篇2：职中教研组长职责

　　职中教研组长职责

　　一、组织本学科本专业教师学习党和国家的教育方针及教育理论，树立现代教育理念。引导教师按照教育规律和学生成长规律，结合学生实际进行教育、教学工作。

　　二、组织教师学习教学大纲。明确本学科本专业的教学任务以及各年级、各学期的教学要求和进度。

　　三、根据学校的教学工作计划，结合本学科本专业的特点，制定学期工作计划，并经常检查落实情况，每学期末写出本学科本专业教学工作总结。协助教务主任安排好教师的教学任务，遇有教师不能上课时，要及时协助教务处组织教师代课，努力做到不因教师请假而使学生停课。

　　四、协助教务处检查教师备课情况，推动教师在个人认真钻研教材的基础上，开展好年级集体备课活动。通过听课，检查学生作业，分析试卷以及召开学生座谈会等途径，及时了解和掌握教师的教学情况，针对存在的主要问题提出改进教学的意见和建议。

　　五、组织教师开展校本培训和校本教学研究活动，确定教学研究课题，推动教学改革，努力积累教学资料，帮助教师总结教学经验，及时组织交流，不断改进教学方法，提高教育质量。

　　六、指导教师制定专业化发展规划并检查落实情况。通过以老带新、示范课、优质课、汇报课，学习外单位教学经验等方式，帮助新教师提高教学水平和育人能力。

　　七、负责组织和开展好本学科本专业的课外兴趣小组活动。举行各类讲座和协助教务处举行各种小型竞赛，发展学生的个性特长培养学生的综合能力，调动学生积极性。

　　八、帮助教师确定期中、期末考试题目，组织教师对试卷进行典型分析。

　　九、参加市教研室举办的会议和活动，安排教师参加有关的市教研活动。

篇3：主管和班组长如何履行职责

　　主管和班组长如何履行职责

　　第3章 如何做计划

　　如何做好计划

　　计划的实施

　　如何做好计划

　　在实践中，发现有的基层管理人中“胸有无数点子，情况不明却胆子大”，这些都属于工作没有计划。无论哪一级的管理者都应做好计划，尤其是主管和班组长，在一线操作，更应有详细、周密的计划才行。做计划的基本程序具体包括：

　　调查研究，发现问题

　　主管和班组长在制定工作计划之前要对自己的工作、内外环境进行详细的调查研究，找出问题所在。这里讲的问题是广义的概念，例如出了差错称为问题;为自己制定更高的奋斗目标也称之为问题;上级给你下达了新的指标，也称之为问题，在此，问题是个中性词。

　　◆弄清楚问题的性质

　　对于问题首先要弄清楚问题的性质，看看这一问题是常见问题，还是纯属个案。如果是常见问题，就应做出规律性的解释以及相应的政策来解决。如果纯属个案就应具体情况具体处理。此外，还要分清楚有些事情属于常见问题的首次出现，还有些事情过去没有遇到，因此在规章制度中没有，现在第一次出现，以后可能还会重复地出现，此时就应对计划、规章制度进行重新修订。

　　◆查找影响问题的主要原因

　　这一步骤称之为为本部门进行诊断并确诊的过程。如果条件不具备，那么计划的标准可以适当地定得更切合实际一些，不要操之过急，否则欲速则不达。

　　决定事物性质的是主要矛盾，主要矛盾一旦解决，其它矛盾都会迎刃而解。例如最近一段时间的客户投诉比较多，究竟是什么原因造成的?通过调查发现有以下原因：①客户比较刁难;②新员工多，需要培训;③两个部门之间缺乏协调和沟通;④领导重视不够;⑤整体需要管理培训。此时就需要通过排除法，在众多的原因中找出最主要的原因，这个最主要的原因决定着事物的性质。

　　确立目标

　　目标错了，一切都将随之也错，南辕北辙说的就是这个道理。目标应符合明确、具体、协调、可行的要求。主管和班组长一级的计划，一般来说属于战术性的计划，因此需要量化的尽量量化，不能量化的也要说明结果。

　　管理大师比德•德鲁克曾说过，在确定目标时一定要确定边界条件，或者说要实现这一目标，一定要具备哪些最基本的条件。边界条件又称为原则，在很多情况下原则比目标更重要，也就是说制定什么样的目标取决于你的办事原则。此外，确立目标时要适当地留有一定的余地，不要把元气全部耗尽，以保持可待续发展。

　　计划拟定

　　有了目标，就要开始拟定计划。在拟定计划的过程中，应尽量地多征求部属的意见。

　　◆征求部属意见的两个原则

　　独立性原则

　　所谓独立是指员工在提建议时应保证让其畅所欲言，独立并没有任何心理压力地提出自己的观点，防止从众心理起作用。从众有盲目从众与被迫从众的区别。盲目从众的人，一般说来大多文化素质比较低，没有自己的主见;被迫从众的人虽然也有自己的观点，但是因怕影响某人的观点及权威而不提出自己的意见。不管哪一种从众心理，都影响了员工独立发表自己的真知灼见，所以既然想集思广益，就要号召员工充分地发表意见，把心里想说的都说出来。

　　排斥性原则

　　排斥性原则是指提出的方案最好互相排斥。只有一个方案的方案，不是好方案，为什么呢?根据成功与失败率各占50%的原理，只有一个方案失败的概率占50%，所以应另外再提出一个互相排斥的方案。例如春运时为了解决人多，坐不上车的困难，有人提出增加机车的数量，这是一种方案;还有人提出增加车皮的数量，这从表面看来，似乎是另外一种方案，但实际上却是一个方案，因为增加了机车就得增加车皮，增加车皮势必要增加机车的数量，所以这两个方案并不互相排斥。如果提倡民工不回家过春节，那才是另一种不同的方案，是与前一方案相排斥的方案。

　　这种不同的意见能保证我们的头脑清醒，可以使我们在方案的实施过程中，有一定的应变能力，即使员工提出的方案不正确，也便于我们及时把握员工的脉搏。当一个班组中的大多数意见高度一致时，常常容易做出比较冒险的决策，因为这时容易轻视对方或轻视困难，做出的决策容易远离实际。所以我们希望在制度计划的过程中有一些不同的声音，我们把它称为众谋和详虑，众谋是指大家共同策划，详虑是指仔细论证，也就是今天所说的民主决策。

　　◆员工的参与度

　　在车间、班组管理中我们提倡员工积极参与，这是一个总的原则，但为了保证大家参与的积极性和研讨水平，事前我们也要对研讨的事情进行一下分析，也就是说并不是所有的事情都要集体研究。有些需要广泛参与，有些问题由于种种原因只需要少数相关人员研究即可，还有的问题只要个人拍板就行了。那么怎样判断让员工参与的程度呢?我们看看下图：

　　如图3-1所示，决策的认可度表示员工对决策的程度，决策质量表示决策对班组有哪些至关重要的、关系成败的影响。

　　低认可，低质量

　　Ⅲ向限称之为双低，即低认可，低质量，也就是说员工对这项决策不是很关心，而且决策对班组前途影响也不大，这样的事情就没有必要让大家参与。例如过年、过节安排值班。

　　高认可，低质量

　　Ⅱ向限为高认可，低质量，是指某一部分人对这一决策非常关心，但决策对整个班组的命运影响不大。例如班组要买一台新机器，这台机器只有少数几个人使用，其它人由于工种不同，并不使用这台机器，对这件事情就没有必要整个班组进行讨论，与使用这台机器的员工商量一下即可。

　　高质量，低认可

　　Ⅳ向限为高质量，低认可，是指这项决策确实影响到班组的前途，但是有一部分人由于技术原因不懂或由于利益问题不关心，这样的决策与相关专家，相关人员研究一下即可。例如涉及一些技术问题，有一部分人可能不懂，因此只与某些高级技工商讨即可。又比如有些问题涉及商业机密，暂时还不能公之于众。

　　高认可，高质量

　　Ⅰ象限为高认可，高质量，是指这项决策既关系到大家的命运，又关系到组织的命运。例如分配制度的改革，整个班组计划的制定等，这些决策应集体研究。

　　⑴　关于过年的值班安排，下午全班组集体讨论。

　　正确□　　　　　　　　错误□

　　⑵　班组要新进一台机床设备供小王和小李使用，主管和班组长召集了小王和小李对购买何种性能、型号、品牌的机器设备进行讨论。

　　正确□　　　　　　　　错误□

　　⑶　班组的生产线要进行技术升级改造，由于这一改造影响到班组的每一个成员，所以主管和班组长召集全班组成员进行集体研讨。

　　正确□　　　　　　　　错误□

　　⑷　公司要进行分配制度的改革，要求每个班组拿出一个方案，于是，主管和班组长决定召开班组全体会议来讨论此事。

　　正确□　　　　　　　　错误□

　　计划的制定

　　当方案拟定之后，就应对方案进行制定，此时，就需要主管和班组长定夺。这时主管和班组长要避免成为人云亦云的群众的尾巴。计划拟定以后，一般会出现三种情况：

　　三个草案或者五个草案都不错，这时制定计划比较轻松，能够优中选优，好中选好;

　　草案虽然都不错，但实施的条件不具备，暂时搁置，创造时机，以待实现;

　　几种草案都不好，但只能实施几个草案之中的一个，从不好的草案中选出一个相对较好的草案。

　　无论遇到哪种情况，主管和班组长制定时都应遵循“两利相权取其重，两害相权取其轻”的原则。

　　计划的实施

　　计划制定好了，实施更重要，如果实施不力，再好的计划也不能发挥作用。

　　◆ 浴盆曲线规律

　　在计划实施过程中常常会呈现浴盆曲线规律。如图3-2所示：

　　图3-2　浴盆曲线规律

　　纵轴是失效率，横轴是过程。在整个计划实施的过程中，早期的失效率比较高，因为计划本身有不甚完善的地方，或者是由于组员们对本计划尚缺乏深刻的理解，造成了执行不力。所以早期失效率较高是正常现象。中期的失效率则降低了，即计划的有利条件和优越性已经充分显示出来。这就提醒管理者，计划制定好后，在执行的过程中贵在坚持，防止中途效应，导致半途而废。因为计划既然经过了充分论证，那么就要果断地坚持。后期的失效率又会升高，因为计划已经老化，需要被新的计划所取代。

　　◆ 改变计划的原则

　　积极原则

　　所谓积极原则是指既然有不适合实际情况的地方，一定要积极改正，但是一般情况下应以微调为主。

　　慎重原则

　　大方向既然论证了就不要轻易改动，如果轻易改动大方向，会给员工造成很多迷惑，中国有句古话叫“政多变则民惑”，政策变来变云，员工就会不知所措，另一方面政策的糊涂也证明管理者的头脑糊涂。

篇4：主管和班组长的使命与职责

主管和班组长的使命与职责

　　第1章　主管和班组长在公司管理中的作用

　　主管和班组长的地位

　　主管和班组长的使命

　　主管和班组长的重要作用

　　主管和班组长的职责

　　主管和班组长的地位

　　公司的纵向管理层次

　　在公司中，在纵向结构上划分三个层次：经营、管理和执行。

　　图1-1 企业纵向的管理层次

　　经营层指总经理、董事长。负责企业战略的制定及重大决策。

　　管理层指经(副)理、科(室)主任、车间主任等。负责层层组织和督促员工们保质保量地积极生产客户所急需的各种产品

　　执行层就是最基层的管理者，例如工段长、队长、领班，更多的是主管和班组长。

　　主管和班组长的地位

　　◆　班组的地位

　　班组是公司组织生产经营活动的基本单位，是公司最基层的生产管理组织。公司的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着公司经营的成败，只有班组充满了蓬勃生机，公司才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组就像人体的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。

　　◆　主管和班组长的地位

　　班组中的领导者就是主管和班组长，主管和班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是公司中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“1+1>2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。

　　在实际工作中，经营层的决策做的再好，如果没有主管和班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的主管和班组长来组织开展工作，那么经营层的政策就很难落实。主管和班组既是产品的组织领导者，也是直接的生产者。

　　◆主管和班组长对三个阶层人员的不同立场

　　主管和班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：

　　面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话;

　　面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话;

　　面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。

　　总之，主管和班组长的特点可以用16个字来概括：职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小。

　　主管和班组长的使命

　　使命是最根本性的任务。主管和班组长的使命就是在生产现场组织创造利润的生产活动。主管和班组长的使命通常包括四个方面。

　　提高产品质量

　　质量关系到市场和客户，主管和班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。

　　提高生产效率

　　提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘生产潜力、改进操作和管理，生产出更多更好的高质量的产品。

　　降低成本

　　降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。

　　防止工伤和意外事故

　　有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和意外事故，包括努力改进机械设备的安全作用，监督职工严格按照操作规程作业等。很多事故都是由于违规操作造成的。

　　主管和班组长的重要作用

　　班组是公司的“细胞”，班组管理是公司管理的基础。无论什么行业、工种，它的共性就是拥有共同的劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括服务产品，因此主管和班组长有三个重要作用：

　　主管和班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以主管和班组长影响着决策的实施，影响着公司目标的最终实现;

　　主管和班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带;

　　主管和班组长是生产的直接组织和参加者，所以主管和班组长既应是技术骨干，又应是业务上的多面手。

　　类别 工作现场人员 一天的工作量 你的评价

　　作业

　　人员 主管和

　　班组长 总人数 作业人员

　　平均量/人 总产量 全体人员

　　平均量

　　A 10人 主管和班组长徒有虚名和作业人员一样 10人 1个 10个 1个

　　B 9人 专职班长1人 10人 1个 9个 0.9个

　　C 9人 (同上) 10人 1.4个 13个 1.3个

　　主管和班组长的职责

　　主管和班组长是公司中人数相当庞大的一支队伍，主管和班组长综合素质的高低决定着公司的政策能否顺利地实施，因此主管和班组长是否尽职尽责至关重要。主管和班组长的职责主要包括：

　　◆劳务管理

　　人员调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训以及安全操作、卫生、福利、团队建设等都属于劳务管理。

　　◆生产管理职责

　　生产管理职责包括现场作业、工程质量、成本核算、材料管理、机器保养等等。

　　◆辅助上级

　　主管和班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少主管和班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出主管和班组长的领导和示范作用。

　　总之，主管和班组长关注的焦点不应该仅仅是“我如何将工作做好”而应该是“如何让我的车间班组去做”，主管和班组长作为一个特殊的岗位，关键在于管理，所谓管理，就是带领大家有效地完成工作。

篇5：二次装修项目施工队长、班组长岗位职责

　　二次装修项目施工队长、班组长岗位职责

　　(1)带领本队各班组人员按照设计图纸、施工规范和作业指导书进行施工，保证质量，注意安全，对本班组负责施工段的质量、安全、进度负责;

　　(2)安排和组织本队各班组施工计划的落实，协调好施工中的交叉流水作业，每周向施工员报告实际施工进度;

　　(3)负责领料及识别材料标识(包括成品、半成品)，有权拒绝使用不合格品;

　　(4)注意合理下料并合理使用边角料，努力降低材料消耗;

　　(5)检查和监督工人的施工质量，随时纠正操作错误;要求作业工人及时对完成的项目进行自检和填报自检记录，纠正错误，完成整改措施;

　　(6)负责工序交接检查，如实填报分部分项工程质量，检验评定表;

　　(7)督促作业人员每天班后清理作业现场，搞好安全文明施工;

　　(8)注意对前道工序完成的作业面进行维护，负责对本班组施工的成品和半成品进行保护，直至竣工验收。