篇2：探讨保障性住房物业管理模式

　　探讨保障性住房物业管理模式

　　我国尚未形成一套成熟有效的保障性物业的管理和运营模式，因此，有必要加快保障性住房物业管理模式的研究，以便解决保障性住房住户入住后能够安居，巩固保障性住房建设的成果。

　　一、保障性住房物业管理的现状和特点

　　保障性住房是我国住房供应体系中较具特殊性的住宅类型，具有社会保障性质，一般包括廉租房、公共租赁房、经济适用住房等几种类型。其物业管理的现状和特点如下：

　　1、廉租住房。

　　廉租住房的特殊性，主要表现在其福利性、公益性、补贴性、组成复杂性上。廉租住房具有单套建筑面积小（户型小）的特点。伴随这个特点，集中建设的廉租房小区还具有容积率大、人口密度大的特点。廉租房的物业管理必须考虑多重因素，应该更多地体现社会效益。然而，体现社会效益并不是意味着就是回到计划经济体制下的房屋管理体制，由国家、单位大包大揽的福利制度管理，而是如何根据其社会保障性质，在公平和效率的基础上充分考虑，加强廉租房社区物业管理，使其物业管理更加社会化、市场化、人文化。

　　2、公共租赁住房。

　　公共租赁住房，面向城镇中等偏下收入住房困难家庭、新就业无房职工和在城镇稳定就业的外来务工人员供应，成套建设的公共租赁住房，单套建筑面积严格控制在60平方米以下，以40平方米左右的小户型为主，满足基本居住需要。以北京为例，公共租赁住房户型设计建筑面积分为从30至60平方米不等的四种户型。与廉租住房类似，公共租赁住房也具有单套建筑面积小（户型小）的特点。集中建设的公共租赁住房小区具有容积率大、人口密度大的特点。

　　3、经济适用房。

　　经济适用住房的购房人拥有有限产权，具有商品性和保障性的双重属性。其经济型主要体现在销售价格以政府指导价为准，出售对象为具有一定支付能力的低收入家庭,适用性体现在经济适用房的住房面积为能满足基本居住需求的中小套型，同时房屋的建筑标准不能降低。相比普通商品房，经济适用房住宅区的物业管理收费较低，目前北京经济适用住房小区物业服务收费政府指导价基准价标准为0.55元/建筑平方米/月，不得上浮，下浮不限。

　　二、保障性住房物业管理存在的问题

　　目前，国内保障性住房物业管理普遍存在以下问题：

　　（1）物业服务提供方式方面的问题。

　　目前保障房物业服务提供方式方面存在管理模式单一的问题。要么是专门的政府部门，要么是产权单位（大多为政府相关部门或国有企业）自行或者由其委托物业服务企业提供服务。从责任主体来看，基本上是政府责任为主。这种责任界定就如同住房制度改革前计划经济机制下政府对住房实行建设、分配、管理一体化的大包大揽做法，不利于保障性住房物业管理的可持续性发展，毕竟政府的财力、物力有限，社会对保障性住房的需求还有很大缺口。从服务方式上来看，没有脱离专业化的物业服务模式。专业化的物业服务模式更适合商品房等房屋类型，而并不适合廉租住房和公共租赁住房。上文已提到，廉租住房的住户中会有大量的富余劳动力，他们完全可以充实到秩序维护、清洁卫生、绿化养护等服务事项上。这种方式一方面降低了物业服务成本，另一方面还能够解决部分廉租住户的就业问题。《国务院办公厅关于保障性安居工程建设和管理的指导意见》（国办发〔20**〕45号）中提出，“保障性住房小区可以实行住户自我管理、自我服务，也可以聘请专业机构提供物业服务。”但目前，尚未发现廉租住房和公共租赁住房由住户自我管理、自我服务的实践。

　　（2）物业服务标准不确定、不统一，与普通商品房物业服务标准并无二致。物业服务与物业服务收费之间不平衡，质价不相符。

　　各地普遍制定了廉租住房、公共租赁住房的《建设技术导则》等建设标准，却完全没制定保障性住房的物业服务标准。从保障性住房建设的初衷，以及从建筑面积、户型设计、使用功能等方面的安排来看，从国家到地方对于保障性住房都有明确的定位，简言之，就是为了解决城市中低收入家庭的住房困难，是为了满足困难家庭的基本住房需求。对此问题，不论是政策制定者，还是保障房住户，或者社会各界都应当有清醒的认识。既然如此，我们对于保障性住房物业服务标准就应当有准确的定位，而非目前的与普通商品房物业服务标准无差异。目前的保障房住户和有些社会媒体，缺乏对于物业管理行业的基本了解，只知挑剔物业服务的标准和个别问题，而忽视了住户是以超低限度的租金和物业服务费而享受了并不算低标准的物业服务这一现实。如果完全以从住户手中收取的租金和物业服务费而提供物业服务的话，再懂经营的企业也会亏损。

　　（3）物业服务收费标准低、费用收缴率低，相关费用远远不足以支付物业服务投入成本。

　　廉租住房或公共租赁住房物业管理方面的经费主要来源于从住户收取的租金、物业服务费，以及政府相关补贴。但目前的费用标准非常低，如天津地区物业服务费现行标准为平均每月每建筑平方米0.35元。而北京市仅向住户收取租金，而不收取物业服务费。但由于保障房多采用专业机构提供物业服务的模式，且物业服务内容和服务标准与普通的商品房物业服务并无很大差别，甚至保障房的人口密度大导致公用设施设备损耗快从而需要更大的维修养护成本投入。大家都知道建房子需要成本需要钱，却忽略或根本无视物业服务也需要成本也需要钱。我们现在看一下物业服务成本状况，按照北京物业管理行业协会公布的普通商品住宅20**年第一季度物业服务成本结果：按北京市的政策，员工最低工资标准自20**年1月起为每月1160元，各类人员工资比上季度平均涨幅超过15%。仅此一项人工成本的大幅上涨就足以给物业服务企业带来巨大的经济压力。因此，在目前保障性住房物业服务内容并不少、服务标准并不低的情况下，仅从住户收取的租金或物业服务费用并不足以抵消物业服务成本投入，根本无法支撑正常的物业管理和服务。

　　三、保障性住房物业管理模式选择和对策建议

　　总体来说，政府要主导保障性物业的管理方向，加强住房社会保障效果。尽管各地保障性住房物业管理模式和运行机制各异，但体现政府实施社会救济和保障，确保保障性住房的保障效果和可持续发展，是必须坚持的方向。

　　（1）要确立“以管谋建”的思路。

　　保障性住房的保障特征客观要求，在每一个项目规划时就应该为今后的管理留有发展空间，把管理的可持续纳入规划建设同步谋划。首先，在开发设计保障性住房时，要为后期的物业管理部门设计建造出尽量多的经营用房，以保证保障性住房管理部门利用经营用房的收入来补贴物业费的不足，以此来保证保障性住房维修的资金来源。其次，政府应成立专门的经济适用房物业管理公司，对政府开发的保障性住房进行后期管理。这样，管理部门用自己的施工队伍对经济适用房进行维修、养护，就会相应地减少后期管理成本及减少后期因质量问题在维修中产生的推诿、扯皮现象，利用有限的物业管理费来维持经济适用房的其它常规养护。再次，政府应对物业管理部门的税收给予一定的优惠政策，比如低税率或者减免某些项目的税收。

　　（2）在居住成本上保持福利的连贯性。

　　保障性住房的选址虽然是属于保障性住房的建设问题，但是其也与后期的物业管理有着紧密的联系。许多地方的保障性住房，大都建在城市的边缘地带，离市区很远，而且城市基础配套设施差，交通极不便利，大大增加了低收入群体的居住成本。这实际上无法体现公益性与福利性。搞好保障性住房的物业管理，保持福利的连贯性，先要考虑减少保障性住房的居住成本。尽量把保障性住房建在交通方便的市区，使低收入群体方便就近工作、上学和看病等，节约交通费用的开支，使其真正的安居乐业。国外的实践经验已经证明，实施经济适用房、廉租房、公共租赁房的配建举措，能够在一定程度上缓解因选址不同、业主不同而造成的保障性住房物业管理难题，从一定程度上保证保障性住房物业管理的质量。

　　（3）创新物业服务供应方式。

　　改变过去单一由专业化物业服务企业提供物业服务的做法，因小区制宜采取多样化的服务供应方式。充分吸纳保障房住户参与物业管理，实行小区自我管理与专业分包相结合的办法，有条件的廉租或公租房小区，尤其是集中建设的项目，鼓励住户自我管理、自我服务。山东济南的世纪中华城小区廉租房住户王女士就曾对记者说：“对于我们廉租房住户来说，经济上是承担不起物业费支出的，好多邻居都在商量，我们可否不需要物业服务，自己管理自己。”为什么不让他们自己管呢？住户不愿完全自我管理或者配建项目确实不适合承租户自我管理的，也可以由物业服务企业聘用一定比例的住户充任秩序维护、清洁卫生、绿化养护等工作。其他如设施设备的维修养护工作可分包出去由社会专业机构或物业服务企业承担。这种方式不仅解决了承租户的就业问题，减轻了他们的经济负担，也减轻了政府和社会的负担。而且，承租户参与到小区的物业管理，能够帮助他们更深刻的认识物业管理，自觉及带动其他住户履行有关义务。

　　（4）成立承租户参与的保障房小区管理机构。

　　改变单纯由政府主导的管理模式。不但要吸纳承租户参与到具体的物业服务工作中去，还要吸纳承租户参与到保障房小区管理机构。不论这个机构的名称叫“委员会”、“管委会”，还是叫“管理组”，总之，要让承租户代表参与到这个机构中。这样做的目的，就是充分发挥承租户在物业管理中的积极作用，让他们“在其位，谋其政”。

　　保障房小区管理机构可以由以下单位或人员组成：住房保障部门、街道乡镇、社区居委会、产权单位、承租户代表。在集中建设的保障房小区，其管理机构为小区物业管理事务的权力机构（决策机构），决定物业管理事项。属于配建在其他类型房屋的保障房小区，其管理机构为保障房住户的代表机构，在形成团体意见和建议后，通过产权单位（业主）行使物业管理相关权利。配建制下小区，在成立业主大会时，应当为保障房住户代表预留名额。

　　（5）制定适合保障房小区的物业服务标准。

　　前文已有论述，保障房小区物业服务标准应有准确定位，而不应与普通商品房小区等量齐观。不论从国家财力角度，还是从社会公平正义角度，笔者认为，保障房小区物业服务标准应当实行相对低标准。就北京市而言，建议实行北京市物业服务标准中的一级或二级标准。在经济适用房、普通商品房项目中配建的廉租房或公租房，其物业服务标准无法从原项目中割裂而单独采取一种标准，因此，对于这种情况暂时纳入统一管理和服务。

　　（6）多渠道募集保障房小区物业管理投入资本。

　　吸纳承租住户参与物业管理和服务，是降低成本的一个途径。除此之外，建议采取以下措施：

　　1.政府购买服务聘请物业服务第三方评估监理机构对保障房小区物业服务收费标准进行测算，将测算结果在物业管理区域内公示，向社会公布。这种方式比政府定价、合同约定的方式更具有公平性、专业性、说服力。目前，北京可以做到。测算结果出来之后，再解决费用如何分摊的问题。

　　2.公开招标，采取激励措施鼓励企业承担社会责任，参与保障房项目的物业服务。对于保障房小区的物业服务，如果业主、住户选择由专业化企业提供服务的方式，则采取向全社会公开招标的方式招聘企业。对于承接保障房小区物业服务的企业，制定激励机制，将其作为优良业绩记入信用档案，在资质晋升、项目评优等活动中给予优先考虑。

　　3.给予承接保障房项目的物业服务企业税收优惠。凡是承接保障房项目的物业服务企业一律减免相关税费，降低企业成本，提高企业参与保障房项目管理的积极性。

　　4.善加经营，创造经营收益补贴物业服务费不足。通过保障房项目的电梯、公告栏、外墙做广告，经营性用房的经营等途径，增加小区的公共收益并用于弥补物业服务费的不足。

　　5.社会参与。动员全社会爱心组织、人士关注和支持保障性住房物业管理的健康、可持续发展，鼓励青年志愿者协会、相关慈善组织等非营利机构和单位参与到保障房物业管理，鼓励党员干部到保障房小区义务劳动。

　　6.财政补贴。如果还有资金缺口，应采取适当的政府补贴辅助保障房小区顺利开展物业服务活动。

　　（7）加强对承租住户的信用管理，使其规范履行物业管理相关义务。

　　有些保障房小区物业管理活动混乱与住户的违法违规行为不无关系。比如，无端拖欠租金、物业服务费、水费、电费，高空抛物、随地吐痰、乱扔垃圾等等。可见，保障房小区物业管理也离不开住户的支持与配合。《拿破仑法典》第627条规定，“使用权人及居住权人应以善良管理人的注意享受其权利”。保障性住房的建设是党中央、国务院为解决广大中低收入家庭住房困难而做出的重要决策。也可以说，是举全社会之力解决少部分人的困难。保障房家庭在承租廉租住房、公共租赁住房时有义务有责任自觉遵守相关法律规定、合同约定，应当尽到“善良管理人的注意”义务。对于那些违反法律规定、《物业服务合同》、《租约规定》的住户，可以将其违规行为按类别及轻重的不同，在住户信用档案中予以记录，记分达到一定程度后，限制其续订租约或直接要求其退出承租房，以严肃保障房物业管理秩序。

　　（8）健全业主组织，有效发挥业主大会作用。

　　针对经济适用房住宅区规模较大、往往划分为几个物业管理区域的特点，将来也不排除，几个业主大会组建一个业主组织协会，共同商讨几个物业区域共同使用的设施设备的维护等事宜。同时，应鼓励以楼宇和楼层建立业主组织，楼宇、楼层业主组织的运作模式，应灵活多样，无须刻意强求，如业主组织可以只设一个联络人，联络人可以采取轮班制，业主轮流坐庄，还可以选择一个或几个热心公益且有闲暇的人做志愿服务，出面负责楼里的共同事务，总之可以采取多种模式，只要大家觉得公平、认可就可以。这也符合组织结构普遍发展的规律，从权利延伸来说，应该是先有个体自然人，再有联合体，再有部落，再有社会，再有国家,自下而上来做。

　　（9）细分物业共用部分的权利责任主体。

　　以楼层、楼栋为单位，把相应的物业共用部分维护权责划分给使用者，采用“使用者付费”的原则，由每个单元门或楼层的业主自己修理和更换，将其所产生的费用从小区业主大会的物业费或者维修资金中剥离出去。同理，安全通道、房顶维护等物业共用部分也可以按照垂直切分的原则找到使用者，由相关业主掏钱修理和维护。这样，不仅有利于降低物业管理成本，还能使物业共用部分能够及时维护。已经有业主大会的，权责划分工作由业主大会负责，没有组建业主大会的经济适用房住宅区，应尽快组建成立业主大会。

　　（10）推动物业管理模式的多样化，鼓励非盈利物业服务机构的发展。

　　物业管理模式可分为专业化物业管理和非赢利模式的物业管理的组织形式，其中非赢利物业管理模式又可以选择多种模式：政府组建物业服务机构的行政化模式、社会组织从事物业服务的非赢利模式、社区内业主自我管理的非赢利模式。对于物业公司不愿进驻且业主大会未成立的经济适用房住宅区，以街道、乡镇为单位，委托非营利社会机构，提供物业服务，并统一经营住宅区广告、停车等业务，收益用于补足物业服务，业主大会组建完成后，自行决定物业管理方式，选择通过他人进行物业管理的，向物业服务企业、专业性服务企业或非盈利物业服务机构购买物业服务。比较行政化模式，社会组织从事物业服务的非赢利模式、社区内业主自我管理的非赢利模式更有助于培育发展社区自治能力，减少对于政府的依赖，同时政府仍然应当发挥引导、监督和指导的职责。

　　作者系北京市住房和城乡建设委员会副主任

篇3：论多样化物业管理模式的应用

　　论多样化物业管理模式的应用

　　以外国发展经验和我国的市场实践来看，依靠物业企业的模式是市场化的必然结果，是运营效率最高、最容易推广、发展最成熟的模式。但作为一种市场化的模式，必然有其局限性。多样化物业管理模式，是多样化物业的要求。

　　物业管理企业作为一种专业化机构，能为业主提供优质、完善的服务，大幅提高了业主的生活质量，同时也提高了整个社会的服务水平。然而，物业管理企业的快速发展也凸现出目前的物管畸形模式--完全依靠物业企业的单一模式。普通商品房早已经是物业企业的地盘；而经济适用房、廉租房这类福利性住房，也相继引入了物业企业管理。目前公布的物业管理政策，也多以指导物业企业为主。

　　国务院颁发的《物业管理条例》对物业管理的定义为“业主通过选聘物业管理企业，由业主和物业管理企业按照物业服务合同约定，对房屋及配套的设施设备和相关场地进行维修、养护、管理，维护相关区域内的环境卫生和秩序的活动”，定义暗含了只有物业企业参与的物业管理才是《物业管理条例》规范的范围之意。其他各省市相继出台的物业管理文件，也以规范物业企业的权利、义务等内容为主旨。这就从法律规范上，默认了物业管理模式必须以物业管理企业为主体。

　　一、多样化模式是发展潮流

　　以外国发展经验和我国的市场实践来看，依靠物业企业的模式是市场化的必然结果，是运营效率最高、最容易推广、发展最成熟的模式。但作为一种市场化的模式，必然有其局限性。典型的缺点是市场化的物业企业以利润最大化为目标，较少考虑社会效应，不愿意进入利润微薄、规模小、运作困难的物业项目。诸如老小区、公房等物业，由于组织维修困难、住户为中等偏下收入水平、产权复杂难统一管理、居民观念传统等原因，物业企业往往不愿意接手。这就导致这些先天不具备市场化条件的小区无法获得优质的物业服务，这些小区通常垃圾遍地、治安环境恶劣、公共设施残破。这种单一物业管理模式下的弊端在大城市明显地体现出来：近几年发展的新小区引入了物业管理，小区干净整洁，环境良好；而那些老小区则多处于无人看管的脏乱状态。

　　物业管理相对发达的我国港台地区和国外，虽然一方面也是靠物业企业提供物业服务为主流，但是另一方面有各种各样的物管模式对企业不愿进入的领域进行补充。我国香港的不少楼宇是由业主立案法团自行组织管理，提供简单基本的服务；在我国台湾，一种自营物业管理模式早已经运行多年，其楼房业主自己选出比较精干的管理委员会，由其全权负责物业管理，然后再聘请少量的清洁、保安人员等其他人员从事具体工作；意大利人则通过户主会的形式共同管理公寓楼的重大事务，日常事务则聘请兼职物业管理员进行统筹规划。这些非主流模式既降低了业主费用又填补了市场空白，取得了良好效果。

　　多样化物业管理模式，是多样化物业的要求。我国目前不同的住房类型，必然对物业管理要求不同。普通商品房业主支付水平高，服务要求高，这部分人群是物业公司的服务对象；经济适用房、廉租房、公房业主收入水平偏低，只能支付较低的管理费，一般只要求最基本的物业服务。如果把各种物业都市场化，一律交给物业企业管理，对企业而言经济效益不合理，对业主而言也未必能获得最适合的服务。

　　虽然我国无论从法律界、理论界还是实际运用中都以物业企业为主，但在某些地区的实践中已经出现了各种多样化的模式。在宁波出现了一种“准物业管理模式”，由街道办成立物业公司，根据老小区低收入家庭多的实际情况确定物业收费标准和服务标准，物业管理不以赢利为目的，亏损部分由政府补贴，其实质是社区管理的福利化；上海华侨新村小区采取成立村义务管理小组的模式，由村长和管理员开展日常物业管理工作；盐城市对未实施物业管理的小区推行“社区物业管理模式”，即由社区居委会牵头，成立社区管理委员会，实施业主自治管理，组织辖区内的下岗职工、社会低保人员、特困残疾人员成立管理队伍，实施简单的保安、保洁、维护、维修等服务工作......这些模式充分发挥其贴近居民、运作简单、成本低廉的优势，获得了社区居民的认同。

　　二、对探索物业管理新模式的思考

　　目前这些模式还仅仅在个别小区试行，并没有得到大规模推广。作为于政府、于社会、于民都有好处的多样化模式，究竟应该怎样鼓励它们走向更多小区呢？

　　1、政府主管部门应该在政策和管理上给予支持。

　　目前新模式较难推广的重要原因之一，就是没有得到政府主管部门的“正名”。在没有确定的文件指导下，组建新模式管理小区的行为无疑是进入了法律的空白状态，难以得到大众的支持。上文提及的新物业管理模式能够得到顺利开展无一不是得到了当地政府部门的相应支持。政府部门除了出台规范物业管理企业的条例，还要对新物业管理模式进行研究，并颁发规范条例，鼓励业主自主管理、自主创新、建立符合本小区实际的新模式。

　　2、要充发挥居民委员会等组织的作用。

　　作为自治组织，居委会不仅承担着服务社区居民的职责，还有完善社区治理模式的责任。在老小区、公房的管理工作中，居委会凭借其先天优势大有可为。由居委会牵头组织物业管理，充分发挥其指导作用的模式，有着事半功倍的效果。其亲民的特点易于取得居民的支持；其对社区情况较为了解有助于开展适合社区实际的物业项目；其已有的班子成员负责运作避免了重新聘请人员；其公益性性质可以降低物业管理收费。业主可以在居委会的帮助下，建立自我管理的模式，或者与居委会共同管理小区。

　　3、业主作为小区主人，应该树立主人翁意识。

　　新模式能否施行，外部环境诸如政府、居委会固然重要，但关键在于业主的态度和决心。尤其是公房、老小区业主长期受计划经济影响，习惯了靠政府、单位解决住房问题，对改善自身居住环境很被动。业主要转变这种传统观念，树立主人翁意识。业主是小区的主人，最了解小区需要什么样的服务，所以业主可以参考国内外已经实行的非主流管理模式，在此基础上另辟蹊径设计全新的管理制度满足本社区的独特要求。事实上，每一种管理社区的新方法、新制度，都是业主们在实际生活中不断总结、商讨下创造出来的。

　　4、媒体、理论界应该支持、鼓励物业管理模式的创新。

　　由于依靠物业企业管理的模式在市场上占绝对地位，现在的媒体还有理论界都把焦点放在如何完善这种单一模式上。在主流意见的影响下，业主们甚至没有建立新模式的观念，只是迷信物业企业能解决所有问题。即使出现零落的创新物管方式，也被主流的声音所淹没。必须认识到，即使在物业管理较为发达的国外，也并没有完全依靠物业企业解决整个社会的物业问题；我国的居民收入水平尚且与发达国家有差距，却普遍推行公司经营式的物业管理，也就造成一方面居民负担不起物业费而另一方面物业企业无资金完善服务这两头不讨好的局面。媒体、理论界应多关注新模式，多通过宣传引导帮助业主探索物业管理的新方法、新思路。

　　新的物业管理模式已经在我国崭露头角。一个正常的物业市场，除了要有市场化的物业企业提供服务，还要有其他物业管理模式对市场的空白点进行补充。政府、居委会、媒体等公众，应该对新物管模式多些宽容、多些鼓励，让新物管模式推广到更多的小区，让更多业主享受到低廉、优质的服务。

篇4：物业管理处客户服务中心运作模式

　　物业管理处客户服务中心运作模式

　　我国物业管理经过20多年的发展，已进人了一个新的发展时期。物业管理的市场化进程在加速演进，物业管理的市场竞争越来越激烈。现在的物业管理竞争已表现为，而且最终也会表现为物业管理企业之间在企业品牌、服务质量和客户资源方面的竞争。谁赢得了客户，谁就是最终的胜利者，谁失去了客户，谁就失去了一切。因此，近一年来，一些有先知先觉的物业管理公司，为了在管理上更贴近客户，为客户提供更便捷、更贴心的服务，纷纷在管理处成立了客户服务中心。

　　实践已经表明，客户服务中心作为管理处运作的一种新的管理模式，大大提高了管理处的工作效率，提高了管理处的服务质量，赢得了业主的信任和支持，取得了良好的经济效益和社会效益。通过对深圳物业管理公司管理处客户服务中心运作情况的调查研究和实操分析，笔者认为，在管理处引进客户服务中心的管理模式，对管理处自身的运作和物业管理企业的发展是非常必要的。这种管理模式将被更多的物业管理公司所采纳，是未来管理处运作的主要模式。鉴于目前管理处客户服务中心的管理模式正处于探索和试点阶段，因此，笔者对此进行探析，希望对这套管理模式的运作和推广有所裨益。

　　在探析管理处客户服务中心运作模式时，我们引入了一个新的概念，即管理处应建立以客户服务中心为“CPU”的快速反应系统。“CPU”是计算机术语，意为中央处理器，是计算机快速运算和运行的核心。引入“CPU”的概念，意在借鉴计算机的运作模式，创建一套管理处快速运作的全新管理模式。该管理模式的主要特征是：一站式服务、全程式管理、信息流畅、集中处理、快速应答、及时反馈。下面我们从管理处的组织架构，客户服务中心的工作职责、工作流程、对外关系等方面，就管理处以客户服务中心为“CPU”的管理模式作一个系统的阐述。

　　1.在组织架构中，提升客户服务中心的地位

　　为了确保客户服务中心具有一定的资源调配权，在机构设置上，客户服务中心必须高于其他部门。管理处设客户主任(相当于管理处副主任或主任助理的级别和待遇)1名。分管客户服务中心，这样客户服务中心就形成一个独立的接受投诉、具体调度、分工作业、跟踪检查、统计分析等多功能于一体的快速反应系统。这个系统既是信息的汇集中心，也是信息的处理中心和信息的发射中心，实质上就具有了类似计算机中“CPU”的功能。

　　管理处的组织架构如图所示：(图见下页)

　　备注：

　　1）出纳负责各项管理费用的收取，属客户服务中心工作人员，出纳不当班时，由其他工作人员代为收费。

　　2）财务部的日常管理权由管理处主任负责。

　　3）客户服务中心的指令可直接下达到各部门主管，再由部门主管分配工作，也可直接下达到各部门的工作人员。

　　4）客户主任是一个新设的岗位，该岗位要求人员素质高，因此，必须做好人员的选拔和培训工作。

　　2.客户服务中心的工作职责

　　客户服务中心是管理处的核心部门，管理处的绝大部分管理工作都由客户服务中心来处理和完成。其主要职责有：

　　(1)接受业主投诉，通知相关部门处理；

　　(2)对投诉进行跟踪、回访和记录；

　　(3)对投诉进行统计、分析，并向管理处主任提供分析报告：

　　(4)作为管理处对外开设的惟一窗口，对外协调与物业公司、地产公司、施工单位以及其他部门的关系；

　　(5)各种管理工作的检查、督促：

　　(6)各种资料的档案管理：

　　(7)业主人住等合约签订和证件办理：

　　(8)组织管理处的内部培训；

　　(9)管理处各种费用的收取。

　　3.客户服务中心工作流程

　　客户服务中心工作流程如图所示：

　　4、管理处与外部总体关系

　　管理处把客户服务中心作为对外联系、沟通的惟一窗口，所有事件都通过客户服务中心后台内部程序进行处理，这样既提高了工作效率，也可避免对外工作的多头管理。

　　管理外与外部各单位关系如图所示：

　　5.客户服务中心为业主(住户)提供服务

　　业主(住户)可以通过任何方式进行投诉(包括直接到客户服务中心投诉、电话投诉和信函投诉等)，也可向管理处任何工作人员(管理人员、维修工作人员和安全管理人员等)进行投诉。接到投诉的人员应将投诉人的所有信息(包括业主姓名、房号、联系电话和需求项目等)详尽报到客户服务中心，由客户服务中心进行及时处理、跟踪、统计和回访。

　　工作流程如下图所示：

　　6.管理处客户服务中心与物业公司的接口管理

　　正常情况下，物业公司开设品质管理部门作为惟一窗口与管理处客户服务中心进行一对一接口管理，物业公司品质管理部门对管理处客户服务中心进行监管，并提供相关服务。管理处客户服务中心将难以解决的问题及时向物业公司品质管理部门提出申请，请求品质管理部门给予协助解决。对于品质管理部门不能单独解决的问题，也可以向公司对口部门提出申请，请求公司相关对口部门给予协助解决。管理处客户服务中心定期向公司领导提供分析报告，为公司领导决策提供第一手材料。

　　管理处客户服务中心与公司各部门的关系如图所示：

　　以客户服务中心为“CPU”的管理模式，是管理处的一种新的管理模式，适用于不同类型的各种物业。对于大型物业管理处，可以单独设置客户服务中心。客户服务中心与管理处最好在一起办公，客户服务中心位于前台位置，管理处位于后台位置。对于小型物业管理处，可以不设置客户服务中心，但可以按客户服务中心的模式去运作。如管理处主任兼任客户主任，事务管理员担当客户服务中心管理员角色，等等。

　　管理处建立以客户服务中心为“CPU”的管理模式，可有效提升物业管理的客户服务水平，促进物业管理行业的健康发展。

篇5：物业管理收费模式

　　物业管理收费模式

　　一、市场价格收费模式

　　这种收费模式表现为物业管理收费随行就市，其收费高低主要取决于四个方面的因素:一是物业管理公司从事该类物业管理服务所要付出的社会必要劳动量，即价值量。价值量大小是市场价格高低的决定性因素之一。二是物业管理市场的供求关系和同行的竞争。物业管理市场供过于求，同行竞争激烈，物业管理公司为了赢得物业管理权，往往采取降低物业管理收费的策略。物业管理市场供不应求，则物业管理收费就有可能提高。三是物业管理公司的知名度和信誉。知名度高、信誉好的物业管理公司，其收费一般高于其他物业管理公司。四是服务水平、服务质量和服务程度。一流的服务，其收费一般也是一流的。

　　市场价格收费一般由物业管理公司与业主和住户协商议定后执行。

　　市场价格收费模式适用于对外销商品房、侨汇房、别墅、高级商住楼、写字楼等物业的管理。

　　二、保本微利收费模式

　　这种收费模式是在测算物业管理的各项开支(成本)的基础上，再加上一定的利润，以此作为收取的总费用，然后将总费用分摊到每家每户或房屋的单位使用面积上。

　　物业管理公共性服务收费的成本构成包括以下部分：

　　1.管理、服务人员的工资和按规定提取的福利费

　　2.公共设施、设备日常运行、维修及保养费

　　3.绿化管理费

　　4.清洁卫生费

　　5.保安费

　　6.办公费

　　7.物业管理公司固定资产折旧费

　　8.法定税费

　　物业管理公司每月开支的总成本为16585元，取利润率为15%，则总收费为19073元。以入每户计算，每户每月收费为17.03元;以房屋单位使用面积计算，每平方米使用面积每月收费为0.285元。

　　保本微利收费模式适用于对内销市场商品房的物业管理。

　　三、成本收费加提供优惠政策的模式

　　这种收费模式是将总成本作为收取的总费用，然后将总费用分摊到每家每户或房屋的单位使用面积上，不考虑利润。采用此种收费模式主要是为了适当减轻业主和住户的负担。但物业管理公司作为企业，不能仅仅维持保本经营，总是应有点收益。收益从何而来呢?要通过政府提供一些优惠政策来帮助和解决，比如减免税费、配套用房划拨给物业管理公司经营等，这样，物业管理公司可以从政策方面得到一些实惠和收益，以加强物业管理的软件和硬件建设，不断提高物业管理素质和水平。

　　成本收费加提供优惠政策的模式适用于对内销商品房和微利商品房的物业管理。

　　四、亏本收费加提供优惠政策和补贴模式

　　这种模式带有明显的福利性，主要考虑业主和住户的收入水平不高，承受能力有限而采取的低于成本的收费。这种收费模式一般是由政府制定收费标准，物业管理公司按标准收费。收取的费用不足以弥补成本，出现亏损。这种亏损并不是物业管理公司经营不善而产生的，而是低收费政策所带来的，因此，我们也可以称其为“政策性亏损”。这种亏损主要通过以下两个渠道来弥补:一是政府提供一些优惠政策来弥补，二是由政府或主管单位给予政策性补贴来弥补。这两个弥补渠道应以法规形式确定下来，以保证兑现。否则，让物业管理公司自己采取拆东墙补西墙的方式或其他的方式来弥补，是不合理的，也是不能持久的。

　　这种收费模式适用于微利商品房、福利商品房、公产房、系统房等物业管理。