建设集团管理实施手册:经营考核及兑现
第十九章 施工项目经营考核及兑现
19.1 一般规定
19.1.1 施工项目责任经营考核是以整个项目为核算对象，以工程中标价格为依据进行成本测算，测定降低成本指标和相关管理费用指标，以全面履行合同、降低工程成本、确保费用上交为考核内容的项目经营结果的综合评价。
19.1.2 施工项目实行由法定代表人对项目经理实行目标责任经营管理方式，并上缴一定比例的风险抵押金，项目经理在签定《项目管理目标责任书》后按规定比例将风险抵押金一次性足额交建设公司财务部。没有足额交纳风险抵押金的项目经理部不得兑现绩效工资。
19.1.3 风险抵押金上缴比例：
(1) 一亿元以上的工程项目项目经理个人风险抵押金为6万元;
(2) 五千万元 --一亿元的工程项目项目经理个人风险抵押金4万元;
(3) 一千万元 -- 五千万元的工程项目项目经理个人风险抵押金为2万元;
(4) 一千万元以下的工程项目项目经理个人风险抵押金为1万元。
19.2 中间、终结绩效考核的条件
19.2.1 具备中间绩效考核的条件
(1) 工程项目合同价在3000万元以上、合同工期在一年以上的项目经理部;
(2) 签定了《项目管理目标责任书》、按规定比例交纳风险抵押金;
(3) 项目经理部自我评价经营成本、财务状况良好，提出中期审计和考核要求;
(4) 经过中期审计并出具审计报告;
(5) 根据中期审计报告的结论认为可以中间绩效考核;
(6) 建设公司专项安排。
19.2.2 具备终结绩效考核的条件
(1) 签定了《项目管理目标责任书》、按规定比例交纳风险抵押金;
(2) 工程施工承包合同中约定的内容已全部完成，工程已竣工验收并完成竣工结算，施工现场清理完毕;
(3) 《项目管理目标责任书》已全部履行;
(4) 回收完合同规定到期的应收款项，并已确认债权债务;
(5) 项目管理总结、技术质量总结已完成并上报;
(6) 项目经理部自我评价经营成本、财务状况良好，提出终结审计和考核要求;
(7) 经过终结审计完毕并出具审计报告;
(8) 根据终结审计报告的结论认为可以终结绩效考核。
19.3 中间、终结绩效考核的程序及办法
19.3.1 考核程序
(1) 项目经理部具备中间、终结绩效考核条件后书面提出审计报告申请。
(2) 项目管理处通知审计部进行审计。
(3) 项目管理处根据审计结果组织建设公司各职能部门召开工程项目评价考核会。
(4) 建设公司各职能部门根据考核评分办法填写《项目中间、终结绩效考核评分表》。
(5) 根据考核评分填写《项目终结绩效考核兑现申报审批表》，建设公司主管领导签字确认。
19.3.2 考核评分办法
(1) 工程项目成本考核
a. 绩效工资实行成本否决，凡上缴费用(货币资金)达到项目管理责任目标100%，且项目经理部管理费用有支付能力，方可发放绩效工资。对工程成本亏损或完不成上缴费用的不能兑现绩效工资，并视完成比例抵扣或没收其风险抵押金。。
b. 实现成本指标达合同目标100%以后，项目经理部超交费用，按超交部分的10-20%奖励项目经理部，超交部分的奖励不再进入绩效考核。在兑现绩效工资时，超交部分可以先弥补项目经理部管理费用的不足，余下超交部分再按超交费用奖励。
(2) 工程项目进度考核(工程合同履约及管理考核)总分25分
a. 合同工期考核(以业主认定及考核的工期为准)，达到目标为20分，每超合同工期1%扣2分。超合同工期10%及以上为0分。
b. 网络计划及控制评价5分。
(3) 工程质量考核(工程合同履约及管理考核)总分25分
a. 工程项目实行质量否决，凡工程项目评定为不合格工程，不再发放绩效工资，同时3年内不再聘任项目经理任职。
b. 工程质量等级降级(比合同目标低，但仍属合格，能够保证交工)扣7分。
c. 发生工程质量事故：
每发生一起一般质量事故 扣3分
每发生一起严重质量事故 扣10分
每发生一起重大质量事故 扣15分
隐瞒不报质量事故每次 扣10分
d. 质量管理体系运行评价3分
(4) 工程项目安全管理考核(工程合同履约及管理考核)总分25分(未含违章处罚)
a. 安全、环境管理共10分。
其中，安全生产责任制、目标管理、施工组织设计、分部(分项)工程技术交底、安全、环境检查、安全教育、班前安全活动、特种作业人员持证上岗、工伤事故处理、安全标志等十项，每一项不合格扣1分。
b. 现场安全检查共5分。
其中，脚手架工程、基坑支护与模板、“三宝”“四口”“临边”、施工用电、施工机具等5项，每一项不合格扣1分。
c. 发生安全事故。
轻伤1人扣5分，重伤1人扣10分、死亡1人及以上扣25分。
(5) 工程项目综合管理(工程合同履约及管理考核)总分25分
工程项目综合管理指执行国家经济法规和企业的规章制度和建筑施工规范等方面的管理，由项目考评机构收集有关管理部门考评意见及业主评价的基础上做出，评价档次分为优秀、良好、一般、较差，其考核评分依次为25、20、15、10分。
(6) 绩效工资兑现总额计算办法
绩效工资兑现总额=绩效工资基数×工程合同履约及管理考核实际得分/100±管理奖罚。
其中：绩效工资基数=合同工期内核定的岗薪工资总额×按工程类别核定的绩效工资系数。
19.4 中间、终结绩效考核的兑现
19.4.1 项目经理部工程项目中间、终结绩效兑现条件
(1) 项目经理必须签定《项目管理目标责任书》并足额缴纳风险抵押金。如项目经理部未签定《项目管理目标责任书》并缴纳风险抵押金将不兑现项目绩效工资。
(2) 工程项目必须经过建设公司审计和考核小组评价考核。
(3) 项目经理部经营状况良好，核定的项目经理部管理费用有支付能力。
(4) 项目合同价在3000万元以上、工期一年以上的项目经理部经过中期审计，确认经营情况良好的可按规定进行中间绩效工资部分预兑现。
19.4.2 项目经理部中间、终结绩效兑现程序
(1) 项目管理处根据各职能部门的《项目中间、终结绩效考核评分表》填写《项目中间、终结绩效考核兑现申报审批表》，并报建设公司主管领导批准。
(2) 《项目中间、终结绩效考核兑现申报审批表》经建设公司批准后向项目经理部返回。
(3) 项目经理根据建设公司批准的绩效工资审批总额，提出分配方案。
(4) 经建设公司批准后实施兑现。
19.4.3 绩效工资分配办法
由于工程合同工期较长、核定的管理人员较多等各种原因，绩效工资分配实行封顶线。绩效奖励工资的分配，按兑现总额的不超过30%奖励项目经理，其余奖励项目经理部其他人员，其分配方案由项目经理提出并报有关部门备案。原则上A、B、C、D类项目，项目经理绩效工资分配(不含岗薪工资、超交奖励分配)依次不超过16万、12万、8万、6万;E、F类项目，项目经理绩效工资分配(不含岗薪工资、超交奖励分配)依次不超过6万、5万;其它人员相应递减，具体实施数额由建设公司绩效工资评审机构视项目审计结论及综合考核决定。
篇2：地产公司生产经营目标考核规定
生产经营目标考核
1、生产经营目标考核分为项目落实、工程进度、产值利润、工程质量、工程款回收、生产成本控制六大指标。
2、经营指标落实
(1)企划经营部按照公司年度市场经营目标，进行逐月分解，以营销合同签订、执行为依据，完成月度目标加2分。
(2)市场开拓进度延误，每拖延一项扣2分。
3、工程进度管理
按照设计方案及月度施工进度表。
(1)提前完成工程量，每提前一天加1分。
(2)推迟完成工程量，每推迟一天扣1分。
4、产值利润管理考核
按照公司每月月末(27-30日)下达的销售收入及利润目标。
(1)超额完成月销售产值、利润指标，每超万元，公司按超出销售收入的2%提奖。
(2)完不成月度、季度产值、产值利润指标，每亏万元，公司按未完成净利润的5%予以兑现。
5、工程质量管理考核
(1)抓好全面质量管理，确保各分项及总体质量达到设计要求。各分项工程验收全部达标，每月加2分。
(2)出现质量事故，每项次扣5分。
6、房款回收
(1)加快房款回收，确保生产经营资金正常周转。参照月度计划，每提前一天加5分。
(2)工程款回收达不到合同规定要求，每推迟一天扣5分。
7、生产成本控制
(1)各项生产成本，每节约一万元，加5分，超出部分按50%兑现。
(2)其它各单位各项费用，每节约一百元加5分，超出部分按100%兑现。
生产经营目标考核
篇3：P工厂年度经营责任制考核方案
源自于建筑资料P工厂年度经营责任制考核方案
一、经营责任制考核的原则和思路
1、强化责任制考核的价值导向作用，通过以利润为中心的指标设置，强化工厂各部门以利润中心和顾客服务为导向意识；
2、考核指标的设定强调突出各部门的主营业务，以主营业务流程控制为核心，建立流程导向的考核机制。
3、年度经营责任制考核强调利润为先，以可量化的经营绩效指标为主；通过月度工作计划进行的过程控制，实现对非财务指标及管理目标的考核；
4、经营责任制考核与《部门费用分解》、《物流索赔链》相结合，共同作为工厂经营绩效控制的主要手段。其中经营责任制考核以总体绩效为评价依据，每半年进行一次评价；部门费用分解和物流索赔链以单项考核直接作用于日常营运。
5、经营责任制考核体现矩阵式管理的思路，主体流程责任单位负责将相应经营指标直接下达到分厂。
6、引入"经营成果贡献共享"的概念，倡导多创多得的价值观。
7、经营责任制考核针对各部门管理干部和部分管理骨干进行考核。
8、引入"竞争性收益"的概念，以经营成果的相对评价代替绝对评价，通过各责任主体之间的竞争性比较确认其所创造的经营成果的真实价值。
二、职能部经营责任制考核指标
根据本部工厂的组织架构和管理职能划分，将管理部、财务部、制造部和工程部纳入20**年度内部经营责任制考核的责任主体，根据各责任主体职责分工的差异性，结合事业部下达的本部工厂经营目标，对各责任主体的考核指标设定如下：
（一）制造部：
指标项目权重目标值实际值得分备注
内部净利润完成率60%2000万元财务部提供考核数据
生产周期20%
存货周转率20%35次财务部每月提供考核数据
1）内部净利润完成率
内部净利润是指达到事业部下达利润目标的基础上产生的节余部分。20**年内部净利润目标为2000万元，每季度考核一次，年终清算。当由于市场变化，事业部内部结算价发生变更时，内部净利润计算公式中的内部结算价指标也相应变化。
内部净利润完成率考核得分=（销售数量*内部结算价－实际材料成本）/目标内部净利润
其中：内部结算价为事业部下达目标成本消化2800万基本利润确定；
实际材料成本=期初原材料在制品库存+本期净采购-期末原材料在制品库存+差异
2）生产周期：
以系统订单下达至完工入库时间计算。由管理部负责提供数据。
20**年的生产周期考核目标为：
内销常规机型7天，非常规机型13天
海外机型23天
3）存货周转率
存货周转率是指每月用于生产所耗用材料与当月平均库存的比率。20**年存货周转目标为35次。
存货周转率考核得分＝当期耗用材料成本/平均库存
存货周转率目标为第一季度3次/月，第二季度3次/月，第三季度4次/月，第四季度2.5次/月
（二）工程部
指标项目权重目标值实际值得分备注
成品抽检合格率30%98.5％品质统括部每月提供考核数据数据
单台故障次数20％4.26%
质量整改有效性20％96%
单台市场维修费用30%6.4元
1）成品抽检合格率
成品抽检合格率=1-成品抽检不合格产品数/成品抽检样品数
成品抽检合格率考核得分={100-[（目标值-实际值）/0.1%]}*30%
2） 单台维修次数
单台维修次数考核得分＝（1－实际值/目标值）*100％*100*20％
3）质量整改有效性
与事业部质量整改目标一致
4）单台试产维修费用
当年单台试产维修费用是指当年生产、当年安装、当年发生的维修成本与当年生产、当年安装的安装量之比，目标值为6.4元/台
（三）管理部
指标评价项目权重目标值得分备注
员工满意度50％65由事业部委托咨询公司进行测评
员工平均培训时间20％以《培训效果评估表》进行评价
全员劳动生产率30％
1）员工满意度
由事业部聘请咨询公司进行评价。目标值为65分。
2）员工平均培训时间
员工平均培训时间目标值与事业部考核指标相同。
3）全员劳动生产率=总台数/平均总人数，20**年目标值为较20**年同比提高12%（剔除新增连接管、部装等项目）；
（四）财务部
指标评价项目权重目标值得分备注
工厂利润达成率50％100%
资金营运利润30％500万
存货周转率20％35次
1）工厂利润达成率
由事业部于年终对本部工厂进行考核。
2）资金营运利润
财务部利用现资金通过预付、内部贷款等方式产生的营运利润。20**年目标为500万元。
3）存货周转率
存货周转率＝当期材料消耗成本/当期平均库存
三、分厂经营责任制考核指标
按矩阵式管理的原则，由各
流程牵头部门负责将相关指标直接分解到分厂一级，签订统一的分厂经营责任制。（分厂经营责任制指标随后另文下发）
分厂考核指标主要包括：
指标评价项目权重目标值得分备注
成品抽检合格率40%98.5％
全员劳动生产率30%同比12%
生产计划完成率20%100%
费用控制率10%100％
1）成品抽检合格率由工程部工程部进行分解；
2）全员劳动生产率由管理部在各部门进行分解；
3）生产计划完成率指制造部下达的作业计划完成率，由制造部负责分解测算；
4）分厂可控费用、五项费用额度由财务部分解下达；
动力车间经营责任制考核并入制造部考核；
四、职能部经营风险考核
（一）制造部
1、对于制造部不能按时交货而被销售公司形成的索赔，直接冲减内部利润。
2、对由于计划责任、订单责任形成的呆滞物料直接冲减制造部内部利润。
3、对于生产过程中节约的制造费用可直接增加内部利润。
（二）工程部
1、外部质量损失超过预算控制，按照超出总额的10％扣减效益工资总额。
2、技改总目标为盈亏平衡，如出现亏损，则按照亏损额的10％效益工资总额。
（三）管理部
1、对于内部索赔机制管理部执行或考核不力，受到索赔单位投诉的，则按照投诉次数扣罚管理干部年终效益，每投诉一次扣罚100元。
（四）财务部
1、如到年终呆滞物料处理仍有余额（剔除有明确处理方案或责任部门的呆滞物料），则按照余额的2％扣罚财务部相关管理干部的效益分红额度；
（五）加分与扣分项目
根据内部承诺及事业部相关文件，对经营责任制加、减分事项规定如下：
1、各部门因违反内部承诺备忘录而引起工厂被事业部扣分的，按事业部扣分额2倍对责任部门予以扣分。
2、对于各部门受到事业部签署总经理文件通报表扬的，由管委会决定予以适度加分。
五、考核方式：
年度经营责任制每半年进行一次测评，年终一次性考核。
年度经营责任制指标一经下达，除经营环境发生重大变化外，原则上不再进行调整。但当工厂内外部经营环境发生变化或某部门经营已失控时，经财务部、管理部测算属实，工厂总经理有权决定以管委会会议形式进行调整。
六、收入分配方式：
年度经营责任制的考核在收入分配上实行竞争性收益分配机制。
当部门考核得分低于60分时，部门管理干部不参与工厂的效益奖金分配。
管理干部年度收益=年薪+年终效益分红
其中：年终效益分红=事业部核定的工厂年终收益总额（含效益分红和经营成果贡献）*各部门计提系数
计提系数=Mi*Pi/∑(Mi*Pi)
Mi=第i个部门管理干部的预算年终收益额
Pi=第i个部门经营责任制考核得分
本部工厂