戴明的管理方法之十四要点

　　第十四点采取行动，完成转型

　　管理阶层必须把自己组织成一个团队，推动前面提到的十三项要点。此时聘请一位统计顾问是必要的;公司里每个人对于“如何持续不断的改善品质”都应该要有清晰的概念。整件事的原动力，必须来自管理阶层。

　　我们如何展开呢?首先要遵循“萧华德循环”(ShewhartCycle)。在日本，这个概念是由戴明博士引进的，所以也叫“戴明循环”。有些人则称它为“PDCA循环”;意思是计划(Plan)、实施(Do)、查核(Check)、行动(Act)。今天，这个循环已经成为规划作业流程的重点了。

　　戴明博士解释说：“从一九五○年开始，日本人针对高层管理人员所举行的每一场研讨会中，黑板上都会出现‘萧华德循环’图。这个概念是我在那个炎热的夏天，传授给好几百名工程师的。隔年夏天，又有更多的工程师出席。然后是六个月后，再六个月······年复一年，一次又一次的传授。”

　　步骤一：第一步要研究流程，决定应该进行什么样的改变，并组成一个适当的团队，从采购部门、供应商，或产品工程师中挑选代表参加。再看看我们需要什么样的资料?这些资料原来就存在吗?或要实施某些变革，静观其结果?另外，有必要进行测试吗?这一切都要想清楚，不要毫无计划贸然实施。

　　步骤二：进行测试或变革(最好小规模为之)。

　　步骤三：观察效果。

　　步骤四：我们从前面的步骤中发现什么?必要的话，可以重复测试;也可以换一个环境进行，同时找出附加效果。

　　戴明博士说，除了使用“萧华德循环图”，每个人都必须开始思考，自己的工作能够在哪些方面满足顾客?这项思考对转型能否成功非常重要。

　　“顾客”分内部顾客及外部顾客;要问问自己，谁会拿到你的工作成果?你必须令谁满意?许多人无法分辨出自己的顾客来，也无法确知自己的工作内容究竟是什么;但每个人都有自己的顾客，都必须知道这个顾客是谁。

　　在实施“第十四点”的时候，戴明博士建议我们，可采行一位住费城的顾问索伯(PhyllisSobo)所提出的行动计划。

　　“一、高阶管理阶层必须致力施行前面的‘十三项要点’，防止‘致命的恶疾’，及排除‘障碍’。他们必须针对这些要点的涵义及方向，建立起共识。他们要同意实施这套新哲学。”

　　戴明博士强调：“一、目标不仅要持久不变，也要前后一致。”他说，让全体成员对前面提到的“十三项要点”有共识，并知道如何达成是很重要的。众人的努力若形成方向分歧的多头马车，将平白糟塌美意，减损努力的成果，甚至彼此目标冲突。

　　“二、高阶管理阶层必须对过去的表现觉得难过、不满，还要有变革的勇气。他们必须脱离既行路线，甚至踽踽独行，放逐于同侪之间······并要有改变自己管理风格的强烈渴望。”

　　戴明博士发现，要重新展开一段新的施程，勇气是绝对必须的。“承认错误”对那些拿高薪并做“对事”的经理人而言，毕竟十分困难。

　　“三、最高经营阶层要透过研讨会及其它方法，向公司内‘关键的多数’员工解释，让他们了解为什么变革是必要的，且与每个人息息相关。公司内部一定要有够多人了解‘十四要点’、‘各种致命恶疾’，以及各种‘障碍’，否则最高管理阶层推动变革时，势将势单力薄。”

　　戴明博士视“关键的多数”为绝对必要。正如基层工人无力单独行动一样，管理阶层也不能。一定要有够多的人了解“十四要点”，以便知道做什么、如何做。对公司而言，在任何特定领域如果有“关键多数”的公司相互结合、彼此学习，并将其它公司也带进学习的行列，效果必将很可观。

　　“四、每个活动都是一个过程，都能加以改善。每个人都应该参加某个团队，顺着‘萧华德循环’，发表对某些特定主题的看法;如：恒久目标的建立、持续改善产品与服务、设计未来的产品与服务、物料的采购、行销、取消年度评比、除去妨碍员工求取工作荣耀的因素等等。”

　　戴明博士说：“使用‘萧华德循环’，可使方法与流程持续改善。它不但适用于任何流程，也可藉此找到以统计讯息指标侦测到的特殊成因。”

篇2：戴明的管理方法之一要点

　　戴明的管理方法之一要点

　　戴明的管理方法-14要点-如何让品质可久可远

　　第一点建立恒久目标，改善产品和服务

　　戴明博士认为，管理的问题可以分为两类：一类是“眼前”的问题，一类是“将来”的问题--这种分类是假设公司未来仍有前景，也有意继续经营下去。

　　所谓“眼前的问题”与公司立即的需求有关;包括如何维持品质、如何让产销配合，以及预算、用人、获利、服务、公关、营业预测等。大多数美国公司都相当重视这些问题，而疏于着眼未来。因为公司经理人每两三年就跳槽一次，所以他们重视的是短期的利益--只关心努力提高下一季的股利，而不管自己五年后还在不在位。但这对一家五年后惨遭淘汰的公司而言，让眼前的单季股息增加二五%，又有什幺意义呢?

　　“我们很容易就埋首于解决今日盘根错节的问题中，面对着这些挑战，让自己的效率愈来愈高。”戴明博士说。但他强调，对未来没有任何计划的公司，不可能在业界屹立不摇。

　　员工面对着一家肯对未来投资的公司，也会更有安全感，更不可能跳槽到其它看似前景较佳期的公司去。

　　有些公司也许自认为已经画面定宣示恒久目标了。但戴明博士要问：“他们经常想到这些宣言吗?”“这些画面宣示总是放在架子上，满布鹿埃。”他奉劝那些认真顾念未来的公司，要发展出一套计划以及实施方法，以使自己在业界屹立。

　　建立起恒久一致的目标意谓着要：(1)创新;(2)研究与教育;(3)持续不断的改善产品与服务;(4)维护既有的设备、家具、固定装备，并添加新的辅助设备，提高工厂及办公室的生产力。

　　创新

　　创新的意义不在于推出某种耀眼的新产品，好让公司有新玩意儿可卖。产品或服务本身不但必须有自己的市场，也必须能在某些方面，具体增进人类的生活。

　　有意在业界永续经营的公司，在进行有关创新的决策前，必须先拟订计划，并答复以下问题：

　　·我们需要哪些原料?成本会是多少?

　　·我们的生产方法是什幺?

　　·我们需要增聘哪些新人?

　　·我们的设备必须作哪些变动?

　　·我们需要哪些新技术?多少人需要?

　　·如何训练现有员工具备这些新技术?

　　·如何训练监督者?

　　·生产成本为何?

　　·行销成本为何?服务的成本与方法为何?

　　·客户将如何使用这些产品或服务?

　　·公司如何得知客户是否满意?

　　这些问题看似极为简单，但令人惊讶的是，竟有许多公司在还没提出答案时，就开始贸然前进了。

　　挹注资源于研究与教育

　　本质上，公司必须对未来有信心才可能创新。戴明博士也说，除非最高经营阶层“展现对品质与生产力无可撼动的决心，创新才会成功”。

　　但光是创新还不够。新产品并非解救衰颓公司的仙丹妙药。

　　公司如果要放眼未来，现在就必须投资。不进行研究，就不可能创新;没有一批受过适当教育的员工，也不可能从事研究。

　　持续改善产品与服务

　　这点说的是：对消费者的怛久义务。不断改善既有产品的设计与功效，好处极大;即使是那些看起来似乎深陷问题丛林的产品也不例外。保持现状是绝对行不通的。戴明博士曾以语带反讽的笔调写道：“如果有人以为，只要有效率地制造产品、提供服务，就一定可以使公司动作顺利、在竞争中保持领先，他就错了;这是错误的假设。事实上，如果一家公司制造的产品不对，提供的服务类型不当，都很容易导致公司走下坡，乃至惨遭淘汰--即使全体员工全力以赴、运用统计方法，以及采取各种可能提高效率的措施也无济于事。”

　　花钱维护既有的设备、家具与其它装置，并添购新的辅助设备，以提高工厂及办公室的生产力。

　　公司当然不能用功能不佳的设备来改善产品，或用落伍的机器来引介新产品。在这些方面，投资都是必要的。

　　戴明博士说：

　　“人人都开心未来。但一般人针对未来，顶多只做九十天的打算，甚至毫无打算。许多人打从心里认为，事实上或许根本不会有所谓的未来。这么想可不是长久经营之道，也不是求取突破的态度。我们必须花时间为未来铺路。假如抱持着‘反正今天做不出什么成绩，拖一下没关系’的心态，将会一拖再拖，永远一事无成。”

篇3：戴明的管理方法之二要点

　　戴明的管理方法之二要点

　　第二点采纳新哲学

　　品质必须成为一种新的“宗教信仰”。日本人已经为世人开创了一个讲究可靠与作业流畅的经济新纪元了。这些都是新标准。如今我们再也没有本钱容许错误、瑕疵、技术欠佳、原料粗劣、运送伤害、员工恐惧、畏缩、资讯不足、训练不够(或全然没有训练)，经理人跳槽成风，也不能容许对顾客漫不经心、态度恶劣了。“缺点”是要付出代价的。

　　“同样一笔钱买到的产品与服务愈好，生活开销就愈低。”戴明博士指出：“可靠的服务降低开销，延迟与错误则增加开销。”

　　戴明博士以一家啤酒制造商为例，说明这个论点。

　　该啤酒商夸称，他的啤酒罐绝对不会有问题，因为供应商会把有瑕疵的换掉。他从来无需支付这些有瑕疵酒罐的费用，因其成本已包含在售价中。

　　同样的道理，美国的消费者也认为，如果三哩岛核电厂关闭之类的工业意外发生，最后付费的必然是消费者。他们甚至以此相互取笑：“你知道嘛，谁是最后付钱的大爷!”

　　所以，产品与服务发生延迟与错误，最后负担费用的还是消费者--从而降低了他们的生活水准。

　　很少有哪家企业主动了解客户的不满。戴明博士说，客户不会抱怨，只会流失。如果我们能反过来，让客户为我们的产品吹虚，带来新生意，不是更好吗?

　　类似这些东西出了差错，或是对抱怨充耳不闻的可怕经验，相信每个人都有一大堆苦水可说。

　　未雨绸缪迎竞争

　　二次世界大战战后，美国本土制造的、符合“规模经济”要求的产品，在市场上称霸。

　　一直到日本在一九五O年代末期大举入侵后，企业才遇到“竞争”这个问题。

　　那段期间，演员里根(RonaldReaan)打响了奇异电子的一句口号：“‘进步’就是本公司最重要的产品”(Progressisourmostimportantproduct。)早在那个时代，奇异公司所谓的“进步”，其实就是让客户有一大堆他们买得起的产品可挑。价格低廉，而且似乎用之不竭、取之不尽的电力更是幕后功臣之一。当时每个人都崇尚进步，并认为所谓的进步，就是持续不断的提升生活水准。

　　戴明博士认为，我们必须崇尚品质，正如当年我们崇尚进步一样。

　　戴明博士说：

　　“‘第二要点’在我心目中真正的意义在于，管理架构必须大幅转型。管理阶层必须拆除重组。这套管理架构已经不适用二十年了。其实它们一开始就不对，可是当年的市场持续扩张，怎么做都不会是输家。竞争一出现，弱点就浮显出来了。我们必须全面拆毁美国式的管理架构;但不幸这套模式已经传遍所有西方国家了。事实上，由于美国公司把这套管理模式，强迫推销到加拿大附属公司及其它国家的附属公司，所以‘恶疾’已传遍全球了。真是悲哀!”

　　“竞争带来‘挤压’的效果。高层管理人员则提出各种借口。他们什么都说，就是不肯承认美国已被打败的这项残酷事实。其实被打败的是公司最高经营阶层，他们一向只注意帐面结果。”