某电力有限责任公司绩效管理方案
第一章总则
第一条
绩效管理是指通过对公司的经营目标进行分解，设定各级的绩效目标，对部门和个人的绩效进行沟通、反馈、考评，从而将个人、部门与公司目标有机结合，提高公司整体绩效，促进职工发展和增强公司竞争力的过程。
第二条
绩效管理的目的
1、保障组织有效运行，提升公司整体绩效，营造一个既能充分发挥广大职工潜能，又能大力提高公司核心竞争力的良好氛围，使个人目标、部门目标和公司目标保持一致。
2、对绩效实现过程进行管理，考评部门及职工绩效目的实际完成情况，对上一考评期间工作进行总结，为下一期间的绩效改进及个人发展提供帮助。
3、给予职工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，激发职工的工作热情和提高职工工作效率。
4、提高职工队伍素质，优化人员结构，保持公司人力资源的活力和竞争力。
第三条
本方案适用于我公司各类人员的绩效管理工作。
第二章绩效管理过程
第四条
绩效管理由以下几个环节构成(参见流程图)
1、公司战略规划、经营目标是绩效管理的基础，也是整个绩效管理过程的输入。经营目标是公司战略规划的细化与具体落实。利用平衡计分卡将公司战略规划细化分解到部门和个人，建立公司的关键业绩指标体系，公司经营目标的实现由关键业绩指标的完成来体现。
2、各级责任主体为完成公司分解下来的经营目标，必须根据部门岗位职责制定绩效计划及衡量标准，形成各级责任主体的绩效目标，便于绩效管理的实施。
3、绩效实施与管理是指责任主体根据制定的绩效计划开展工作，努力实现绩效目标的过程。在实施期间，上级记录责任主体的工作表现，同时不定期进行沟通、反馈，对发现的问题提出改进建议。
4、绩效考评是绩效管理的重要环节，是对责任主体在考评期间绩效目标的完成情况进行考评的过程。通过绩效考评，肯定成绩，找出不足，为下一考评期间的绩效改进提供指导。考评结果由人力资源部存档。
5、绩效反馈是根据考评结果与责任主体就本次绩效计划开展情况进行正式的回顾和沟通，肯定成绩、分析问题、制定改进计划的过程。
6、绩效考评结果应用是整个绩效管理过程的输出，以实现绩效改进、职工发展和培训、薪酬调整、浮动工资发放及晋升调配等多项管理目标。
第五条
管理职责划分
公司的绩效管理需要全体管理者和职工共同参与，各个部门和职工都要各司其职，充分发挥各自的作用。为了加强绩效管理，成立公司考评小组，组长由总经理担任，副组长由经营副总经理担任，成员由公司其他领导、发展计划部、人力资源部、总经理工作部、政治工作部和其它有关部门的负责人组成。
1、公司考评小组：制定绩效管理的有关规章制度，核定各部门的绩效指标，审定每个部门各考评项目的衡量标准及权重，审定公司和部门绩效考评结果。
2、高层领导：设定战略目标、审批战略规划及确定年度经营目标，依靠绩效报告，关注绩效完成情况，对公司资源进行优化配置，协调内外部各种利益关系，及时提供关键资源和重点支持。
3、发展计划部：负责公司经济指标及各部门绩效指标的制定、下达及考核，对各部门的经营管理过程进行监控。
4、人力资源部：负责个人考评的管理，对各部门的绩效考评工作进行培训与指导对各部门绩效考评过程中面谈、考评评定、审核调整、汇总等环节的监督与检查;协调与处理各级职工关于绩效考评工作的申诉工作，对考评过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚;定期对各部门考评工作情况进行通报等。根据考评结果核定并发放薪酬。
5、各级主管：负责帮助职工制定月度绩效计划和考评标准，在工作期间，随时或定期对职工予以指导、激励及反馈，帮助职工完成绩效目标;负责所属职工的绩效考评;负责与所属职工的面谈工作，帮助职工制定绩效改进措施。
6、职工：与直接上级一起制定自己的工作计划和绩效目标，努力完成既定的绩效目标;遵守公司的绩效管理制度，积极与上级进行绩效沟通和面谈;在上级的帮助和指导下，制定个人改进计划，不断提高自身能力和绩效。
第三章绩效计划的制定
第六条
部门绩效计划制定的基础是公司每年的战略目标、阶段性经营计划及本部门的职责。各部门月度绩效计划由部门负责人主持制定一次，然后与分管该部门的公司领导进行沟通确认，双方对绩效指标、考评标准及权重达成共识，形成《部门绩效考评表》，由发展计划部汇总平衡，报公司考评小组审核后执行。
第七条
职工绩效计划制定的基础是部门工作目标和本岗位职责。职工绩效计划在直接上级的指导每月度制定一次，然后双方就该计划进行沟通，双方须对绩效目标、考评标准信权重达成共识，形成《职工绩效考评表》。
第八条
职工绩效计划的制定分为准备、沟通、审定等三个阶段。
1、准备阶段：在部门绩效计划制定之后，部门负责人要将绩效计划向下分解，职工对上一级考评期间的绩效计划执行情况进行分析总结，然后根据部门目标和本岗位职责制定本人的绩效计划的初稿。
2、沟通阶段：直接上级参考本部门的目标、该职工的岗位职责与职工讨论拟订的绩效计划初稿，主要侧重于绩效目标、衡量标准、时间要求、资源保证等几个方面，进行必要的修改和补充。
3、审定阶段：对职工的绩效计划进行审定，双方对已达成共识的绩效计划进行签字确认，填写绩效考评表，直接上级与职工各持一份作为考评期间的依据。
第四章绩效的实施
第九条
责任主体要根据考评期初确定的绩效计划开展工作，努力完成各项绩效指标。
第十条
直接上级要及时掌握绩效计划执行情况，对责任主体进行指导，就绩效执行状况进行及时沟通，定期(建议一周)与责任主体一起就本次绩效执行情况进行正式的回顾和沟通，共同分析、解决计划执行中的问题。
第十一条
绩效实施过程中，直接上级应予以资源及行政协调上的支持，协助责任主体实现绩效计划。
第十二条
对于由于客观条件发生变化而导致的部门绩效指导的变化，直接上级应指导责任主体进行修订，双方确认后填写在绩效评估表上，部门指标的调整要经公司考评小组组长审核批准，人力资源部备案。
第十三条
在绩效实施过程中，直接上级要利用观察法、工作记录法和征求他人反馈等方法，收集绩效责任主体在绩效执行过程中，客观、真实的信息，形成书面的工作记录。绩效信息收集的内容主要包括：工作目标或指标完成情况，来自客户的积极的和消极的反馈信息，工作绩效突出的行为表现以及对绩效有负面影响的行为表现等，作为工作指导和绩效评估的依据。
第五章绩效考评
第十四条
绩效考评作为公司绩效管理的一个重要环节，由公司绩效考评、部门绩效考评和个人绩效考评三个层次构成，见下表。
考评层次
考评对象
考评周期
考评项目
公司绩效考
公司
月度、年度
经济指标
部门
绩效考评
所有部门
月度、年度
关键业绩指标、基础绩效指标
个人绩效考评
部门负责人
一般职工
月度考评
关键业绩指标、基础绩效指标
年度考评
绩效指标、综合考评
第十五条
考评原则
一、绩效导向原则，绩效考评突出以关键业绩指标为主的考评内容。
二、定性与定量结合的原则。
三、公正、客观原则。
第十六条
经济指标反映了公司安全稳定生产及经济效益情况，它的完成情况体现了公司在该考证期间的业绩状况。
第十七条
关键业绩指标(KPI)依据组织目标、部门目标、岗位目标等来进行确定，强调输入和输出过程的控制。
第十八条
基础绩效指标(CPI)是指基于部门正常工作职责范围的，只在较大波动时才会对公司整体绩效有重大影响的绩效指标，只在较大波动时才会对公司整体绩效有重大影响的绩效指标。
第十九条
综合考评是上级对下级在该考评年度工作表现情况的综合评定，关注职工能力的提升，对职工工作提出改进建议，帮助职工成长。
第一节公司及部门绩效考评
第二十条
公司及部门绩效考评由公司考评小组负责。
第二十一条
对公司及各部门的绩效考已评按月度进行。
第二十二条
公司考评的内容为生产经营指标，反映了公司安全稳定生产及经济效益情况，它的完成情况体现了公司在该考评期间业绩状况，也决定了公司绩效工资基数。安全经济指标主要有安全管理、发电量、电费回收率、煤耗、厂用电率及重要任务完成情况，见附表1。
第二十三条
部门考评的内容为关键业绩指标与基础业绩指标，这些指标在各部门的绩效计划制定时确定。关键业绩指标根据当期的工作重点，从部门关键业绩指标集中选取。
第二十四条
考评小组根据考核期内公司主要经济指标完成情况确定公司绩效系数:
完成率
≥110%
110%---70%
≤70%
绩效系数
1.1按实际百分率以0.05为单位四舍五入1.05—0.75
0.7--0
第二十五条
《部门绩效考评表》(见附表2)有关说明如下：
1、考评内容分为“关键业绩指标”、“基础绩效指标”两部分，其中“关键业绩指标”权重的各子项根据重要性的不同确定不同的权重，整体权重为100%。而基础绩效指标为关键业绩指标的补充，达到考评标准为正常完成，不加分划扣分。达不到正常考评标准范围扣分，超出正常考评标准范围加分。
2、关键业绩指标与基础绩效指标要根据各部门的实际情况来确定，主要结合公司的发展战略目标对部门的要求、本部门职责分工来确定，同一指标在有的部门是关键业绩指标，但在其它部门可能是基础业绩指标，甚至不作为绩效指标。
3、部门关健业绩指标考评得分与基础绩效指标考评加(扣)分相加，得出该部门的绩效考评分数。
第二十六条
各部门于考核期结束后的第5日前将上一月度部门基础考评数据交到发展计划部汇总评分，发展计划部的考评分由公司考评小组直接评定。公司考评小组于考核期结束后的第10日前审定部门考评结果，由发展计划部反馈到人力资源部。
第二十七条
公司考评小组对部门的考评得分进行审定，根据下表确定各部门考评系数。
考评等级
A
B
C
D
E
考评分数
95分以上
94~90
89~80
79~70
69分以下
考评系数
1.1
1.0
0.9
0.8
0.7
第三节个人绩效考评
第二十八条
考评工作按管理层次的不同，由直接领导对于职工业绩进行自上而下的逐级考评评价。公司领导的绩效工资与公司绩效挂钩。
第十九条
考评周期与考评内容
个人绩效考评分月度考评与年度考评，其中月度考评指标包括关键业绩指标和基础业绩指标两部分;年度考评要填写个人总结，考评内容包括绩效指标现综合考评两部分。
第三十条
《个人绩效考评表》(见附表3—附表6)有关说明如下：
一、关键业绩指标
部门主任以下人员的关键业绩指标在制定绩效计划时确定，由直接上级依据完成情况对下属进行绩效考评。
二、基础绩效指标
基础绩效指标正常完成，则个人绩效不加分不扣分。达不到考评标准，或在允许范围外，则扣分;而超过考评标准，则进行加分。
1、职工的月度绩效考评分数由其个人关键业绩指标月度考评得分与基础业绩指标月度考评得分相加得出。
2、年度绩效指标考评主要参照月度考评的结果，为12个月度绩效考评分数的平均分
3、年度综合考评
年度综合考评侧重对职工能力与态度的评定，直接上级就下属的综合表现提出建议性评价，帮助职工成长。
4、个人的年度绩效考评分数为年度绩效指标考评与年度综合考评分数各乘一个系数后相加得到，具体见附表5---6。
第三十一条
绩效评分
1、公司各部门职工的绩效考评方式为该岗位直接上级考评的方式，在对被考评人评分的时候，要严格按照考核期初制定的标准执行，并参考经常与被考评者有工作联系人员的意见。
考评等级
A
B
C
D
E
考评分数
95分以上
94~90
89~80
79~70
69分以下
考评系数
1.1
1.0
0.9
0.8
0.7~0
2、各部门可参照下表确定职工月度考评系数：
其中，对于具有二级考核且人数较多的生产部门的职工及后勤职工应参照下表的强制分布比例确定其月度考评系数
考评等级
A
B
C
D
E
比例
5%
30%
50%
10%
5%
考评系数
1.1
1.0
0.9
0.8
0.7~0
各部门所有人员的月度绩效考评应在考评期结束后的一周内完成。
第六章绩效反馈与结果运用
第三十二条
公司考评领导小组在月度经营分析会上全面总结公司和各部门在考评期间绩效执行情况，并对下一考评期间的绩效计划提出改进建议。
第三十三条
在个人考核结果确定前直接上级在规定时间内与被考核人员进行绩效面谈。月度绩效考核，直接上级至少要与D等以下职工进行面谈。
第三十四条
绩效面谈要面向未来，关注下一阶段职工绩效的改进。对于优秀职工，重点鼓励他们维持现有绩效;对于合格职工，重点是客观分析，找出问题，制定新的绩效改进计划;对于不合格的职工，重点是关注工作本身而不是针对个人，分析问题，找出差距，重新制定绩效开发计划。
第三十五条
人力资源部对绩效面谈的执行情况不定期超等抽样检查，对没有规定执行绩效面谈的部门和人员，视情况给予通报和考评成绩降级的处理。
第三十六条
公司绩效考评结果反映公司整体业绩，用于确定公司绩效工资额度。
第三十七条
部门考评结果
1、用于确定部门的绩效工资总额。
2、作为部门负责人的绩效考评结果。
3、指导部门改进工作，提高绩效，作为制定下一个考核期的绩效计划的依据。
第三十八条
个人绩效考评结果的运用
人力资源部为每位职工建立考评档案，考评结果将作为绩效工资发放、工资晋级、岗位调整、培训等重要依据。
1、应用于绩效工资发放：根据考评结果对应不同的考评系数，具体薪酬核算及发放见《薪酬管理方案》。
2、应用于工资晋级：年度考评为A级的职工有资格在本岗位薪等内晋升薪级。
3、应用于岗位调整：年度考核为D级以下的职工可根据相关规定下调岗位;年度考评为A级的职工，根据公司需要可优先晋升岗位。
4、应用于培训：年度考评为E级或两个月度考评为E级或一年考评中累计三个月度考评为D级的职工可根据规定强制待岗学习。
第七章附则
第三十九条
被考评者如对考评结果持有异议，在与直接上级交流后仍不满意，可直接向人力资源部申诉，人力资源部一周内必须以申诉内容组织调查，并将处理结果通知申诉者。
第四十条
被考评对象拒绝接受考评或无故拖延的，其考评成绩为不合格。
第四十一条
本方案未尽事宜另行研究决定。
第四十二条
本方案由人力资源部负责解释。
附件：
1、公司绩效考评表
2、部门绩效考评表
3、绩效考评表
4、部门负责人月度考评表
5、一般职工年度考评表
6、部门负责人年度绩效考评表
篇2：海新实业公司绩效管理方案
为推进公司可持续发展,进一步加强管理,激励员工,提高效益,增强企业核心竞争力,根据新海发电有限公司绩效管理方案(试行草案),结合集团公司实际情况,特制定本方案。
一、建立公司绩效管理组织体系
1、成立绩效管理领导小组
组长:总经理
副组长:党委书记、副总经理
成员:办公室、企管部、财务部主任及各基层单位负责人。
主要职责:负责集团公司绩效管理有关制度的定稿、研究与绩效管理有关的重大事务、决定绩效管理方法的改进、决定绩效考核结果的重要奖惩、对公司级绩效评估情况和各单位关键绩效评估情况进行审查、对绩效争议进行仲裁等。
绩效管理领导小组每月召开一次会议,讨论绩效管理有关事宜。特殊情况下根据需要召开临时会议。
2、领导小组下设绩效管理办公室
主任:党委书记
成员:办公室、企管部、财务部主任及人力资源各专职、政工专职、法律专职、企业管理专职、经营管理专职、安全专职、总帐会计及相关会计等
集团公司办公室为日常办事机构;
主要职责:负责做好绩效管理的日常工作及绩效评估的过程协调。
二、绩效管理主要原则
1、公平公开公正原则。绩效管理过程、评估结果公开,绩效面前人人平等、实事求是,绩效考评标准客观,评估公正。
2、注重实绩原则。绩效管理重点评估企业及员工的工作实绩及创造的经济效益和社会效益,同时兼顾思想品德、工作能力、工作态度。
3、定量为主原则。绩效管理评估包括定性评估和定量评估,突出定量评估,尽量减少主观随意性。
4、循序渐进原则。绩效评估标准和评估力度循序渐进,逐步健全完善。
5、分级分层原则。绩效考核一级对一级负责,不论是组织绩效还是个人绩效,都是上级评估下级,同时,集团公司各职能部室代表公司对各责任单位进行评估。
三、建立公司绩效标准体系
1、确定集团公司的月绩效目标(一级绩效目标)。每年末确定次年集团公司年度绩效目标,制定相应评估标准(董事会召开后,根据董事会确定的目标进行适当调整),并分解到月度,作为集团公司月度绩效目标评估标准。
2、确定集团公司各部室及各基层单位的月绩效目标(二级绩效目标)。各单位绩效目标评估标准,分为关键绩效评估标准和非关键绩效评估标准。(来自:www.pmceo.com)关键绩效评估标准根据各单位年度责任书重要目标和集团公司月度计划任务书主要内容制定,非关键绩效评估标准由各职能单位按职责提出。
3、确定班组和个人绩效目标(三级绩效目标)。
由各责任单位牵头,根据本单位月度绩效目标责任书内容,逐项分解到班组和员工个人,确定班组或员工个人月度绩效目标内容和评估标准。
三大集体和有部室建制的基层企业可以参照建立自己的1~3级绩效目标体系。
在个人绩效目标设定中,要坚持组织绩效大于个人绩效,个人绩效服从组织绩效的原则。
1、公司总经理、党委书记:其绩效目标由董事会设定并考评。
2、公司副总经理,其绩效目标为分管范围内的公司级各项关键绩效指标或目标、分管的各责任单位的目标,以及例外工作。业绩指标由总经理考核。
3、各单位正职。其绩效评估目标为单位的总体绩效目标或工作计划以及例外工作。
4、各单位副职。其绩效评估目标为该副职分管的责任单位绩效目标或工作计划以及例外工作。
5、助理员、二线人员。其绩效评估目标为正职分配的责任单位绩效目标或工作计划,例外工作。
6、一般管理人员:绩效评估目标=具体承担的月度工作计划或工作目标或工作责任+岗位说明书职责或岗位规范范围内的工作或责任+例外工作。
7、普通员工:绩效评估目标=岗位说明书应承担的职责或责任+工作效率指标+工作效益指标+例外工作:①生产型员工:重点评估其安全、经济小指标及其它非常规性工作。②检修型员工:重点评估其检修工作数量、质量等内容。③市场型员工:重点评估其岗位利润、成本、安全、内外部市场差异等。
四、建立公司绩效评估体系
(一)建立绩效评估体系
1、一级绩效目标的评估(简称一级评估)。
由企管部牵头,办公室、财务部配合,对照一级绩效目标标准,对上月集团公司绩效目标完成情况进行评估,评估结果经办公室汇总整理后报公司绩效管理办公室,经公司绩效管理办公室主任审核后,上报公司绩效管理领导小组评审。
2、二级绩效目标的评估(简称二级评估)。
包括集团公司办公室、企管部、财务部及各基层单位。
关键绩效目标由办公室牵头,各职能部室根据职责,在次月初对照二级关键绩效目标标准,对上月绩效进行评估,评估结果与责任单位反馈沟通后,由办公室汇总整理,经公司绩效管理办公室主任审核后,上报公司绩效管理领导小组评审或仲裁。
非关键绩效目标由办公室牵头,各职能部室根据工作职责对照二级非关键目标标准,评估结果与责任单位进行反馈沟通后,交公司绩效管理办公室汇总,经公司绩效管理办公室主任审核后,从责任单位绩效工资中兑现。
3、班组和员工绩效目标的评估(简称三级评估)。
(1)班组绩效目标评估:由各责任单位根据各班组的绩效标准自行进行评估,评估结果要与班组反馈沟通并确认。
(2)公司领导绩效目标的评估:公司领导总经理、党委书记的绩效目标为公司年度三个文明的目标总和,由董事会评估。公司领导副职绩效目标由总经理、党委书记评估。
(3)中级管理人员绩效目标的评估:
①中级正职绩效由集团公司分管领导负责评估。
②中级副职协助正职完成部门绩效工作,绩效由中级正职负责评估,分管领导确认。
(4)助理员、二线人员绩效目标的评估:协助正职完成部门绩效工作,绩效由中级正职负责评估,分管领导确认。
(5)普通员工个人绩效目标的评估。由各责任单位自行负责,对照班组、个人月度绩效目标评估标准进行评估。
(二)月度绩效评估流程
1、根据绩效目标评估标准,集团公司办公室、企管部、财务部在每月5日前(五一、十一等顺延)完成所有考核工作。并将考核结果书面(或电子邮件)向各责任单位通报,与各责任单位进行沟通,于7日将最终的评估结果汇总到办公室。责任单位对评估结果有异议、经与评估部门沟通后不能达成一致意见的,可于8日前向公司绩效管理办公室提出仲裁申请;
2、办公室每月9日前对各单位的考评结果进行汇总,制作成汇总表 ,报绩效管理办公室主任审核后,将公司绩效和部门重要绩效送交公司绩效管理领导小组审核;
3、每月12日前召开公司月度绩效管理领导小组会议,对关键绩效汇总结果进行审核,确定责任单位绩效工资的加扣额,并对责任单位提出的仲裁事项进行裁决,审核、裁决结果进行公示。
4、员工评估:每月12日前,完成普通员工绩效评估工作,并向员工反馈,形成一致意见;14日前,完成公司领导、中级管理人员绩效评估工作,并向其反馈,形成一致意见。
(三)建立绩效评估档案。
1、员工绩效评估档案的建立。各责任单位每月对员工的绩效情况进行评估,评估结果及员工的绩效工资分配结果都记入评估及分配表,管理部门的员工绩效评估及分配表由部门中管和员工共同签字后在部门存档;基层单位的员工绩效评估及分配表由员工本人、直接领导签字确认后保存在各单位。员工绩效评估及分配表保存时间为三年。
2、班组绩效评估档案的建立。班组设立绩效评估综合台账,由班组长或兼职评估员记录本班组总体工作及每一位员工绩效评估情况及分配情况。班组每月绩效评估及分配情况须有班长及部门负责人签字确认。平时由班组保管,一个年度结束后交各责任单位统一保管备查。
3、部室及基层单位绩效评估档案的建立。各单位建立绩效台帐,记录汇总本单位、本部室绩效目标、工作进度、绩效工资分配情况等。经单位负责人签字后每月由本单位保管,年度结束后移交办公室部保管。
4、公司绩效评估档案。建立公司绩效评估台帐,主要记录汇总集团公司绩效评估目标、各责任单位绩效评估目标评估情况及结果兑现情况等。每月绩效评估情况由绩效办公室主任和总经理签字,由保管,年度结束后移交档案室保管。
(四)绩效辅导、反馈与沟通:
1、绩效目标在履行过程中,各责任主体负责人及相关职能部门要做好辅导、指导工作,通过有效的辅导、指导以促进绩效目标顺利达成。
2、组织绩效目标评估结果公示后,对绩效目标完成情况较差或排名靠后的责任单位负责人,由分管领导向该单位第一责任人反(来自:www.pmceo.com)馈绩效目标管理领导小组意见,进行双向沟通,协助制订改进计划。
3、对员工的绩效评估公示后,各责任单位正副负责人或班组长应及时与员工进行沟通,对评估中的有关情况及时向被评估者说明,提出改进或提高要求。
五、建立绩效运用体系
包括以下内容:一是根据绩效进行薪酬分配;二是根据绩效进行职务升降、人事调配;三是根据绩效确定学习培训和开发方向;四是根据绩效评估,对各级组织的作用发挥、机构设置、资源配置等进行分析和评估,提出组织优化方案。
篇3：大区经理薪资绩效管理方案
大区经理薪资与绩效管理方案
一、目的
1、激发潜能，创造卓越！
2、创造发展的加速度，实现快速突破！
3、增强公司的核心竞争力！
4、熔炼与凝聚团队，打造一流的销售队伍！
5、创造可持续发展的环境与条件！
二、大区经理薪资绩效考核系统与KPI
三、薪酬方式
薪资=底薪+提成+补贴（岗位、出差）+销售竞赛奖+年终增值奖
（1）、底薪：浮动考核制度
为鼓励团队的超越式发展，提高内部竞争氛围，体现能者多劳多得的思想，大区经理底薪实行季度浮动制度，明细如下：
A、 前一季度平均月销售/回款达到120万时，底薪为4000元。
B、 前一季度平均月销售/回款达到140万时，底薪为4500元。
C、 前一季度平均月销售/回款达到160万时，底薪为5000元。
D、 前一季度平均月销售/回款达到180万时，底薪为5500元。
E、 前一季度平均月销售/回款达到200万时，底薪为6000元。
F、 前一季度平均月销售/回款达到220万以上时，底薪为6500元。
注：1、浮动底薪以一个季度为考核期，每季度浮动一次，可以上下浮动。
2、该项评选活动为销售与回款二个指标双重考核！
3、月销售/回款小于120时，底薪为3500元。
（2）、提成：提成按销售计提，按回款发放！
提成=回款*1%*绩效考核分*（1-5%）
注：1、1%为大区经理的奖金系数；（1-5%）中的5%为风险金系数，员工辞职一个月内
无发现遗留市场问题时全额发放。
2、挂帐部分提成的处理：从本提成的设计公式来看，总体上是都会出现销售大于回款的，所以就会出现了一部分挂帐等回款的提成，一般而言它会伴随着员工在公司的整个过程，这部分提成的作用在于稳定团队，留住优秀的人才！
注：1、原则上每月考核分不低于70分，为适应市场多变与发展的需要，针对大区经理绩效考核可以实行季度平衡，即其该季度的考评分可在季度内三个月平衡，但是三个月的总分须大于210分，特殊情况报总经理批准。
2、诚信分必须满分100分才能享受提成！
3、*表示销售部；C表示财务部；S表示市场部；F表示服务部；R表示人力资源部；
T表示大区经理www.pmceo.com所带领导的团队；D表示大区经理。
（3）、销售竞赛奖：
经常性销售竞赛的引入，能给团队带来“鲶鱼效应”！充分激发团队的竞争意识及创造热情！市场如逆水行舟，不进则退！唯有竞争是永远不变的主旋律！
1、月度奖励：
每月评选一次，及时刺激团队销售热情，激发潜能！主要有：
A、销售/回款最大绝对增长量奖
B、 销售/回款最大绝对增长率奖
C、 销售/回款最大绝对量奖
奖励：各奖绩效考评分2分或奖金800元或等值礼品。
2、季度奖罚：参考月度奖励方式设计。
A、季度奖励：
每半年度根据大区的销售业绩，评选“银牌大区经理”活动，全国评选二名，奖价值1000元的旅游或礼品，颁发证书。
B、季度处罚：
季度考核排名倒数第一的大区经理，给予800-1000元的处罚！
连续二个季度考核排名最后的，给予半年连续降薪800元的处罚！半年后连续三个月排名上升才恢复原薪！
3、年终增值奖：
为增强团队的凝聚力与向心力，特设年终增值奖以奖励大区经理过去一年来为公司所作的贡献，并体现了增长就是硬道理的原则！
年终增值奖=全年回款同比增值部分*0.3%
全年回款同比增值部分=今年同期实际回款-去年同期实际回款
此项考核指标以总回款为主，市场总回款同比下降时，不能享受年终奖。
备注：
○1、在公司工作时间不足一年的员工不享受的年终奖。
○2、每年7月1日之后加入公司的新员工，当年的年终增值奖先不发放，推后至下一年度累计发放。
○3、员工中途基于个人原因辞职或因受惩解雇时，不享受当年的增值奖，全额纳入SF！
4、年终处罚：
在评选年终增值奖的同时，对于各项指标都排在全国最后时，给予该大区经理以2000-3000元的处罚，罚款纳入该区SF！并给予严重警告！连续二年排名皆处于最后时，给予降职降薪直至辞退处理！
5、“金牌大区经理”评选活动
“金牌大区经理”评www.pmceo.com选活动是公司各相关部门对大区经理的全面考核，是大区经理“营销+管理”绩效的综合体现！于每年底举行，每年全国评选一名，颁发证书、并奖励价值5000元的旅游（国外）、培训或礼品！
注：
○1、*表示销售部；C表示财务部；S表示市场部；F表示服务部；
R表示人力资源部；T表示大区经理所带领导的团队；D表示大区经理。
○2、重大贡献主要指为公司提供有重要价值的建议与方案，政府事务重大公关等。
○3、所带团队评分是指大区经理所领导的团队
对其本人的评分（平均分），本项评选由总监监督，目的在于增加经理与员工之间的信任与支持，打造一流的团队！
6、“金牌团队”奖
为了创造全国市场之间的相互竞争，同时又鼓励团队的团结与发展，特设“金牌团队”
奖励。大区经理作为一个团队的管理者，他的管理考核主要在于其团队综合绩效上，每半年季评选一次，全国共评选出一名，奖励：
○1、奖励团队：证书、全公司通报奖励，奖金2000元或等值的礼品。
○2、大区经理奖励：奖金1000元或等值礼品，颁发“金牌营销管理人”证书。
四、非物质性奖励
在大区经理的绩效激励中，除了薪资方面外，还有一项非物质性的激励机制，这是整个潜能激励中的一部分，它更多的体现在一个职业经理人的职业生涯方面。
1、 晋升：设立公平、公开、公正的舞台培养大区经理，协助优秀的大区经理进行职业生涯的规划与提升。
2、 培训：为了打造一流的营销团队，公司定期奖励与组织优秀大区经理进行外训或MBA短期班（2万元以内或可公司与个人共同承担）。
五、回款风险预警系统
为确保公司回款与资金安全，为公司贡献更多的利润，大区经理必须加强对回款的管理，协助财务清欠部的回款风险预警系统运作，力争快速回款，尽最大限度减少呆死帐！
150天以上的未回部分款项，要对大区经理作一定的处罚，额度为扣除其当月回款中的呆死帐部分金额，即假如当月回款200万，但当月有150天以上的呆死帐50万时，实际划分计算提成的回款为：200-50=150万。对于所辖市场180天以上的帐款，交公司清欠部负责，大区经理不再享受该笔回款提成。扣除部分提成纳入SF(大区自助发展基金)；同时为减少公司的资金风险与损失，鼓励有条件与优势的员工去清欠远期呆死帐款，对于清欠成功的给予回款额10%的奖励。