除非想放弃客户，否则不能停止服务--保利物业
经常听到一些基层管理人员愁容满面地跟我反映，说客户太难缠了、太不讲道理了！我理解基层的苦衷，但我相信一个关键点——只有我们的服务做到极致，客户才会满意。我始终坚信，有问题的存在就一定有解决的办法。真真正正把服务做到位，每天一点点，一滴滴的积累，才能走向和谐共赢的良好局面。
优质服务，致胜之道
有一则刘德华出演的主题叫“优质服务，致胜之道” 的公益广告，至今让我记忆犹深。里边有两个场景，一是在服装店，客人向售货员问这件衫还有其他颜色没有，售货员却说“全部都放在这里，如果有便是有，没有便是没有”；二是在电器店，客人问这款相机还有什么功能，服务员说内容都在说明书上，没再多做什么解释。最后刘德华出来说“今时今日，这样的服务怎么可以？”……就这样的一个广告，在我脑海里存放了十年，印象非常深刻。
这个广告不仅简单真实，发人深省，所引出的意义更是深远！随着大家生活水平的提高，物质消费多了，但纵观国内，很多物质的品质并没有因为价高而提高，更别说售后服务了，面对种种劣质态度，尤其是“物业”这种典型的服务行业，更是要时时以“今时今日这样的服务态度已不够”来提醒自己、鞭挞自己，从思想意识上有个跳跃的转变，而不是怨天尤人，找理由和借口。最终目的只有一个，就是求得服务质量的提升！
今时今日，什么样的服务才够呢？《哈佛商业评论》研究指出：客户保持率提高5%，会使公司利润增加25%到85%。里面还提到现在的客户最关注的是什么呢？首先关注是你的服务，其次才是产品，再次是价格。跟我们想象不一样的是，68%是对服务不满意，14%是产品，9 %是价格，9%其它因素。在美国，以前生产商品的是制造业，提供服务的叫服务业，有第一产业，第二产业，第三产业之说，后来发现服务业占国民总值的70%以上，于是美国在很多年前就将制造业和服务业合并了，04年以后，杂志就不再分开登制造业和服务业的排名，而是统称服务业了！这说明什么呢？说明在微利时代，当我们的产品、价格都进入同制化的时候，唯一靠的就是服务，最核心的竞争就演变成服务的竞争了！大家都知道，老牌企业IBM给自己的称呼是综合服务提供商，它把计算机这块领域卖给联想，因为它知道这种制造业已经不能为公司带来更多的利润。前两天在杂志上看到这么一个小故事：某驻华大使到超市买东西，不小心打碎了超市的两瓶茅台酒,现场的服务人员看到后，第一时间问的是他有没有受伤，如受伤了要给你报医疗救护。我想，换做大多数人，第一反映肯定是要他赔，然而这个超市不是这样，他们是把顾客的人身安全放在第一位，接着就是向顾客道歉，（阐明一切是因为那两瓶酒放的位置不合适），最后把超市经理找来，经理知道经过后也跟顾客道歉，并送礼品表示歉意。大使非常感动，自此以后，他只要去超市，就只去这一家。其实这家并不是离他家最近的超市，甚至是不太方便的。两瓶酒价格也就十几美金，但这远远不是价格层面的问题了，因为商家服务做得好，带来了后续的更多收获，带来了一个忠实的顾客，一个良好的口碑。
微利时代的竞争是服务的竞争
我们看过这样的一个客户调查，一个满意的客户，会带来3个客户，一个不满意的客户，可能给你赶走30个客户，之前数据中68%不满意的客户，在不满意的时候根本不说，我们甚至不知道他不满意，他就直接走了。所以我说，整个国际环境大趋势表明，微利时代最主要的竞争是服务的竞争。“如果你还想挽留你的客户，就千万不要停止你的服务”这是我一直坚持的观点。回过头来讲我们的物业服务，这个行业同样面临着诸如价格竞争的问题，但我们的思维能不能跳出来呢？举个例子，我也希望我们全体员工的能力和素质都达到一定高度，公司内控达到非常完美，我也希望我们的客户都是讲道理的客户，甲方都能把自己的责任负起来，但是有没有可能呢？这是我想达到的目标，需要时间。然而，在这不尽善尽美的情况下我们应该怎么办?问题的关键是我们的客户是不能等的，只要不满意，马上就扭头走人，所以我们要有前瞻意识和危机思想，在资源有限的情况下，我们能做什么！以期在最短的时间内不增加多的资源，我们就可以跳出来，做出一些与竞争对手不同的，超出客户期望的事。
保利物业的核心竞争力——服务
记得去年我们开过一次主题类似的会议，会议提出了一个“保利物业未来的核心竟争力到底是什么？” 的问题。什么是竞争力，就是你有的别人没有，别人有的你都有，而自己的不是别人能轻易学走的，并能快速带来价值的，想来想去只有一个，那就是“服务”！再举几个日常小例，如果我们的安保员，每天都能冲着经过他面前的业主微笑，与之问候，说声您好，那处理客户关系的时候就容易多了；如果我们的工作人员都能站在甲方的立场上想问题，那他就不会故意刁难；再比如，遇上业主满六十大寿，如果我们服务中心负责人带着工作人员去业主家里道个祝贺，送个生日卡，哪怕是下个寿面端过去，能花多少钱？而对方可能会是你终生的满意客户；对于新搬来的业主，服务中心经理第一天就能带着管理骨干到他家去祝贺欢迎入住，对方该是多么的感动……这些日常细微小事，不会占据太多的时间和精力，只需要真诚和体贴就能感化对方，这样你在第一时间打动了他，把客户的心抓住，共赢的结果，何乐而不为？俗话说，请神容易送神难，倘若我们把问题客户比作神，把这个“神”看作“麻烦”，制造一个麻烦很容易，但是你要把这个“麻烦”变成没问题就不容易了！既然如此，何不一开始就把问题解决呢？
有个开发商千里迢迢打电话给我说，“你们凭什么收6块钱的管理费，要能说清楚，否则的话，客户不理解，会影响到我们的售楼。”其实我们可以说出很多，归根究底就是服务！大家都知道服务很重要，关键问题是，“服务”这个词是在你的意识层面还是在潜意识层面，它有没有进入你的骨髓，你的血液？讲一个真实的案例，我有一个香港的朋友，是五星级酒店的礼宾司，做了30年的礼宾服务，60多岁的人了。有一次爬山，我们一个个实在累得不行，叫苦连天的，而他却始终面带微笑，我问他怎么还笑得出来，他说我习惯了，还有就是每次上车的时候，他一定是先为所有人开车门，先请所有人上车。吃饭的时候，我们端杯子，他就端茶壶。在他身上，我知道什么叫服务。众所周知，在日本，服务人员给顾客鞠躬是90度的，他们如果不这样心里反而会难受。有时客户投诉我们的服务做的不好，换位思考下，如果我们是客户，又会有怎样的感受？说白了，还是我们自已的问题，不要找任何的借口和理由，一切取决于你的服务水准定得有多高。什么是客户满意度？客户满意度就是客户的实际感知与他的期望值之间的差距，低于期望值，客户就不满意，反之，满意。“金钥匙”的服务理念是满意加惊喜（在我们这个行业，很多客户不满意，我觉得我们自身是有问题的），这个理念同样适用于我们
物管行业。维修工为业主修电视机，仅仅是修电视机吗？修好了是客户满意的第一步，其实在修电视过程中传达给客户的愉悦感受，才是客户最想要的！再举个海尔售后服务的例子， 在行业当中海尔的质量不是最好的，但海尔能够脱颖而出，就因为海尔售后服务是最好的。服务对客户来说，就是一种感知，体现于每一个环节，甚至在还没有客户的时候，你就应该有开始服务的意识了。满意的服务是我们能做的，我们要竭尽所能去做，有些力所不能及的，我们要通过沟通，取得客户谅解，得到满意。我们不是万能的，但是给客户的感觉是什么，你有没有尽心尽力，太重要了。现在的竞争就是争夺客户的竟争，最终的目的就是为了盈利，我们要盈利就要提高客户满意度，留住客户。我想重申两个观点，一是服务真的很重要，要把服务意识渗透到血液里去；二是大家要有“我要服务，而不是要我服务”的思想。
最后说一句：除非想放弃客户，否则不能停止服务。
篇2：物业管理如何开展客户服务工作
物业管理如何开展客户服务工作
为什么要强调客户服务？如何理解“客户服务”的含义？客户服务工作应从哪些方面入手？这些都是大家比较关注的问题，现就以上几点谈谈自己的认识。
一、加强客户服务工作的意义
1、加强客户服务是企业发展自身的需要。
加强沟通协作，完善评价和培训体系等一系列措施来加强内部管理工作，目的是更好地为业主服务和提升企业竞争力。实践证明，均收到了明显的效果，也为企业未来的发展打下了坚实的基础。
我们以前关注较多的往往是基础性的工作和服务，由于受资源和成本等因素的限制，服务水平可再提升的空间有限。在激烈的行业竞争中，企业如果总停留在这一层面，将难以脱颖而出，凸显品牌。所以，我们必须在做好基础服务的前提下，向更高的层次发展。建立以客户满意为导向的服务体系，无疑是值得我们研究的课题。
2、加强客户服务工作是顺应业主的需求。
在市场竞争日益激烈的今天，顾客是每个企业生存和发展的基础。企业必须把顾客需求放在首位。物业管理经过十几年的发展，业主关注的已不仅仅是安全、舒适、优美环境等基础服务，而是更多地提出了精神感受、服务感知等方面的要求。因此，我们必须认真分析研究，了解业主的需求，关注业主的感受，通过热情周到的服务，让业主的服务期望得到合理的满足，进而与业主建立一种融洽、和谐、互动的客户关系，使我们的工作获得广泛的理解和支持，从而树立企业良好的服务品牌，提高企业的市场竞争力。
二、物业管理客户服务的含义
物业管理的客户服务，简单地说，就是指服务中所有与业主直接接触的环节。我们要以客户为导向，时刻站在客户的角度，为客户提供更加主动热情、周到细致的服务，最终使客户满意，从而建立良好的客户关系。其中以客户为导向、提供客户所需要的服务、使客户满意是三个关键的要素。
物业管理本身就是服务行业，客户服务并不是我们日常工作之外的领域，但需要我们比以往投入更多的热情和努力。我们所说建立客户服务体系，也是希望通过宣传发动来进一步提高客户服务意识；通过梳理流程来优化程序；通过试运行来检验效果；通过分析评估来改进提升。以前，行业内许多管理处更名为客户服务中心或客户服务部，但从实施效果上看，大多是以被动的形式在运作，即被动地接受信息、被动地等待客户上门，而我们强调的是要主动与客户沟通、主动提供服务、使客户满意。
三、开展客户服务需考虑的因素
开展客户服务必须全员参与，部门协作才能收到良好的整体效果，客户服务是一项长期的工作，就现阶段而言，可以从以下五个方面入手逐渐展开：
1、强化客户服务意识
思想是行动的指南，要想做好客户服务工作，就必须提高全员的客户服务意识。我们可以在公司服务理念的指导下，连续不断地开展一些活动，如：看光盘听讲座、组织特色服务座谈会、印制服务小册子、张贴学习心得体会、案例分析讲解等方式，营造客户服务的氛围，让员工自觉地以客户为导向思考问题，并通过反复的培训固化在每一个员工的思想和行动中，整体提高客户服务意识。在公司部门之间、上下工序间也要树立良好的客户服务意识。
2、梳理优化服务流程
我们应以客户满意为导向，梳理、优化现有的操作和管理流程。梳理流程应以高效、方便为原则，即从客户视角出发，考虑方便客户、方便操作层员工。梳理优化的内容可以包括：一是优化岗位设置、岗位职责、协同工作方式等；二是从客户接触点入手，梳理服务作业流程；三是整合客户接触渠道，协同信息传递方式；四是完善客户咨询、投诉建议、客户回访、满意度测评等方面的服务标准。
3、完善基础资料、认知客户
在实施服务前，首先要尽可能地掌握服务对象的情况。掌握了物业的情况，才能做好系统的维护；熟悉了客户信息，才能提供有针对性的服务。所以，我们应继续完善物业基础资料和客户档案，将物业和客户信息当作一种资源运用好。比如将客户信息按籍贯、年龄、职业、爱好等进行细分，通过细分可了解客户的结构及变化情况，确定工作的主导方向。通过分析小区家庭人员结构，了解不同层次人群的服务取向，通过客户需求变化趋势分析，深入地识别客户，进而更好地提供服务。还可以利用特定客户资源协调公共关系，解决一些疑难问题等。
4、建立沟通渠道、主动沟通
良好的沟通是与客户建立信任和关系的关键。物业服务过程中，往往是业主投诉了，才安排人员与业主进行沟通，在日常工作中，却很少主动与业主接触，了解服务过程上中存在的问题，探询业主需求。实际上，沟通应该贯穿在服务的每一个环节。可以通过上门拜访、工作简报、意见征询、座谈会、通知公告、电话、网张、社区活动等多种方式，与业主进行良好的沟通，了解深层次的需求，通过服务给其合理的满足，与其建立一种长期的信任和互动关系。而服务是互动的过程，多一分认识就是多一份信任，多一份信任就多一份理解和配合。
5、密切协作强化执行
客户服务工作质量很大程度上取决于服务的及时性能否得到保障，及时性反映在执行力上，所以，确保各项工作得到强有力的执行是提高客户服务质量的根本保证。当业主的需求能够快速得到解决时，就能给业主带来心理上的满足。这就要求我们的工作人员不仅需要具备强烈的服务意识而且还要具备强烈的敬业精神、合作意识，全方位地主动服务，总体上提高客户服务水平。
总之，我们要以客户为导向，加强客户服务意识，从发掘客户需求入手，把握服务的关键点，在与客户直接接触的各个环节中，为客户提供更加主动、贴心、细致、周到的服务，建立更为和谐、融洽的客户关系，赢得客户的忠诚。
文章来源《莲花物业》
篇3：物业管理处客户服务中心运作模式
物业管理处客户服务中心运作模式
我国物业管理经过20多年的发展，已进人了一个新的发展时期。物业管理的市场化进程在加速演进，物业管理的市场竞争越来越激烈。现在的物业管理竞争已表现为，而且最终也会表现为物业管理企业之间在企业品牌、服务质量和客户资源方面的竞争。谁赢得了客户，谁就是最终的胜利者，谁失去了客户，谁就失去了一切。因此，近一年来，一些有先知先觉的物业管理公司，为了在管理上更贴近客户，为客户提供更便捷、更贴心的服务，纷纷在管理处成立了客户服务中心。
实践已经表明，客户服务中心作为管理处运作的一种新的管理模式，大大提高了管理处的工作效率，提高了管理处的服务质量，赢得了业主的信任和支持，取得了良好的经济效益和社会效益。通过对深圳物业管理公司管理处客户服务中心运作情况的调查研究和实操分析，笔者认为，在管理处引进客户服务中心的管理模式，对管理处自身的运作和物业管理企业的发展是非常必要的。这种管理模式将被更多的物业管理公司所采纳，是未来管理处运作的主要模式。鉴于目前管理处客户服务中心的管理模式正处于探索和试点阶段，因此，笔者对此进行探析，希望对这套管理模式的运作和推广有所裨益。
在探析管理处客户服务中心运作模式时，我们引入了一个新的概念，即管理处应建立以客户服务中心为“CPU”的快速反应系统。“CPU”是计算机术语，意为中央处理器，是计算机快速运算和运行的核心。引入“CPU”的概念，意在借鉴计算机的运作模式，创建一套管理处快速运作的全新管理模式。该管理模式的主要特征是：一站式服务、全程式管理、信息流畅、集中处理、快速应答、及时反馈。下面我们从管理处的组织架构，客户服务中心的工作职责、工作流程、对外关系等方面，就管理处以客户服务中心为“CPU”的管理模式作一个系统的阐述。
1.在组织架构中，提升客户服务中心的地位
为了确保客户服务中心具有一定的资源调配权，在机构设置上，客户服务中心必须高于其他部门。管理处设客户主任(相当于管理处副主任或主任助理的级别和待遇)1名。分管客户服务中心，这样客户服务中心就形成一个独立的接受投诉、具体调度、分工作业、跟踪检查、统计分析等多功能于一体的快速反应系统。这个系统既是信息的汇集中心，也是信息的处理中心和信息的发射中心，实质上就具有了类似计算机中“CPU”的功能。
管理处的组织架构如图所示：(图见下页)
备注：
1）出纳负责各项管理费用的收取，属客户服务中心工作人员，出纳不当班时，由其他工作人员代为收费。
2）财务部的日常管理权由管理处主任负责。
3）客户服务中心的指令可直接下达到各部门主管，再由部门主管分配工作，也可直接下达到各部门的工作人员。
4）客户主任是一个新设的岗位，该岗位要求人员素质高，因此，必须做好人员的选拔和培训工作。
2.客户服务中心的工作职责
客户服务中心是管理处的核心部门，管理处的绝大部分管理工作都由客户服务中心来处理和完成。其主要职责有：
(1)接受业主投诉，通知相关部门处理；
(2)对投诉进行跟踪、回访和记录；
(3)对投诉进行统计、分析，并向管理处主任提供分析报告：
(4)作为管理处对外开设的惟一窗口，对外协调与物业公司、地产公司、施工单位以及其他部门的关系；
(5)各种管理工作的检查、督促：
(6)各种资料的档案管理：
(7)业主人住等合约签订和证件办理：
(8)组织管理处的内部培训；
(9)管理处各种费用的收取。
3.客户服务中心工作流程
客户服务中心工作流程如图所示：
4、管理处与外部总体关系
管理处把客户服务中心作为对外联系、沟通的惟一窗口，所有事件都通过客户服务中心后台内部程序进行处理，这样既提高了工作效率，也可避免对外工作的多头管理。
管理外与外部各单位关系如图所示：
5.客户服务中心为业主(住户)提供服务
业主(住户)可以通过任何方式进行投诉(包括直接到客户服务中心投诉、电话投诉和信函投诉等)，也可向管理处任何工作人员(管理人员、维修工作人员和安全管理人员等)进行投诉。接到投诉的人员应将投诉人的所有信息(包括业主姓名、房号、联系电话和需求项目等)详尽报到客户服务中心，由客户服务中心进行及时处理、跟踪、统计和回访。
工作流程如下图所示：
6.管理处客户服务中心与物业公司的接口管理
正常情况下，物业公司开设品质管理部门作为惟一窗口与管理处客户服务中心进行一对一接口管理，物业公司品质管理部门对管理处客户服务中心进行监管，并提供相关服务。管理处客户服务中心将难以解决的问题及时向物业公司品质管理部门提出申请，请求品质管理部门给予协助解决。对于品质管理部门不能单独解决的问题，也可以向公司对口部门提出申请，请求公司相关对口部门给予协助解决。管理处客户服务中心定期向公司领导提供分析报告，为公司领导决策提供第一手材料。
管理处客户服务中心与公司各部门的关系如图所示：
以客户服务中心为“CPU”的管理模式，是管理处的一种新的管理模式，适用于不同类型的各种物业。对于大型物业管理处，可以单独设置客户服务中心。客户服务中心与管理处最好在一起办公，客户服务中心位于前台位置，管理处位于后台位置。对于小型物业管理处，可以不设置客户服务中心，但可以按客户服务中心的模式去运作。如管理处主任兼任客户主任，事务管理员担当客户服务中心管理员角色，等等。
管理处建立以客户服务中心为“CPU”的管理模式，可有效提升物业管理的客户服务水平，促进物业管理行业的健康发展。