物业服务行业向外经营发展分析

　　物业服务行业从全国各地区的发展水平和知名物业服务品牌的现状看来，总体上我国物业服务虽然还处于两极分化的状况，所谓的两极分化就是经济发达和经济落后的地方，但也就同时证明我国的物业服务行业有着巨大的发展潜力，即使是这样，以深圳为代表的华南地区和以上海为代表的华东地区，已经步入了市场化、专业化和规模化发展的轨道，其目标是寻求更大的发展空间，无论在经营、人才储备还是在发展模式都能够表现我国物业服务的优越之处。

　　然而至今我国加入了WTO已经有一段时间，一批实力雄厚、人才集中、专业技术力量强、一业为主、多种经营、具有市场竞争力的物业服务企业集团将成为物业服务行业的主体。这时正是我国物业服务最发达的时候，那就意味着我国物业服务让其他国家认识的最佳时机。

　　一、向外经营发展问题的提出

　　我国的物业服务经过20多年的发展，目前已经进入了快速发展的新时期，全国物业服务企业近3万家，从业人员200余万人，物 业管理面积逾20亿平方米。这一新兴行业巨大的社会效益、经济效益和环境效益日 趋显著。九届全国人大四次会议通过的《中华人民共和国国民经济发展第十个五年计划纲要》中，明确提出了“规范发展物业服务业”，指明了物业服务的发展方向。我国加入世贸组织，为物业服务提供了新的发展机遇。物业服务区域化管理、市场化经营、集团化发展、法制化运作的道路，成为21世纪我国物业服务发展的趋势。

　　规模化、专业化管理将迅速取代零散、原始的管理模式，成为物业服务的发展方向；市场化经营、尤其是国内外知名品牌加入竞争，将打破地方保护主义、本位主义的垄断，成为承揽物业服务项目的主流；集团化发展将结束小兵团分散作战的局面，一批实力雄厚、人才集中、专业技术力量强、一业为主、多种经营、具有市场竞争力的物业服务企业集团将成为物业服务行业的主体；法制化运作，将推进物业服务行业走上规范化发展的轨道；科技化变革将是大势所趋，大量高新科技的智能化物业使传统的管理、服务、经营面临新的机遇。

　　从以上情况可以看出，物业服务的发展空间和潜力巨大。 物业服务行业实施向外经营是行业发展的大势所趋，是物业服务企业实行规模化经营、市场化运作、集团化发展的必然要求。

　　二、向外经营发展的优势分析

　　1、向外经营发展有利于集中企业的优势，提高物业服务服务的整体水平

　　我国的物业服务已经进入了快速发展时期，随着物业服务市场的形成，企业间的竞争将日趋激烈，竞争的焦点突出表现为管理水平与服务质量。实施向外经营要求企业必须首先提高管理水平，改进服务质量，这必然要求企业成为能够代表行业发展方向的骨干企业，在走向向外经营的过程中，使企业的管理水平和服务质量实现优势互补。

　　2、向外经营发展有利于改变物业服务企业经营规模小，经济效益差的局面，实现规模效益

　　目前，由于不少物业服务企业普遍存在管理规小，规模效益差的问题，使之不得不依靠主管部门或开发企业来维持生存。而走区域化、市场化、集团化发展的道路，不仅企业规模大，而且人才、资金集中，技术力量雄厚，往往可以通过其整体实力，在市场上获得更多的份额，进而改变单独物业服务企业仅管少数物业项目的状况，实现规模效益。

　　3、向外经营发展有利于拓展经营领域，实现企业发展的良性循环

　　实行向外经营发展，企业可以集中资金、人才、技术力量等优势，在重点搞好物业服务服务的同时，企业可以根据自身的优势，扩大经营范围，开展多种经营，组建若干分公司等经济实体，壮大企业的经济实力，弥补物业服务服务收费的不足，进而实现企业发展的良性循环。

　　总的说来，向外经营发展有助于企业走集团化发展道路，发挥企业的群体优势，优化产业结构，克服目前物业服务企业经营规模小，经济效益差，发展后劲不足的问题，实现规模经济，提高整体经济效益，增强企业市场竞争力，提高物业服务服务水平，促进物业服务行业的发展。

　　三、向外经营发展须注意的几个问题

　　1、“规模效益”与“经验曲线”问题

　　规模效益一般是指一个企业在超出盈亏平衡点后，其生产规模越大越经济，效益也越好，规模经济绝对不能等同于简单扩大再生产，即规模扩大以后利润总额按算术级数等比递增。规模经济的根本原因在于:由于企业原有资源的共享，随着规模的扩大，产量的提高，分摊到每个产品上的固定成本相对减少，导致总体成本下降，从而取得经济效益。因此，对于物业服务企业来说，扩大管理面积能否取得更好的经济效益，关键应该看投入产出率与资源共享度。它同时提醒我们:规模效益是资源的充分共享而决非人员、机构等简单增加。

　　那么什么是经验曲线呢?经验曲线是指当某一产品的累计生产量增加时，产品的单位成本趋于下降。经验曲线的根本原因在于劳动效率的提高，工艺的改进和产品的改善，亦即由于企业在管理上取得了明显的效果，促使产品单位成本下降。如果管理不善，不能有效地激励员工并保持合理的定员，成本还有可能回升。因此，经验曲线告诉我们一个简单而深刻的道理:管理出效益。这是每一个向外经营的物业服务企业必须注意的问题。

　　2、“地域文化差异”问题

　　时下，实行向外经营管理的物业服务企业日益增多。然而，物业服务的对象是房地产这一不动产，沟通的对象是具有不同文化差异或背景的人，每个城市、每个地区及那里的人们，都有自己不同的地域风格和文化，因此，必须要充分重视这种“地域文化差异”现象。

　　物业服务的“地域文化差异”分为三个方面:一是自然条件的差异，二是经济发展水平的差异，三是文化的差异。这三方面对物业服务的影响不尽相同。自然环境的差异会由于科技的发展而逐步缩小；而经济规律的重复性也能让人对未来的发展有一定的预见；但文化差异就不同了，文化是一个城市存在的方式，一种价值观念。形象地说，社区就好象是城市的一个个细胞，应被整个城市的气氛所笼罩。因此，人文生态与自然生态同等重要。 人文生态包括人与自然的关系、人与人的关系及人与文化的关系，这些关系在处理上必须结合当地实际。比如绿地私有化可以很好地解决人于自然的关系，不同特点的社区文化可以解决人与人的关系、人与文化的关系等。作为向外经营发展的物业服务企业，要想使其管理模式实现真正意义上的成功移植，就必须对当地的文化充分了解，注重人文生态的研究。

　　同时，对于当地市场的经济基础、政府支持程度、业主物业服务消费意识等问题，也必须做到心中有数。也就是说，向外经营发展，应首先建立在对目标市场的全面客观分析、准确定位、正确把握的基础之上。

　　3、“本地化”与“特色化”问题

　　虽然规模化的过程是“本地化”的过程，但作为外地物业服务企业来说，坚持标准、保持品牌特色仍然至关重要。因为正是由于你的品牌、你的管理标准，才取得了宝贵的市场份额。优秀企业的共同特点是在经营实践中形成了统一的品牌、统一的经营发展方向和理念，它是企业在生产经营过程中形成的共同价值观、目标、文化、个性的统一体，它是强化企业凝聚力的重要手段之一，更是企业传播形象形成良好口碑的重要载体。如果你丢掉了它，降低了管理标准，那你就形同本地企业一样失去了你的优势。如果你在“同化”中“退化”，那么，在如今双向选择的市场竞争中，你就将被淘汰出局，要不就是本地企业超过你、取代你，要不就是被另一家外地企业所取代。因此，作为向外经营的物业服务企业，应始终牢记的一条宗旨即是:“没有特色不开店。”

　　总言之意，通过市场化、专业化、规模化经营，是万达集团的物业服务公司发展开创的先河，也是万达集团向国际化迈进的先决条件，在未来成为国际上知名品牌跨出了坚实重要的一步。

　　而我的见解，我觉得，我国物业服务行业已经经历了20多年的风雨，已经是成熟阶段，此时正是把国内最好最先进的物业服务公司推向国际的好时机。

　　而物业服务要在国际上推展业务，与人民群众生活、生产和工作密切相关的行业，要使这一行业得到健康、快速发展，就必须沿着既定的目标去探索，去努力、去实践，去发展。并且带来更多新的机遇和挑战，即使去到哪里，物业服务公司都是对物业的管理，对人民的服务，为产权人、使用人创造优美整洁、文明安全、舒适方便的生活、生产和工作环境，发挥物业的最大经济效益和使用价值，为人民群众创造一个快捷、方便、舒适的工作和生活环境，满足人民物质和精神生活的需要，实现专业化、社会化、现代化水平的物业服务服务。

　　陈志刚

篇2：谈物业服务实行差异化经营必要性

　　谈物业服务实行差异化经营必要性

　　近几年，随着我国房地产业的迅猛发展，与之上海应的物业服务行业竞争也日趋激烈。顺驰物来迅猛进军北京仅一年多的时间，其服务区域便已占据北京南北市场，但其对于北京物业服务市场掌控还不够准确，怎样在众多的优秀同行中脱颖而出，是值得我们偷窃行为思考的问题。

　　众所周知，物来管理行业是一个微利行业，更由于物业服务费的定价为完全市场化等因素，导致了物业公司的经营往往面临困境，甚至无法运转，随之而来的是物业公司服务水平、服务质量的下降和服务项目的养活导致管理陷入恶性循环。

　　基于传统的物业服务服务项目及人们的日常文化生活需要。顺驰物业在做好环境卫生，安全防范，设备维修，物业收费等几项工作的基础和，更要不断挖掘服务的潜力，寻找成为物业服务行业常青树的秘笈。

　　物业服务的更大目标是要给所服务的项目一个市场定位，并使它成为产生价值的一种存在，即可以用经济价值来生物量的升值产品。但如何使顺驰物业的产品---服务具有准确的定位、独特的个性和良好的形象，并凝固在业主心中，这将直接影响到物业公司的经营善而差异化经营则是物业服务企业参与市场竞争，立于不败之地的经营策略。

　　各物来项目不同，楼宇内涵不同，客户群体不同，客户需求也就不尽相同，楼宇内涵不同，客户群体不同，客户需求也就不尽相同。面对种种不同，我们若想满足客户不断增长的需求，同时又使物业公司摆脱经营困难的局面。

　　要想给客户提供差异化服务，给物业公司创收，笔者有以下几点想法：

　　第一、了解物业所经营生产的产品特点和属性，也就是服务的特点和属性。

　　其特点是指该产品必须抓紧时间当即销售，过期不补；该产品不能运送，必须就地出售，顾客只能在本物业项目中享用；该产品受限，它是定时、定量的；该产品是通过各个部门、各位员工来实现的。只有了解产品本身的特点和属性，才能将服务产品差异化做到细致化、个性化、绿色化，从而赢得市场与客户的长期忠诚。

　　第二、了解并研究消费人群。

　　物业服务企业必须了解业主的结构，包括文化层面、经济状况、精神物质要求，喜好等方面，并以此进行需求调查和分析，作为差异化服务的基础。

　　第三、为保证差异化服务的有效性，必须注意内外两方面；

　　内部，物业服务企业必须清楚自己拥有的资源和能力，其是否能满足顾客的需求；外部，根据顾客的需求，包括生活、工作、情感等方面，提供超出顾客期望的个性化服务，将“以人为本”的服务工作渗透到每一个服务产品中，这就要求物管企业：“以顾客为关注焦点”不断收集顾客在获得服务后的信息反馈，并及时跟踪与利用反馈信息，开展创新工作，主动策划服务，主动提供服务，主动完善服务。掌握服务的主动权，想业主之所想，急业主之所急，服务到业主说之前，让服务产品的差异，在业主与物业服务企业之间形成一种长期稳定的交易关系、利益关系、情感关系。差异化服务不仅极大拓展了物业服务的内涵和外延，同时更好的挖掘出顾客的潜在需求。

　　物业的传统化服务进化到差异化服务是一个行业的进步，符合市场需求及发展趋势，相信它能为顺弛物业乃至其它物业服务企业的快速、良性发展起到良好的推进作用。

篇3：物业服务经营方式另一种思考

　　物业服务经营方式另一种思考

　　----别让大象在茶杯里洗澡

　　“上古穴居而野处，后世圣人易之以宫室，上栋下宇，以待风雨。”--《易传》。从远古时代人们朴素的房屋居住条件发展到今天的各种智能化建筑。人类对于提高居住环境质量和提升居住品质，从未停止过探索、前进的脚步。

　　随着社会经济的进步与发展，以及对居住生活质量的需求，物业服务从无到有且持续成长着，在而今，人们从未像现在这样关注并重视着身边物业服务的发展，然而，现实中身边物业服务的现状却与人们的期望值有着很大的差距。例如：

　　1、市场经济环境不健全，建设单位在设计、建设阶段较少考虑建成后使用的节约、便利，而过多地考虑了如何节省一次性投资，如何节省自身时间。或者搞些流行的智能化设备吸引买方。物业服务也很难进行工程前期介入，各方并非完全处于市场经济环境中进行交易；

　　2、服务观念滞后，服务对象不明。只要设备运转正常就是物业服务的全部内容，并没有保护物业用户的健康、舒适、效率；

　　3、技术含量不高，把维修看成是主要内容，很少在设备运行上效果、效率上下功夫。由于物业服务行业的特殊性（无技术性垄断资源），导致行业门槛准入太低，造成各地物业公司良莠不齐、鱼龙混杂的充满着市场。似非洲草原上豺狗群从狮子嘴边掠走残骨剩肉一样争食着房地产这一产业下游环节的利润，谈起物业服务几乎都是安保、保洁、维修“老三样”。然而，竞争会使所有的产品和服务随着时间而逐渐沦为普通商品。当某个产业的数量与产量快速翻了一番时，它对市场认识和服务的方式就有可能不再适合了，如果一个产业的业务运营方式正在发生迅速的变化，那么，这个产业在基本机构上的变化实际就已经降临了。设想业主与实际业主的期望值不协调就是最突出的矛盾。然而，不协调是创新机遇的一个征兆。

　　物业服务的本质是服务。服务是一种商品，而商品价值包括三个方面：

　　1、已消耗的生产资料的价值（原材料、动力、生产工具、运输工具）；

　　2、劳动者为自己创造的价值；

　　3、劳动者为社会创造的价值。

　　从马克思主义经济学中“劳动是价值的唯一源泉”的理论看，服务具有以下特点：

　　1、无形性；

　　2、服务的不可储存性；

　　3、服务和消费具有同时性；

　　4、差异性。

　　那么，由此可以看出要想提高获利率就必须在商品价值上下功夫，即较低的生产成本，优质的服务和顾客价值最大化。现实中对于物业公司而言，人员的薪酬和福利占成本支出的很大一部分。随着商品单位价值的提高和经济要素的增长，人员的薪酬和福利只会持续提高。那么，得出的结论是，在市场竞争中，价格与成本没有关系，价格来自于市场的承受能力。而目前的物业服务费用的价格一般都是政府定价和市场调节价相结合。在这种情况下影响物业服务费用的因素包括供求状况、服务内容和标准、当地经济发展水平、人均收入等。收费方式中酬金制相对风险较小，管理过程中服务成本损失发生的不确定性较低，而包干制则易受到服务成本、税费等的制约，以及服务费用收缴率低的风险损失。

　　业主自治机构是业主行使自治权自我管理、自我服务的组织，业主自治管理的立足点是保护业主的合法权益，包括业主的个体利益和整体利益。并协调好相互之间的关系，那么，在这种情况下，我们可不可以采取另一种大胆的方式呢？园林绿化、保洁、家政服务、设备维修、房屋修缮、安保分别依法通过公开、公平、公正的市场竞争机制选择，并经业主大会选举决定选聘或解聘专业公司。业主自治机构代表全体业主分别与他们签订

　　合同，明确双方享有的权利和应履行的义务，通过合同来保证各项专业活动的质量。每位单个业主对业主委员会负有交纳物业服务服务费用的义务，费用有业主自治机构成员或执行秘书负责收取。并支付给另一方专业的服务公司。

　　然而，业主自治组织可能无力做好具体的物业服务工作，在现在社区发展中，物业服务的深度和广度都已大大拓展，各种服务日趋复杂，其已形成一门专业、一门学科，对此专业性强，任务重的工作，业主自治组织不仅靠业余时间无法完成，而且不熟悉业务也往往会不尽人意。

　　业主自治管理是业主在物业服务活动中占主导地位，但并不意味着业主应该直接实施物业服务，具体的物业服务服务仍应通过契约形式交由专业的物业服务企业来实施。即在物业服务中应使所有权和管理权相分离，业主的管理应是间接管理和监督，直接的具体事务由物业企业进行，具体有一个或少数几个物业服务职业经理人团队来负责协调、管理业主自治机构聘用的各专业公司。可以制定几套不同的管理模式和方案，交由业主大会讨论，选择其一，再有物业服务企业负责实施。而物业企业的管理人员工资则有业主自治机构直接支付（按一定达标考核办法）。物业服务企业起一个总调度和总负责的作用，一个或几个人的物业服务企业就可以管理几栋、几百栋物业，专业化的经营等于把管理服务搬上了流水线。形成零管理层局面，形成了最短的指挥链，减少战略和计划进行沟通和执行中的错误。遇到问题就直接解决而不是推给直接负责人。这样，物业服务企业就会将精力集中在关注外部竞争者、消费者和社会变迁，而不是内部行政事务，否则就容易陷入协议、表格和程序之中。用特别小组处理特别问题，解决后立即解散。主要，物业服务企业就会形成群策群力局面，更好的投身到管理服务的进步上去。更好的为业主创造价值。

　　物业服务具体工作的开展需要支付各种管理费用，而管理费用的来源是向全体业主征收，业主自治机构的成员均来自于业主。如果他们来掌握资金运作就存在一个权利的监管和制约问题。仅靠业主的自律而没有第三者监督机制是无法真正保证全体业主的权利，必然导致业主之间的猜疑，权利纠纷和权责不明的问题，那么，可以在业主委员会外成立一个监委会，专门负责对各项资金的使用情况进行审查、监督业委会和监委会分别对业主大会负责。各项费用的支出还应价目齐全、内容真实、标示醒目、字迹清晰在小区内的显著位置公示，接受全体业主监督，让各项服务达到共享性和普惠性，从而，真正提高业主的居住品质。

　　现在，我们正处在向全面小康社会迈进的较高水平的升级阶段。城市居民生活开始步入小康，居民家庭消费支出中，衣食等生存性消费的比重已下降很大，恩格尔系数逐渐降至40%左右。在消费升级的同时，竞争也在加剧，选择的增多使产品供应不可能再是“雪中送炭”而需要“锦上添花”，对于物业服务服务内容中，“雪中送炭”需求很清楚--取暖御寒（安保、保洁、绿化、维修），满足需求的方式也很清楚--提供取暖的材料（设立各部门，配备相关人员）。但是，如果要“锦上添花”，需求及满足方式就比较复杂了，到底需要什么样的“花”才能和“锦”搭配（提供洗衣熨衣、看护儿童、护理病人、通报天气、金钥匙管理等），这种情况下，物业服务企业要了解消费者的确切需求很困难。

　　总的来说，在消费升级时代，业主变得越来越“难以对付”了。只有以国际化的眼光看待产业的发展，以国际化的产品满足国际化的业主，将优化资源的配置于全球效益最大的地方，才能更好的洞察、预测设置创造需求的企业才能够生存。对于物业服务服务内容和经营方式而言，如果拘于一格，墨守成规，不以需求为前提，把大象放在茶杯里洗澡，结果，只会是悲剧性的后果。

　　或许是有待提升的服务意识；

　　或许是不太娴熟的服务技巧；

　　或许是稍欠完善的专业知识；

　　或许是略有怠慢的消极态度；

　　或许是拘于一格的经营方式。

　　在未来的发展中，领跑与追随、突破与淘汰、对决与妥协，在各物业服务企业之间将会出现更明显的角色分工和角色转换。