盈眶，因为在这大家都欢欢喜喜迎春节的时候，老总还在关心我，可他后面的话更让我感动，他说，因为我的父母含辛茹苦把我养大，把我培育成才，所以公司给老人家汇了一笔拜年钱，祝二老身体健康。当我在ATM机上看到银行卡上新增的那串数字时，我知道，我只有尽自己最大努力为公司服务，回报公司对我的厚爱了。

　　伍　《韩非子·二柄》：“为人臣者陈而言，君以其言授之事，专以其事责其功。功当其事，事当其言，则赏;功不当其事，事不当其言，则罚。”企业也应该完善考核制度，赏罚分明。

　　笔者所在企业的绩效管理系统，首先通过沟通来唤醒员工的意识，让全员意识到战略转型对未来的利益影响，而后，由员工与组织领导者共同制定符合新战略思路的绩效标准，引入平衡计分卡，从客户、财务、内部运营、学习与成长四个纬度制定出相应的检查点及KPI并投入运行。同时对员工的职业行为也制定了相应标准，并将其平日职业行为与标准的符合性也作为考核的内容之一。值得注意的是，绩效管理系统并不是单纯的绩效考核，而是考核前的沟通、考核、考核后的面谈与反馈、组织相应培训以达绩效提高目的同时进入下一轮考核的循环。在此过程中，建议除了把绩效结果与员工的绩效工资挂钩以外还要实行强制排序，以达不断的优胜劣汰，优化组织的目的。对于绩效不合格且无法通过培训等手段使之达到合格的员工，理性的将其淘汰。

　　裁员之前，我们应该广泛调研,并确定合理合法的裁员补偿方案。在裁员沟通时，我们应从绩效结果及业务理由等方面与其沟通，沟通过程应该控制在20分钟以内，尽量清晰、简洁并尊重对方。最后，我们还应该对其他员工进行抚慰，让他们同舟共济,关注企业未来的发展，而不是以杀鸡给猴看来警示其他员工。

篇2：物业服务应当引入人力资源管理理念

　　物业服务应当引入人力资源管理理念

　　自1991年上海第一家专业物业服务公司注册成立以来，上海物业服务公司发展较快，至20**年底，上海已登记备案的物业服务公司达2552家，管理面积2.4亿万平方米，其中住宅1.87亿万平方米，从业人员达11.1万人。

　　一些有远见卓识的物业服务公司在公司成立之初，就确定了“与国际先进水平接轨”的目标，并取得了显著成绩。目前上海有40多家物业公司通过ISO9001质量管理体系认证。20**年1月1日上海试行《上海市居住物业服务招投标暂行规定》，物业服务开展招标和投标，是物业服务市场化的一种表现，标志着上海物业服务工作正逐步走向持续健康发展之路。

　　据调查，上海大部分物业服务企业目前尚处在传统人事管理阶段，其职能也仅限于人员的招聘、培训等，一般不专设人力资源部门，即使设了，也只是公司办公室或劳动人事部门的事，似乎与其他职能部门关系不大。在管理中以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”。在宏观层面，即现代人力资源管理理念、制度、模式方面;微观层面，即现代人力资源管理的规范化技术方面，都有待于提高。

　　人力资源管理要义

　　许多人力资源管理的书籍都对人力资源管理(HRM)的概念作了解释，比较而言，笔者更倾向于这种观点:“所谓人力资源管理，是指在特定组织中通过职业管理来塑造个体本身而使之获得发展，以及通过工作设计来改善环境的促进人员的发展，从而实现员工能力的充分发挥和潜力的最大释放，获得工作满足，最终实现组织与员工共同发展的动态管理。”它把实现组织的目标与满足个人需求和职业理想结合起来，在提高劳动生产率的同时，也提高了员工对工作的满意度。

　　现代人力资源管理以“人”为核心，强调一种动态的心理、意识的调节和开发，管理的根本出发点是“着眼于人”，其管理归结于人与事的系统优化，致使企业取得最佳的社会和经济效益。现代人力资源管理要求人力资源部门成为一个企业、一个组织真正的规划、决策、制度设计部门，集中精力营造一种良好的工作氛围，开发员工潜能。

　　物业服务市场的发展和完善，使得企业间的竞争日趋加剧，只有发挥规模效应、品牌效应，才能在激烈的市场竞争中获胜。而企业的经营规模和自身规模往往成正比，经营规模大的物业服务企业，管理的物业较多，部门、岗位和人员的配备也相应增多。同时，人是物业服务的目标要素与实施要素。尽管物业服务企业的管理对象有物，但现代物业服务的内涵已不仅仅是局限于单纯对物的管理，更包括为物业的业主及使用人提供服务，其管理形式应该是寓管理于服务中。从这个意义上讲，物业服务企业的管理客体其实是人;另一方面，服务要靠人来完成，物业服务企业的员工是各项管理工作的组织者与执行者，物业服务企业内部的管理主体也主要是人。如何通过培养造就人才，而提高企业的整体实力，如何通过增效节支，增加企业的竞争能力，在各个层次培养相对全面地兼备综合业务素质且一专多能的综合型人才，能为解决这些问题提供有效的途径。凡此种种，都说明了人力资源管理大有机会在物业服务企业决策制定过程中发挥重要作用。

　　关键在于:爱护员工，寻求平衡，注重绩效

　　企业间的竞争实际上到最后就是人才的竞争。一方面，企业为了拥有较高的竞争力和组织效能，降低成本，必须依靠甄选、培训，激励能够满足市场需求的创新员工;另一方面，员工的需求与价值观多元化使得企业人力资源的管理也变得复杂化。对于物业服务行业来说，企业追求成功，最关键的不在于强调政策或重整组织，而在于改变员工的行为。为此，必须扩大人力资源管理在决策制定过程中所扮演的角色。世界扭亏高手UNISYS掌门人温白克说:“一家企业要成功的关键是一定要爱护你的员工，并帮助他们，否则他们也不会帮助你的企业。”

　　人力资源管理可对物业服务企业制定战略规划提供帮助。

　　所谓企业战略规划，是指企业在自己内部的优势和劣势以及外部的机会和威胁进行分析和预测的基础上，为了维持自己的优势竞争地位而制定的发展规划。

　　任何一个组织的战略规划通常都是要在两种力量之间寻求一种平衡:一方面是企业的外部机会和所面临的外部威胁;另一方面是企业的内部优势和劣势。

　　那些能够在组织的外部力量和内部力量之间找到平衡的企业往往能够取得成功;而那些未能在两种力量之间取得平衡的企业则往往会遭到失败。

　　人力资源管理可以从三个方面对高层管理者制定和执行战略计划的工作提供帮助:(1)提供有关公司外部机遇和所受威胁的判断和预测;(2)提供关于公司内部优势和劣势的决策信息;(3)帮助进行企业战略计划的实施。系统的人力资源的开发与管理，可以使公司员工满意而努力工作;而只有满意的员工提供的优质服务才能使业户满意，从而拓展市场，使企业的利润得到增长，从而不断使员工满意，并更具献身精神。

　　绩效考核在人力资源管理体系中具有相当作用。员工的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果。企业通过对其员工工作绩效的考评，获得反馈信息。根据绩效考核结果作出有关人力资源的管理决策。

　　影响工作绩效的因素主要有四种，即员工的激励、技能、环境与机会，可用公式表示如下:P=f(SOME)，式中P(Performance)为绩效，S(Skill)是技能，O(Opportunity)是机会，M(Motivation)是激励，E(Environment)是环境。此式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数。

　　绩效考核的内容多种多样，一般说来，员工的工作绩效，包括完成工作的数量、质量、经济效益和社会效益。对不同的职位，考核的侧重应有所不同，对物业服务企业管理层而言，管理能力、工作效率、工作效益应处于中心地位;对物业服务企业操作层而言，技术水平、服务质量应处于中心地位。

　　就目前上海物业服务企业人力资源管理的现状来看，笔者认为，职务分析、绩效考核是人力资源管理的核心，只有首先将核心技术规范化，并努力在企业实施，才有可能健全、完善其他人力资源管理制度和技术。

　　上海市房地产科学研究院

篇3：物业服务企业之人力资源管理

近几年来物业管理在全国范围内发展迅速,但与国外成熟的物业管理工作相比还有很大的差距和不足,特别是人力资源开发和管理方面,一直是制约物业管理企业发展的瓶颈。如何提高物业管理行业从业人员的素质,造就一支懂经营、善管理、通技术、精业务的行业经营管理者队伍,促进技术人员专业知识不断更新,职工服务技能全面提高,已成为行业和物业管理企业迫切关注和解决的问题。

一 、物业公司人力资源的现状及分析
以宁波市为例,近几年来,宁波市物业管理取得了较大的成就,目前有物业管理公司150多家,从业人员规模已超过1.5万,并且此规模还在高速的增长。但目前物业管理总体服务水平还没有达到社会大众的期望。物业管理从业人员的现状是:首先,总体素质比较低,高素质管理人才和技术人员短缺。中高层管理人员大多是从不同行业转入物业管理的,普遍缺乏系统的物业管理知识的学习和实践。其次,与其他行业人员相比,物业管理人员的薪酬水平普遍较低,有的甚至在保障线上徘徊。www.pmceo.com在清洁卫生、安全护卫、绿化养护、设备设施养护、综合管理五大服务项目中,综合管理人员的薪酬最高,平均月薪1600元左右,清洁卫生人员的薪酬最低,平均月薪850元。第三,物业管理行业的员工流动较大,尤其是基层一线人员。如秩序维护员、保洁员、维修工等的变动在每年年初年尾时特别突出,有时甚至会影响一个项目的正常运作。
在笔者看来,目前物业服务企业在人力资源管理上出现上述问题的原因在于:
1、管理观念和方式有待改进。
目前大部分物业服务企业没有真正认识到人力资源作为企业最宝贵的资源,在思想上仍停留在比较基础的人事管理层面,没有转变为对人力资源全面系统的、科学的开发与管理的新模式。虽然大多企业都设立有专门的人力资源部,甚至有一些企业干脆将“人力资源部”划入综合部、办公室,在人力规划、招聘、培训、考核、激励等环节上有着很大的随意性。人力资源管理方式上仅限于“档案管理”,每人一本档案管到底,在某种程度上存在重管理、轻开发的思想,没有把“人”当成一种资源来开发和使用,而是当成一种物品、一种财产进行管理,不利于最大限度地开发员工的潜能,调动员工的积极性,造成了人力资源的浪费。
2、人才发展缺乏规划体系。
物业服务企业还没有形成一套长期的人力资源规划,未能根据实际的人力结构分布、人才流失情况、专业结构需求及企业发展等方面制订切合实际的步骤和计划。在人员使用和开发上还比较盲目,人力资源管理部门的招聘单纯地为了应付人员的缺位或岗位的需要,缺少一个长远的统筹性的规划。如宁波市某物业管理公司在当地属中上流物业管理企业,经过几年努力赢得了一定的市场份额和品牌实力,但该公司在最近两年内所经营的多个项目却面临亏损,通过调查了解得知导致该公司面临亏损的其中一个重要原因是忽视人力资源规划。该公司的人力资源部门人员设置偏少,管理力量薄弱,导致公司在不断扩张市场的同时没有进行人才储备,人员的招聘、培训和管理跟不上公司的发展步伐。
3、人才流动机制有待发展。
人们常说:“流水不腐,户枢不蠹”。企业中的员工如果能横向流动、纵向流动,在不同岗位和不同专业之间相互流动,形成工作经验与工作方法的交流效应,可以增加员工的综合能力和换位思考意识,也可给公司和管理处增添活力,形成开放性的企业人才系统。目前,为了保持工作的熟练程度和连贯性,员工岗位流动性不是很多。这样容易使员工产生一种惰性,使人的潜能被封闭,创造性被禁锢,因而影响企业的活力。人才流动也是人才自身成长规律的要求。
4、员工的激励机制不健全。
为了调动员工积极性,一些企业主要采取晋升提拔、薪酬、奖金福利等措施来激励员工,提拔一些有能力的中青年干部。但是,由于缺乏一套相对科学的绩效考核和激励办法,考核工资的发放还是在吃大锅饭,无法做到多劳多得。虽然有对先进员工的奖励,但不可能做到根据每位员工的具体工作表现给予合理的奖惩,也就无法充分调动全体员工的积极性。当员工自身的发展愿望长期受挫时,就会导致人才流失严重,也限制了企业的扩张速度。正如一些企业由于缺乏与现代市场经济相适应的、有效的激励机制,成了行业内的“黄埔军校”,专为行业内的其他企业“输送”自己辛辛苦苦培养出来的优质人才。

二、加强人力资源管理与开发的几点想法
当前物业行业人力成本仍然占据了物业管理成本的绝大多数,由于物业管理服务特性的存在,相信这一特点在物业管理的发展过程中也很难有所改变。物业管理企业如要进行成本控制,从人力成本入手,加强人力资源管理,不失为一个好途径。笔者综合前述几个方面的现状分析,认为当前物业管理行业的人力资源管理应做好发下几方面工作:
1、树立“以人为本”的思想开发人力资源。
IBM曾任总裁说过: