品质的基本观念!!
九大步骤
1、发掘问题
2、选定项目
3、追查原因
4、分析数据
5、提出方案
6、选择对象
7、草拟行动
8、成果比较
9、标准化
八大原则：(以顾客为中心,领导作用,全员参与,过程方法,管理的系统方法,持续改进,基于事实的决策方法,与供方互利的关系)
七大手法：七种浪费(等待、搬运、移动、生产过多、库存、不合格品、加工的浪费)
六SIGMA：(零缺点)
五不放过
1、原因找不到---不放过
2、责任分不清---不放过
3、纠正措施不落实---不放过
4、纠正措施不验证---不放过
5、有效措施不纳入---不放过
五大观念
1、满足客户的要求、品质没有折扣
2、品质不是检验出来的,而是制造、设计习惯出来的
3、主动的自检效果胜过无数次的被动检查
4、一次就做好的事情不要让不断的修理、返工来影响品质
5、差不多、大概、好像是品质最大的敌人
四大作法
1、参照作业指导书的要求,了解本身岗位的要领
2、参照规范、标准
3、未做先检查(首件检查)
4、做完再确认
三不政策
1、不接受不良品
2、不制造不良品
3、不放过不良品
二个重点
1、首件检查要彻底,避免错误再补救
2、制造过程要重视(发现异常) -->停线-->处置-->排除-->继续生产
一个目标:
如期如数的产出符合客户及法规要求的产品,不断的朝零缺点靠近
篇2：5S与品质管理
从TQM的推广应用到ISO9000族标准的实施，QCC、SPC、5S活动、JIT、QFD等品质管理工具层出不穷。企业的发展是动态的，单纯采用某一种质量管理模式难以满足客观需要，应当兼收并蓄，结合自身实际进行品管体系的全面优化，在实效上下功夫。简单从实际推行方面对目前影响最大的两种品管模式进行比较：TQM的优点：尊重人，领导重视，全员参与;质量第一，顾客满意，预防为主等。不足是过分强调全面，比较繁琐;搞“一刀切”,生搬硬套;未充分体现结合实际等。ISO9000的优点：标准模式，有章可循;可实现第三方公正评价;强调建立完整体系;全过程控制;强调纠正及预防等。不足是过于注重文件化;现场感不强，员工参与程度不高;热衷于见证记录，增加了负担;管理人员感到较为繁琐，效率有所降低等。可见，TQM和ISO9000的共同不足是操作比较繁琐，容易造成员工的不满和工作效率的降低，推行起来其有效性会打折扣。因此，面向21世纪的品管途径应该是以“精简高效”为主要特征的品管方式，双重5S品管方式正是基于该思路提出的。“严格细致，精简高效”,是所崇尚的一种经营和管理理念，虽然只有寥寥八字，但细细品味，却发觉其中蕴藏着颇为深刻的管理内涵，不妨在此作进一步探讨，拓宽为一种精简高效的品管方式。笔者尝试把日本企业所倡导的5S(整理、整顿、清扫、清洁、素养)与各种品质管理理论结合起来，整理提炼后归纳成“从零开始，科技领先，二贯三严，四精五常，实现三高”的全面优化品管方式，其中“开始(start)、科技(science)、标准(standard)、严格(strictness)、精简(simplify)、自律(self-discipline)”等可以用以S开头的英文词语表述，于是灌以S0、S1、S2、S3、S4、S5,与5S结合起来形成S5+5S,简称“双重5S”.双重5S的含义：以品质为主线，以TQM的成功经验为基础，从零开始，从现在做起，因地制宜，建立既符合ISO9000及ISO14000标准又精简高效的综合管理体系，全员参与，持续改进，使企业保持天天向上的朝气和竞争优势。产品种类不同，其寿命长短不同，但通常会涉及到营销和市场调研、产品设计和开发、采购、生产或服务提供、检验或验证、包装和储存、销售和分发、安装和投入运行、售后服务、处置和再利用等各个阶段。双重5S则贯穿于每一个阶段，融合了TQM、ISO9000、ISO14000的大部分内涵，可以说是对目前常见品管模式的进一步优化。从双重5S与TQM、ISO9001、ISO14001的内容及要素比较来看，双重5S中的S5与通常所说的5S所包含内容完全相重叠。(具体比较图表略)。从零开始(S0)Start,从零开始主要是营造一种追求卓越、开拓进取的企业氛围和精神，从而保持强劲的发展势头。我国许多企业开展全面质量管理(TQM)已经多年，有了一定的品管基础，现在最主要的是更新观念，超越自我。从零开始主要包括：⑴要有超前意识，不断开发新产品，及时推向市场;⑵永不满足，始终把已经取得的成绩看作是零;⑶瞄准最强的竞争对手;⑷冷静面对困境，从现在做起，不怨天尤人;⑸运用TQC的PDCA循环，持续改进等。品管的催化剂--科技领先(S1)
技术领先是保持企业竞争优势的首要条件。落后的产品只能随着落后的技术被淘汰。原广州标致汽车在市场上缺乏竞争力，主要是法国标致提供的是80年代已经开始淘汰的车型和技术。高起点地直接引进外资，引进先进技术，然后迅速消化吸收，进而独立开发出自己的新产品，无疑是一条捷径。高效品管的必修课--贯彻实施ISO9000和ISO14000(S2)Standard标准化，从1987年ISO9000系列标准颁布、1997年修订到即将出台的2000版，贯标认证热此起彼伏。ISO14000系列标准于1996年发布，国内认证企业尚比较少，但已经引起广泛关注。有条件的企业可以尽早贯彻这两个国际标准，并将两个标准融为一体。品管的核心内容--三严(S3)：严格细致、严谨务实、严密监控称为“三严”,即Strictness,这是品质管理的核心和精髓。
⑴严格细致：是指企业必须建立一整套文件化的品质管理体系(例如ISO9001)并不折不扣严格执行，即所谓法制化。切实落实岗位责任制，每个人都必须对自身工作负责。“己所不欲，勿施于人”,制度面前人人平等，厂长、总经理必须带头执行。
⑵严谨务实：是指企业的各种运作程序、工作指引在编写之初一定要切合实际，反复推敲，文件数量以精简为主，切忌文件泛滥成灾。一旦付诸实施，就必须严格执行，同时以务实的态度适时修订完善。
⑶严密监控：是指对产品质量进行严密的监控;对企业内部营销、开发设计、生产、检验、安装、服务等质量活动进行有计划的、周期性的内部质量审核和管理评审;充分利用计算机网络管理，使信息收集、反馈、分析、处理更为迅速。
腾飞的羽翼--四精(S4)
代表精简、精良、精心和精神。
⑴精简：是指企业组织架构设置层级合理、精简高效。目前，国有企业相对外资、合资及私营企业而言，机构臃肿，干部设置太多，责任心不强。这是影响办事效率的主要因素。实行一级管理，减少重复环节;工作量增加时首先应该从提高效率上下工夫，反对盲目增加人手，防止陷入帕金森人员递增、办事效率递减的怪圈之中。
⑵精良：是指配置先进的生产、检测和试验设备，提高生产能力和效率。精良的装备有利于提供产品质量和可靠性。
⑶精心：实质上是体现一种高度的责任心。包括对产品设计精益求精;对质量活动精心策划，反复论证;简化程序，使各级人员走出繁琐事务，能够集中精力投入实质性的工作;精打细算，厉行节约，减少不必要的加班加点等。
⑷精神(志气和活力)：是指企业应重视不断培训，重视企业文化建设，不断提高员工的质量意识，培养自强不息、团结向上的企业精神。
内在的动力--五常(5S)：日本企业的规模和厂房新旧不一，但其整洁美观、井井有条是公认的。这得益于他们所倡导的现场管理方法--五常，又叫5S.即1S-SEIRI“常组织”,2S-SEITON“常整顿”,3S-SEIS
O“常清洁”,
“常规范”,
“常自律”.此处不再赘述。目标--赢得三高：三高是指通过一系列行之有效的管理手段，使全体员工的素质不断提高，实现企业所追求的高效率(生产效率、办事效率)和高效益(经济效益、社会效益)。
双重5S的实施要点主要包括：领导一定要重视，为推行工作提供足够的资源，发动广大员工积极参与;进行系统的评审或诊断，让旁观者“清”出企业内部司空见惯的问题和顽症;精心策划实施方案;对现有品质管理系统进行修订完善(特别是实施精简化);建立合理有效的多种监督抽查机制，定期进行总结，检讨不足，不断改进。
双重5S中的S0、S1、S2、S3、S4主要体现了企业高层领导者的决策和严格管理，而1S、2S、3S、4S、5S则体现了基层员工的主动参与和自我约束，两者之间以品质管理为主线，自上而下与自下而上相互依存，相互促进，保证了企业各项质量活动的有条不紊。
篇3：公司品质管理体系稽核规定
公司品质管理体系的稽核规定
1．总则
1．1制定目的
通过对本公司品质管理体系的稽核，适时发现问题并采取对策，确保品管体系持续有效地运行。
1．2适用范围
本公司品质管理体系各项工作的定期或不定期稽核工作，均适用本规章。
1．3权现单位
（1）品管部负责本规章制定、修改、废止之起草工作。
（2）总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。
2．稽核规定
2．1定义
对各项品质活动与相关结果进行查核，以验证其与本公司品质管理体系之规定是否一致，以及规定是否被正确执行，并达到预定之目标，此项查核工作即为品质稽核。
品质稽核分为定期稽核与不定期稽核。
2．2品质稽核种类
2．2．2不定期稽核
（1）品管部主管视需要可指定人员对某项品质活动进行必要之稽核工作。
（2）总经理（或管理者代表）可视需要要求品管部对公司之品质体系作全面的稽核，或对某项品质活动作必要的稽核工作。
2．2．3定期稽核
由品管部于每年12月提出次年度《内部品质稽核计划》，报总经理（或管理者代表）批准，原则上每半年进行一次稽核。
3．定期稽核规定
3．1稽核准备
3．1．1稽核人员组成
由品管部提出参加稽核的人员组成情况，经总经理（管理者代表）批准，并由总经理（或管理者代表）委任稽核组组长。稽核人员应符合下列条件：
（1）熟悉公司品质管理体系各项制度与规范。
（2）受过相关之训练（[注]ISO9000认证之企业，稽核人员应具有内部审核员的资格）。
（3）口头、书面表达能力好。
（4）非被稽核部门之工作人员。
3．1．2稽核实施计划
由稽核组组长编制〈稽核实施计划表〉，经总经理（或管理者代表）批准，并提前一个星期向被稽核部门发出通知。实施计划应包括下述内容：
（1）稽核的目的、范围/部门。
（2）稽核的日期、时间安排。
（3）稽核的依据、评判准确。
（4）稽核组成员组成状况。
3．2稽核实施
3．2．1起始会议
稽核组组长视需要，可召集稽核小组成员及被稽核单位代表，举行起始会议。
起始会议内容：
（1）稽核实施计划的再度说明。
（2）被稽核单位的配合状况。
（3）释疑。
3．2．2实施稽核
（1）稽核人员通过面谈、文件检查、资料调阅及现场检查，收集证据，了解稽核项目的客观状况。
（2）对发现的问题，稽核人员应记录在《不符合事项报告》中，并经被审核部门负责人确认，以保证不符合事项能够被理解，有利于纠正措施的采取与实施。
（3）稽核人员应秉持客观、公正、负责的态度。
3．2．3结束会议
稽核完毕，由组长召集稽核小组成员及被稽核单位代表，举行结束会议，必要时总经理（或管理者代表）应列席。结束会议内容包括：
（1）稽核中的所见所闻。
（2）应予肯定的突出方面。
（3）应予纠正的不足地方。
（4）不符合事项的报告。
（5）释疑。
3．3稽核结果追踪
3．3．1报告提出
在稽核工作结束后三天内，稽核组组长负责编制《稽核报告》呈报总经理（或管理者代表）。稽核报告至少应包括以下内容。
（1）稽核目的、范围/部门。
（2）稽核小组成员。
（3）稽核日期、时间。
（4）不符合事项的描述。
（5）针对稽核项目，对被稽核部门的工作作出评价。
3．3．2报告发放
稽核报告应发放下列部门：
（1）总经理F（或管理者代表）、品管部经理。
（2）被稽核部门。
（3）不符合事项涉及部门。
3．3．3追踪管理
（1）责任部门负责针对《不符合事项报告》提出纠正措施并加以实施。
（2）品管部追踪纠正措施的执行情况及效果确认。
（3）品管部保存稽核产生的记录、报告等资料。
4．附件
[附件]HC08-1《稽核实施计划表》
[附件]HC08-2《不符合事项报告》