过期肉品摇身一变延长保质期、次品成品回收后直接混合原料再登场、阴阳报表弄虚作假对付检查......7月20日，上海电视台爆出肯德基和必胜客等供应商使用过期的牛肉，场景触目惊心。

　　"又是洋快餐!"这是很多愤怒的消费者的第一反应。近几年，蛆虫、面包暴晒、过期酱汁、含石油胶泥、油反复用、霉变鸡块、黄金蟹斗原料是臭鱼肉、全家桶增白剂超标等等事件，层出不穷。如此"问题多多"的洋快餐和此次供应商"过期肉优先供应中国"的做法，早已不是偶然事件。

　　洋品牌快餐，正在不断挑战着国内消费者的脆弱神经，一旦信心坍塌，被挤出中国市场也将是迟早的事。在此存亡之际到来前，"洋快餐们"或许应该"补补功课"，学习稻盛哲学，以"作为人，何谓正确"作为判断事物的基准，重塑经营。

　　作为人，何谓正确"作为判断事物的基准，重塑经营。

　　洋快餐的"经营哲学"?

　　目前，洋快餐所面临的并不止消费者信心缺失的问题，因为国家也没有完善的食品安全机制来协助餐饮企业来控制食品安全，更唯有依靠自身的修正来扭转当前的逆境。

　　食品质量就是企业的良心，这上升到企业经营层面来说，其实就是一个企业经营哲学的问题。

　　阿米巴经营模式为什么强调经营哲学是一个企业发展的基石?企业是否将"品质第一"的经营哲学放在第一位，是消费者有目共睹的，也能在消费的过程中直接感知的。事实上经营哲学并不虚无，只是更多的企业老板只看眼前利益，而将企业的根本都忘却了，导致如今难以收拾的境地。

　　洋快餐的"救命稻草"!

　　和英咨询的阿米巴经营品牌课程，曾吸引了一大批餐饮行业的领军企业，聚首羊城共商食品安全的原点。尤其自鼎泰丰餐饮连锁报读的新闻在网络上报道之后，得到国内众多餐饮连锁企业的高度关注。

　　曾被美国纽约时报评选为"世界十大美食餐厅之一"的台湾小笼包鼎泰丰，他们的经营哲学：品质永远比赚钱重要!不少从事餐饮行业的企业家都为之而概叹，鼎泰丰对于品质的精益求精，不仅体现了在生产环节上的严谨，更透射出这家成功企业所遵循的经营哲学，这也是目前餐饮连锁行业应所具备的一种专业精神。

　　洋快餐们，倘若也能学习阿米巴经营哲学，不仅代表了他们不断精进、不断改善经营的态度，更重要的是他们愿意将整个行业的问题一肩扛起，以身作则来修正以往的偏差，让更多消费者享用到安全、放心、美味的食品。

　　阿米巴经营中国落地权威机构和英咨询，继课程再升级改版后，更在国内首先推出了被企业成功运营的阿米巴经营系统管理软件，更加巩固其阿米巴经营【培训+咨询+IT】系统落地领导者地位。

　　最新课程预告：

　　第23及24期《人人成为经营者-阿米巴经营系统构建班》课程将分别于7月25-27日中国北京和8月8-10日中国广州开班。和英咨询集团首席顾问詹承坤与和英阿米巴经营体系总架构师林国华导师届时将逐一剖析阿米巴经营哲学、阿米巴组织划分、阿米巴经营会计等内容。

篇2：《阿米巴经营》读书心得

　　《阿米巴经营》读书心得

　　《阿米巴经营》是被称为日本的“经营至圣，人生之师”的稻盛和夫的力作。作为日本的企业家兼哲学家第一人，在企业经营和人生理念方面均由独到而务实的见解。

　　所谓的“阿米巴经营”就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。

　　稻盛和夫先生在最初创建京瓷公司时，最让我感动的是一件事：招收了10名刚从高中毕业的新职员，他们在工作了一年左右，开始熟悉工作的时候，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，而且还写了血书，提出了强硬的要求──－“如果不保证我们的将来，我们就辞职”。可稻盛和夫刚开始经营，对经营还没有建立自信，如果为了留住员工而答应“保证将来的待遇”的话，那是在撒谎。所以稻盛说“为了将来的待遇能比大家要求的更好，我会竭尽全力”。但年轻的员工根本听不进去。

　　最后稻盛先生最后一搏，对这些年请员工说：“你们如果有勇气离开公司，那为什么没有勇气相信我呢？我用我的生命作赌注，为了大家我会去维护好这个公司。如果我是为了自己的私心杂念二经营公司，你们可以砍死我”。此话一出，最终使10名欲辞职员工回心转意，把自己的一生都托付给京瓷公司。

　　正是这样的理念，让员工愿意把自己一生托付的公司，稻盛和夫先生能够在40年时间，创建了两家世界500强企业。

　　阿米巴经营大致有以下三个目的：

　　第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”；

　　第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”；

　　第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”；

　　由于稻盛先生在初期对经营一窍不通，不具备人们常说的常识，稻盛先生就以“做人何谓正确”这一基准作为公司经营的原理原则。它表现为公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱等，这类全球通用的普遍价值观。这反而让稻盛先生找到了经营中的最重要的原理原则。

　　正是这种经营中最重要的原理原则，给京瓷公司和稻盛先生带来了丰厚的回报。

篇3：《阿米巴经营》最新读后感

　　《阿米巴经营》最新读后感

　　春节过后上班，在公司的办公室发现了一本好书：稻盛和夫的《阿米巴经营》，读后感《阿米巴经营》。稻盛和夫被誉为日本的“经营之圣，人生导师”，与松下公司创始人松下幸之助、索尼公司的创始人盛田昭夫、本田公司的创始人本田宗一郎并列，并且是唯一在世的被尊“圣”。也是世界上唯一能够先后创立两家进入世界500强公司的人：京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera）；第二电电（原名DDI，现名KDDI，目前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司）。20**年稻盛和夫在78岁高龄的时候临危受命，接受日本政府的托付，冒着一世英名毁于一旦的危险，以零薪水接任日航公司董事长，并以420多天的时间扭转日本航空的颓势，获利1880多亿日元，创造了又一个神话。

　　昨天在央视2套，的《对话》栏目中看到稻盛和夫和TCL李东生，福耀玻璃曹德旺，罗莱家纺董事长（忘了名字了）在讨论企业经营等话题，稻盛和夫自我评分为60分，同时在节目中着重强调“敬天爱人”的哲学思想。让人感觉到儒家理学的朴实之处。（注：稻盛和夫为明朝王阳明的日本学派传人，“格物致知，知行合一”等理念为王阳明提出）

　　阿米巴经营理念来源于稻盛和夫管理企业的感想，随着企业的发展壮大，他感觉到管不过来了，因此想发挥群体智慧和能动性，希望每个组织的领导人（责任人）都能向他一样，为企业发展尽心尽责。关注企业利润最大化，同时保障组织整体效益，更加关注企业内部的人员之间的公平合理和组织透明。使员工在思想上和内心深处为企业发展不余余力，让每个员工都成为企业的主人，也就是中国人提出的所谓主人翁精神。这种主人翁精神的提法在国内曾经大力宣扬过，但随着市场经济的发展和社会道德的沦丧“主人翁”已经成为了一个过气的名词。

　　70年代邓zz访问米国以后，看到了中国与美国的巨大差距，因此着力改变，其思想也是和稻盛和夫差不多，改革先手从农村入手，“包产到户，联产承包责任制”一下子就将近10亿中国人的积极性调动起来了，那几年中国农民估计是建国后幸福感最强的时代。包产到户其实也是“阿米巴”思想的一种。后来邓也看到了只有物质鼓励是不够的，因此强调物质文明和精神文明要两手抓两手都要硬，但是在巨大的利益面前“档”的管理者的连带关系（裤裆的蕾丝花边）都只抓一只手了。因此精神文明和道德建设就这样耽误下来了。但是不可否认这种责任到人，自负盈亏，自主经营的思想是中国gg开放的最初认识和改革取得成功的原动力。

　　后来改革的火种传到了企业界，计件制也借用了一部分这种“阿米巴”经营的思想，多劳多得，调动基层人员的积极性，提高产量，我也曾经在这种计件制企业里面做过，生产线上员工就像个机器人一样埋头苦干，表情呆滞而又痛苦。

　　后来海尔的张瑞敏提出来SBU（战略业务单元）的概念，也是强调每个人都是一个单独的核算经营单位，要计算每个员工的投入产出，员工上下游工位之间相互要效益和产出。也就是工位之间是买卖关系。虽然没有在海尔工作过，但是对于SBU这种赤裸裸的利益关系，在海尔内部和网络之间也有很多争议。

　　从上面的例子来看，中国人还是挺聪明的，国外先进的理念在国内都有原型或者多少实践过一点。但是为什么一直没有成功的实践案例，成为青出于蓝胜于蓝的榜样呢？是不是聪明反被聪明误呢？还是其他原因？

　　有句话：“历史的悲剧总在重演，只是换了个历史的主角”同样管理的问题也是在重演，只是换了不同的公司而已。稻盛和夫解决了的问题为什么中国人却搞不定，一定是有东西遮住了我们的眼睛，然我们无法看个清清楚楚，明明白白，真真切切。那谁能借我们一双慧眼呢？除了划分独立核算的组织，以及独立的业务，和适时的调整等阿米巴经营要点外。

　　其实稻盛和夫也点出了关键：领导需要有完美的人格，时刻约束自己，磨练自己。公平、正直、不撒谎，不欺骗，需要将公司的成长和员工的利益相互挂钩，使员工能够有利益共享、风险公担的意识和责任感。只有这样的公司，这样的领导，这样的员工，才会让员工产生主人翁意识和干劲，为公司的进一步发展出谋划策，尽心尽力。

　　同时从上面国内的例子中可以看出来，包产到户之后没有在全体中国人心中建立起一个好的精神导向，让一部分人通过坑蒙拐骗先富起来，富起来以后的人骄奢淫逸。同时“档”下的蕾丝通过不正当的手段获取财富，私吞郭嘉的资产。这些大的环境国民只看到了赤裸裸的金钱和权力在互换。蒙蔽了全体国民的良知和慧眼。

　　在这种大环境下的私人企业开始运用国外已经抛弃了上百年的计件制来榨取工人最后一滴血汗，完全没有把员工当做人来看待，只认为是个机器。企业在高速成长是建立在压榨员工的基础上的，员工心理是有怨恨的。如果公司发生火灾，估计很多员工会站在着火的物资旁边无动于衷，甚至幸灾乐祸。

　　海尔的SBU管理思想对比计件制当然是向前进了一步，废弃了压榨员工的思想，从管理心理学（马斯洛需求层次）来说超越了满足生存的需求，但是也只是刚刚满足了安全的需求。因为员工之间的只是买卖关系，可能因为工作考核标准制定的不细，造成员工之间关系紧张，员工与员工之间是对立的关系，很难会有团队意识来协作和改善公司的问题。利益的博弈会使员工带上有色眼镜看待人和事。

　　稻盛和夫的厉害之处在于直接将员工的需求提升到自我实现的最高层次，使员工拥有了做一番事业，回报社会的理想和动力。因此看待人和事的境界自然超越了国内员工的认识水平。但是稻盛和夫在这个过程中除了说教之外，并没有简单的画大饼，而是给了员工真实的物质需求，同时也体会到了组织的关爱、平等、透明。让员工感受到付出就有回报，以及稻盛和夫不拘一格的人才使用观。

　　国人的浮躁不但体现在对于管理的认识而且体现在对日本人的自负和自卑中，面对日本人的管理思想从来就没有静心学习和参悟过，学到的都是皮毛，只是知其然而不知其所以然。要想突破阿米巴经营首先领导人要有大的胸怀，有才散人聚的价值观，有高尚的人格和为社会做贡献的感召力，通过言传身教为企业做出榜样，形成文化，这样才能出现中国的经营之圣。这本书值得所有企业家和创业者认真读读。