小微物业管理企业如何突出重围 内地有10.5万家物业服务企业，其中小微企业占97.14%。小微企业占多数的局面将是物业管理行业长期存在的一种状态。在“互联网+”时代，物业管理行业的巨头们利用品牌、资金、人才、资源优势，积极转型升级、战略合作、做大做强。与此同时，众多小微企业处于紧张和焦虑的状态，思考如何在激烈的市场竞争中突出重围，脱颖而出。我认为，要高度重视小微企业的作用，关注他们的生存状态，为他们创造良好的发展环境。
一、“+”强服务
小微企业服务项目规模小、服务人群少，树立自己的品牌形象依靠的是业主的口碑效应。因此要研究互联网时代的业主心理,了解业主服务需求变化及服务水平的升级创新，让业主满意，做好服务的加法，让业主成为自己的忠实用户和“铁杆粉丝”。
1. 应用信息技术，服务“+”新。
随着现代科技尤其是移动互联网、物联网技术的快速发展，我们的生活方式发生了深刻变化，同样，也给物业服务方式带来了新的变化。这要求我们在服务手段上要创新，创建为业主服务的网上平台。一是建立网上的信息沟通平台。如微信群、APP等，完成对业主报修、报事、收费、告知、综合服务等工作，方便快捷地实现与业主的沟通。二是建立公共事务处理系统。可以在网上开展客户满意度调查;就维修资金使用等涉及全体业主利益的事进行网上表决，方便业主参与决策。三是开展社区商业服务，方便业主生活。
2.提高服务效率，服务“+”快。
业主最不满意的是物业服务工作拖沓，解决问题反应慢、跟进慢、回馈慢，业主认为自己得不到尊重，导致对物业服务失去信心。这要求企业首先树立服务快的思想意识，从流程设计、监督检查、调动员工积极性等方面入手，首问负责、设定时限、迅速回应。
互联网思维中有个概念叫“快速迭代”。以手机型号推出为例，就是新产品推出速度加快，间隔期短，这可以满足和刺激消费者的消费欲望。物业管理行业的产品就是服务，应借鉴智能设备产品的经验，加快更新服务手段、服务内容、服务模式，达到或超越业主的心理预期。
3.注重用户体验，服务“+”细。
用户体验是一种纯主观、在接受服务过程中建立起来的感受。好的用户体验是从细节开始，并贯穿于每一个细节，这种细节能够让用户感知，并且这种感知要超出用户预期，带来惊喜。
在日本，实体店凭借良好的客户体验打败来势汹汹的电商。日本商业最大的特点就是：注重细节，尊重人性，真正以人为本。
这是我们物业服务应当借鉴的。例如，接待用户的礼貌礼节的细节要求、对讲机配耳麦、保洁员接水桶底垫一块抹布、在园区配备宠物便便的纸袋......这些细节的累积，让业主有了尊崇、贴心的感觉，业主就会为你点赞，你的粉丝就有了，事业发展就有了坚实的基础。
4.拓宽服务范围，服务“+”量。
传统的物业服务内容已经不能满足业主多样化、个性化的需求。为向业主提供更多更好的生活服务。物业服务企业可充分利用掌握的客户资源，借助社区综合服务网络平台，围绕业主需求，积极开展延伸服务，打造社区一公里的商业圈。为社区居民提供餐饮、果蔬生鲜配送、家政、装修、教育、养老、健康等与客户生活息息相关的服务，既增加了服务品种，也为企业创造了效益。
二、“-”少成本
小微企业规模小，抗风险能力差，而且物业服务收费难、提价难是普遍存在的现象，多数企业是处于微利、保本甚至亏损的状态。小微企业经营必须学会精打细算过日子，在节流、节约上做文章。
1.科学管理，“-”人力成本。
据统计，员工工资在物业服务费用支出的比例最大，大概在80%左右，是成本控制的重点。
(1)科学配置岗位人员。我们安排人员编制，通常采用定岗定员的方法。要减少人力成本又不降低服务质量，就要培养一专多能的高素质的员工，打破人员安排刚性化，根据服务需要及时调整服务能力。采取定岗定员和综合值班结合的人员排班方式，服务人员一专多能，科学合理地安排服务运作时间和在岗人员。例如，客服员采用走动式服务，结合区域秩序维护员进行巡视，使一个人身兼两个岗位的工作职能。
(2)采用先进技术、材料工具减少人员使用。采用传感技术，传输设施设备运行数据，减少维修养护工作量;采用机械清扫、清洁设备减少保洁工作量;采用监控、门禁设备，人防、技防相结合的方式减少秩序维护工作量。
2.抓住关键，“-”维修成本。
物业服务的关键工作就是对“物”的管理，确保业主的资产保值增值。日常维修费用通常在物业服务费中列支，是物业服务费的重要组成部分。降低维修成本最主要的工作是做好设施设备的日常保养和预防性维修，及时发现解决小的问题和故障，以免累积成大的事故，付出更多的维修成本。
3.早期介入，“-”运营成本。
不论是开发商还是建筑设计师，在规划设计时显然并不真正为购房者考虑小区物业今后的管理成本。名贵的花木、景观照明、大规模的水系都增加了日后物业运行维护的成本。如果物业服务企业进行早期介入工作，应建议开发商把重点放在诸如防火、防盗、安全与卫生死角等问题上，力求科学、实惠，多考虑未来物业运行时的管理成本。尽管目前房地产开发有“个性化”订房等开发模式，但是还应站在业主的角度考虑使用维护成本，尽量不把问题留给物业服务企业去承担。
三、实现利润?
企业经营的目的就是实现利润的最大化。在互联网+时代，“得家庭者得天下”，小微企业根据自身特点转型升级，掘金社区经济，实施利润的跨越式增长，让下一个“首富”出现在物业管理行业。
1.建立社区服务平台，实现合作共赢。
O2O即把线下的服务能力和资源与线上服务平台结合起来，利用自己了解用户、接近用户的最后一公里的优势，构建社区家庭需求的生态系统，形成与开发商、业主、周边商家共生共荣、互惠互利的关系。
2.建立激励机制，增强企业发展活力。
人始终是生产力诸要素中最活跃的因素，调动人的积极性，企业就能焕发出空前的活力和后劲。员工的利益与企业捆绑在一起，项目的经营成本直接和员工的投资收益挂钩。员工对加快项目资金周转、提高收费率、节约成本、促进销售等多方面都能体现出股东意识，发挥股东作用，对提升公司经营业绩起到了积极作用。
3.看准商机，找准利润增长的发力点。
社区是应对老龄化社会的主战场，也是物业服务企业的广阔市场。养老地产、养老服务、云医疗、智能养老等领域商机无限。像“颐乐学院”、“护明德”、“全龄化社区居家养老服务”等服务模式，都在社区养老方面做了有益的探索，小微企业可以学习借鉴，在温馨陪伴、个人护理和特殊疾病照护等方面提供服务，也可以与地产商合作开发养老地产，也可以建立网上平台吸引其他商户提供老年人需要的各项服务。
篇2：物业公司实施企业环境文化战略的建议函
物业公司实施企业“环境文化”战略的建议函
一、集中管理、精细化管理、定位管理、归位管理【见附图】。
二、“8S”
“8S“是现场管理的基础，包括以下内容：
1、整理（SEIRI）：区分要用与不用的东西，不要用的东西清理掉；
2、整顿（SEITON）：要用的东西依规定定位，定量地摆放整齐，明确标示；
3、清扫（SEISO）：清除现场内的脏污，并防止污染的发生：
4、清洁（ SEIKETSU）：将前3S实施的做法制度化、规范化、贯彻执行并维持效果；
5、素养（SHITSUKE）：人人依规定行事，养成好习惯；
6、安全（SAFE）：防止和减少生产事故，保障人员生命和财产安全；
7、标准（STANDARD）：统一规定，以特定形式发布，作为共同遵守的准则和依据；
8、节省（SAVE）：使可能被耗费掉的不被耗费掉或减少耗费。
三、推行“8S“的意义?
1、提高企业形象：清爽明朗的环境，使客户对企业产生信心，好的评价意愿增强，市场占有率提高，并可提高企业的知名度和形象。
2、减少浪费：可节约消耗品、用具和原材料，节省工作场所，减少准备时间。
3、安全有保障：危险点有防止和警告，员工遵守工作标准，不易发生工伤。8S活动强调危险预知训练，员工能遵守作业标准，品质更加稳定。
4、标准化的推动者：强调作业标准的重要性，员工能遵守作业标准，品质更加稳定。
增加员工的归属感：在明朗的工作环境下工作，会使员工有被尊重的感觉，人与人之间，主管与部属之间有良好的互动关系，且全员参与8S活动，可塑造出良性的企业文化。
四、推行“8S”的八大作用？
1、亏损为零；
2、不良为零；
3、浪费为零-8S是节约的能手；
4、故障为零-8S是交货期的保证；
5、切换产品时间为零；
6、事故为零；
7、投诉为零---标准化的推动者；
8、缺勤率为零---创造出快乐的工作岗位。
五、推行“8S”的方法？
1、8S的推进基本原理
形式化-行事化-习惯化【明确处理期限；重申安全注意事项】；
2、定点摄影【直观；说服力强；效果明显】；
3、红牌作战【导入期每月可以执行两次；以后每月可以一次；决定在哪里挂红牌】；
4、洗澡活动【扫除垃圾；修缮缝补；油漆翻新】；
5、晨会制度【主要是部门晨会和小组晨会；通报工作信息、质量控制、绩效等情况；运用晨会记录表】；
6、组织活动【定期或不定期组织公司员工举行联谊活动；进行智慧比赛；企业刊物投搞等】；
7、广告牌管理【广告牌内容；质量信息；成本和顾客服务信息；现场改善信息；设备设施故障数值、效率； 8S活动等】；
8、目视管理【用显著的彩色线条标注某些最高点；在通道拐弯处设置反射镜，防止撞车；用小纸条挂在出风口，显示是否在工作；用图片作成操作指导书，直观易懂；设置“人员去向板”方便工作沟通安排等】；
9、合理化建议的管理【设立创新改善奖；以质量小组形式定期成果宣布】；
10、合理化建议的实施与推广【制定提案目标；合理化建议的登记；合理化建议的实施； 标准化】。
z城项目顾问咨询组
顾问项目经理（签署）：
篇3：国有物业管理企业如何走向市场
国有物业管理企业如何走向市场
随着国有企业经济体制改革的进一步深化，主辅分离势在必行。后勤服务社会化的浪潮已经在全社会掀起，物业管理的模式正是其最佳的载体。
一、国企物业管理市场化的可行性和必要性
20世纪80年代，深圳学习我国香港及国外的经验，在住宅区实施物业管理，开了中国大陆物业管理的先河。20多年来，物业管理先后在全国各地各行业迅猛发展，初步建立了企业化、社会化、专业化、市场化的物业管理体制。物业管理行业的成功和发展，为国企物业管理市场化指明了方向。
职工住房制度改革，使职工住房货币化。人们在买到住房后要求保持住房完好并使其保值、增值。除了要求对房屋进行维修外，必须对附属物、设备、场地、环卫绿化、道路、治安进行专业化管理，发挥整体功能和综合效益。这样，原来企业单位的后勤部门就不能适应现实需要，那种行政福利型的直接管理和无偿服务也随之过时，代之以一个实施经营型管理和有偿服务的企业实体是非常必要的。物业管理正是以服务型管理为主要内容，同时开展多种经营，以业养业，良性循环，既减轻了企业的压力与负担，又使物业管理经费有了稳定可靠的来源。
长期以来，由于受计划经济的影响，国有企业承担着许多社会功能，这样，严重影响企业的核心竞争力，阻碍了企业的发展。解除国有企业的社会负担，必须把企业所承担的大量的社会保障与社会福利功能分解出来，使企业由原来承担多种社会职能的“社区单位”转变成为以生产经营活动为中心的真正意义上的市场主体。为此，原国家经贸委等八部委于20**年联合下发了《关于国有大中型企业主辅分离辅业改制分流安置富余人员的实施办法》（国经贸企改〔20**〕859号文件）。文件中提出的主辅分离辅业改制的有关政策，既是解决国有企业人员负担与社会再就业矛盾的有效途径，也是在新的形势下盘活资产、精干主业、实现国有资产有进有退，进一步深化国有企业改革的重大举措。这个政策的出台，不仅为国有企业物业管理走向市场提供了政策依据，也预示着国有企业物业管理必须最终走向市场。
二、国企物业管理市场化面临的主要困难
职工住房制度改革以来，许多企业也相继成立了物业公司，引入物业管理的概念对职工住房进行管理，虽然较之原来的后勤管理有了很大的进步，但还存在着相当多的福利内容，与市场化的物业管理还相距甚远。这其中既有与之相关配套政策不完善的原因，也有企业物业管理自身的原因。
（一）房屋设施严重老化，维修欠帐多。企业职工住房大多建于二十世纪七、八十年代，楼龄相对较长，回报率已出现负值。这部分房产长年失修失养，造成房屋本体、公共设施设备老化，跑、冒、滴、漏现象经常发生，而且存在许多安全隐患。小区内私搭乱建，道路、绿地破损严重。职工住房是按照国家规定以成本价扣除工龄等优惠购买的，并根据房屋售价的2%-3%提取住房维修资金。由于房屋售价低，提取的住房维修资金相对较少，尽管在公房出售中预留了部分房屋维修资金，但也是杯水车薪。大部分属于工薪阶层的企业职工收入偏低，让住户分担这部分费用存在很大困难。目前大部分城市物业管理费收费标准偏低，且对该项费用规定比较模糊，物业公司根本无力承受如此巨大的费用。
（二）“养人”的负担很重。企业后勤部门一直被看作是“养人”的地方，一些老、弱、病、残等不能在一线工作的职工，均被安排在后勤部门工作。这样造成企业后勤部门一方面人员臃肿，而另一方面许多苦、脏、累的工作无人问津，需要雇用很多临时工。如：水泵房、存车棚等一些比较轻松的工作岗位由企业正式职工承担，并且人满为患，一个只能存三、四百辆自行车的车棚也至少需要四名正式职工，费用之高，靠收取存车费是远远不够的。而卫生清扫和垃圾清运等工作还需要另雇临时工。这样给物业管理带来巨大的成本压力。
（三）代收的水电等费用亏差很大。计划经济时期，国有企业的职工通过企业无偿分配的方式获得住房，形成了一定的存量国有资产，职工生活用水、用电等费用均由企业代为支付，然后再从职工的收入中扣除，这种办法一直沿用至今。由于以前后勤管理松懈，加之设施老化，跑、冒、滴、漏现象严重，企业代为支付的费用和实际收回的费用存在较大的亏差。引入物业管理概念以后，这部分工作就由物业公司来承担。由于这部分属于代收费用，物业公司不是供用水电合同的当事人，管理权限受到限制，这种现象并未得到根本改善，这些亏差仍由企业负担。
三、国有企业物业管理走向市场的对策
以上三个看似简单的主要问题，就像“三座大山”，严重阻碍了国有企业物业管理走向市场的进程，要解决这些问题，使国企物业管理市场化，是一个比较复杂的系统工程，大致需要经过三个时期，即准备期、过渡期和发展期。准备期是在企业内部模拟物业管理形式对职工住房进行管理，在此期间，企业应每年安排一定的资金，对年久失修的公用设施分批进行全面的维修。过渡期是将物业管理从企业中分离出来，形成具有独立经营资格的子公司，企业对物业管理公司给予支持和帮助并承担一定的费用补贴。发展期是对物业管理公司进行改制，使物业管理公司资产和人员与原企业完全脱钩，成为真正意义上的市场主体。
国有企业物业管理市场化是国有企业改变大而全、小而全的旧体制，分离办社会职能，卸下后勤生活服务等沉重的包袱，安排大量的富余职工，实现减人增效的目标，提高企业核心竞争力的有效途径，而且具备一定的实施条件。但这毕竟关系到相当一部分职工的生活和安定，需要一定的时间，需要政府和企业有步骤、分阶段地推动、支持和帮助，同时需要物业管理人员不断努力。
（一）政府扶持。物业管理是一个微利行业，搞不好就要亏损。加之国有企业属于后勤部分的资产比较有限，且可供升值的空间非常小，同时还背负着沉重的人员负担。国有企业物业管理走向市场除企业和自身努力外，需要政府进行协调和大力扶持。
1、捋顺物业管理与水电等供应部门的关系，由这些部门对水电用户进行直接管理。或由水电等部门委托物业管理公司管理，明确授权范围，支付代理费用。
2、明确房屋维修资金的来源及管理使用办法。房屋建筑是百年大计，随着房龄的增加，维修费用越来越大。维修资金短缺对于国有企业物业管理来说，表现得尤其明显。因此，需要政府研究制定既符合市场规律，又满足国有企业现状的房屋维修资金的筹集和管理使用办法。
3、政府应从工商、税收和物价等方面扶持国有企业物业管理公司积极开展与服务有关的多种经营，以分流安置富余人员。
（二）企业支持。物业管理企业普遍存在管理规模小，专业人才少等问题。国有企业的物业管理单位，是从后勤机构演变过来的，更有设备落后、人员文化程度偏低、年龄偏大等不足，要想自负盈亏难度很大。因此，国有企业要在资产、资金、技术和政策上给予有期限的适当的倾斜。要扶上马，送一程。除了加大力度对职工住宅进行全面维修改造外，从“大物业”的角度出发，适当增加机关、厂区物业管理经费，弥补职工住宅物业管理费用的缺口。同时，将属于物业范围的经营性资产交给物业管理公司，从资产、资金等方面积极支持物业管理公司发展第三产业。
（三）自身努力。在积极争取政府和原企业支持的基础上，国有企业物业管理公司要在完善自我上下功夫。
1、转变思想，提高服务质量。物业管理的根本是服务，所谓物业管理就是为业主管好家、服好务。长期以来，由于国有企业的体制和机制问题，造成许多职工对企业的依赖和松散，服务意识淡薄，因此，国企物业管理公司要加强管理，正确引导职工树立服务意识，教育职工认清改革形势，了解物业管理的发展方向，增强危机感、紧迫感和责任感。坚持服务创新，提高服务质量。
2、开展综合经营服务。充分利用物业资源条件，发挥人才特长和地域优势，从“特、便、专”几个方面开展经营服务。“特”就是特殊服务，如接送孩子上下学、代理业务。“便”就是便利服务，利用地域和资源优势提供方便快捷的服务，如送货上门等。“专”就是专业服务，发挥人才特长开展服务，如机电修理、房屋装修等。另外要对外开展经营服务，拓宽经营范围，丰富服务内容，承接简单的物业改造工程。
3、开展联合经营。打破部门、单位和地域界限，物业管理企业之间组成新的联合体，各方优势互补，优化资源配置、组织结构和人员结构，实现规模效益，增强市场竞争力。
刘献民/太原煤炭气化（集团）有限责任公司