1.目的
使项目的质量、进度、成本及资源得到最合理的控制。
2.适用范围
适用于本公司开发的所有项目实施阶段工程的质量、进度、成本、安全及现场协调等的管理和控制。
3.术语和定义
3.1.项目实施阶段工程管理:就是在项目开工后,为成功地实现项目目标而进行的全过程、全方位的计划、组织、控制与协调;
3.2.供方:指提供产品的组织或个人。
3.3.工程供方:指向本公司提供用于工程的材料、设备,以及监理、施工服务的组织或个人,如供应商、承包商、监理单位统称工程供方。
3.4.总承包商:主体工程土建及安装工程总承包单位;
3.5.分包商:分项工程承包单位;
3.6.承包商:总承包单位和分包单位统称承包商;
3.7.供应商:材料设备供应单位。
4.职责
4.1.工程及采购管理部
4.1.1.按照项目前期阶段编写的《工程管理指导书》实施项目工程管理;
4.1.2.负责监督和协调监理、施工单位履行合同;
4.1.3.协调与项目有关的外部周边关系及公司各职能部门关于本项目的工作;
4.1.4.完成公司关于项目的质量目标和进度目标;
4.1.5.协助成本管理部完成目标成本控制;
4.1.6.销售现场::配合管理。
4.1.7.负责经办单笔金额大于五万元以上的工程招投标、材料设备采购及合约签署;
4.1.8.大于三万元、小于五万元由成本管理部、采购管理部、项目经理部在设计封样的前提下评标。
4.1.9.每月对项目进行检查,并提交检查报告;
4.1.10.为项目现场管理提供技术支持;
4.1.11.组织项目单体竣工验收、入伙前全面验收。
4.2.监理单位
4.2.1.全面履行监理合同规定的监理职责;
4.2.2.主持图纸会审、施工组织设计审核、主持召开开工预备会、工程例会和专题协调会;
4.2.3.负责对承包合同执行情况的监督;
4.2.4.对项目的质量、进度、安全等进行全面的监控;
4.2.5.组织工程初验收。
4.3.承包商
4.3.1.按照合同、设计图纸及规范提供产品或施工服务;
4.3.2.确保工程进度、质量符合合同要求;
4.3.3.组织专项工程验收。
4.4.供应商
4.4.1.按照合同提供设备、材料;
4.4.2.对提供的设备、材料进行检测并取得合格检测报告。
5.工作程序
5.1.施工质量控制
5.1.1.工程及采购管理部作为公司派驻施工现场的专门机构,应重视质量控制工作。在施工过程中按照合同规定和规范的要求督促监理单位和施工单位认真履行合同,实现质量目标。
5.1.2.施工预控:项目经理部各分部分项开工前主要是督促监理单位检查施工单位的各项准备工作,检查监理单位的准备工作。
5.1.3.过程控制
5.2.3.1.加强对测量及定位放线的监控工作,监督监理单位按合同要求的仪器对测量定位进行复核。
5.2.3.2.工程及采购管理部每周定期召开协调会,及时协调现场出现的问题。
5.2.3.3.对重要材料设备要检查、监督监理单位是否按合同和有关规范的要求进行进场验收、抽样、取样复试。不定期地抽查材料的准用证、质保书、合格证、检验报告等质保材料。
5.2.3.4.工程及采购管理部应坚持经常性的质量检查制度,对隐蔽工程及重要和关键工序(如桩基工程、防水工程、装修工程等)要会同监理单位到施工现场进行检查。
5.2.3.5.督促监理单位负责进行中间验收,项目经理部组织进行竣工验收。
5.1.4.事后控制
5.2.4.1.对于重要分部分项工程,如防渗漏的有关工序,在工序交接工前要督促监理单位100%检查验收,并落实整改。
5.2.4.2.对于出现的质量问题要进行归纳总结,分析产生问题的原因,提出采取预防的办法,并报总经理办公室归档。
5.2.4.3.督促监理单位加强成品保护的管理工作。
5.2.施工进度管理
5.2.1.总施工进度计划的编制
工程及采购管理部要求总包单位根据《宁波万科工程主要节点统一工期》的要求,编制项目总施工进度计划;并将项目总进度计划分解为月度施工进度计划,关键线路上的关键节点可另行编制详细计划以便更好地组织和监控施工。
5.2.2.总施工进度控制计划的调整
除非项目发展计划或销售计划发生重大变化,否则一般不对项目总施工进度控制计划给予调整。若调整,进度计划必须经分管副总经理批准,并将调整后的计划报总经理办公室备案。
5.2.3.施工进度计划执行
5.2.4.项目总施工进度计划审定后,工程及采购管理部根据项目总施工进度计划制订施工图纸交付计划以及项目材料一览表中的要求进场时间栏,并分别抄送设计管理部、成本管理部等,以便各职能部门根据项目时间要求和工作本身周期安排部门工作计划。在项目工程月报中对下月需要职能部门的协助配合的工作列出时间清单,前瞻性地敦促和协助职能部门完成相关的工作。
5.3.工程物资采购管理
5.3.1.设计管理部负责确定材料设备设计标准;
5.3.2.工程及采购管理部健全采购材料设备及合格供应商信息库;
5.3.3.设计管理部组织工程及采购部建设材料设备样品间;
5.3.4.工程及采购::管理部负责采购材料设备分类;
5.3.5.成本管理部负责材料设备采购目标成本控制;
5.3.6.工程及采购管理部制定材料设备采购目标管理总体计划;
5.3.7.工程及采购管理部协助填写项目材料一览表并明确进场时间,经工程及采购管理部经理批准后作为工程采购依据;
5.3.8.工程及采购管理部负责材料设备上网招标采购及合同签约;
5.3.9.工程及采购管理部组织总包、监理负责材料设备首批进场验收,并填写首批材料进场验收表。
5.4.安全文明施工管理
5.4.1监理单位每月定期对施工现场进行检查、提出相应的整改通知并对提出整改项目及时进行复查。
5.5.信息管理
5.5.1.项目信息管理由项目秘书负责,各主办工程师协助。
5.5.2.项目发文采用统一格式、统一编号的原则,文件进出按规定的流程进行阅处。
5.6.竣工验收
5.6.1.负责组织小区竣工验收、业主入住验收等工作。
5.6.2.负责组织小区工程质量评奖工作。
6.支持性文件
6.1.NBVK/WI/PR025《工程质量控制作业指引》
6.2.NBVK/WI/PR026《工程进度控制作业指引》
6.3.NBVK/WI/PR027《安全文明施工管理作业指引》
6.4.NBVK/WI/PR044《设备材料验收作业指引》
6.5.NBVK/QP/PR007《工程成本管理程序》
6.6.NBVK/WI/PR030《商铺供电配套管理作业指引》
6.7.NBVK/WI/PR031《室外混凝土道路管理作业指引》
6.8.NBVK/WI/PR032《绿化工程管理作业指引》
7.相关记录
7.1.工程管理指导书
7.2.工程月报
7.3.分项工程验收报告
7.4.NBVK/QR/PR045《现场签证单》
7.5.NBVK/QR/PR055《项目工作联系函》
7.6.NBVK/QR/PR059《甲供材料设备首批进场验收单》
篇2：房地产项开发目启动与计划阶段的主要风险
房地产开发项目,本身就是一个项目,因此,房地产开发项目就有项目的一些属性,一次性,有明确的开始和完成时间,所有是暂态性的;房地产开发项目是独特的产品、服务或结果;同时房地产开发项目又是一个渐进的认识过程、定义过程和明细的规划设计、施工图设计过程、实施过程和工程交验过程。
由于房地产开发项目具有上述特性,因此,房地产项目在开发目过程中,具有很多不确定性,所以房地产项目风险无处不在。
首先,我们找出在房地产开发项目生命周期启动和计划阶段的10大风险。然后对项目两阶段主要风险的应对措施。
启动:是组织承诺批准项目或项目阶段。
对于一个房地产开发项目这一阶段的主要工作有:地块选择、房地产市场调查、购房者心理分析、开发项目市场定位。
这一阶段的可交付成果是:地块选择评估报告、房地产开发项目可行性研究报告。
这一阶段的风险是:1、地块、地段选择失误,2、地块价格与价值相背离,3、地块不利于设计规划,4、地块整治费用太大,5、市场调查内容与地块适应的业态出现偏离,6、调查的方法和途经有误,7、调查对象有误,8、购房者心理和行为分析出现偏差,9、产品的市场客户群判断失误,10、产品市场定位失误。
在主要风险识别出来后,紧接着进入评估过程,风险评估包括定性评估和定量评估,对评估出来的风险按其对项目影响的得失量大小进行排序。对排在第1位的风险,建议采取规避手段进行解决。当然对风险应对措施与项目发起人对风险的态度和风险承受程度有关,因为高风险常伴随高回报。项目启动阶段识别出来的风险,在整个项目中,均属于高风险。在采取如下应对措施:规避、转移、缓和、接受的选择中,要特别小心谨慎。如项目地块选择失误,将导致项目在后续运作过程中,处于被动局面。在房地产开发项目中,这一阶段特别重要。因为,任何一个房地产开发项目都是将做从未做过的事情,所做计划工作的多少,必须与公司的规模和项目的规模相适应。如某公司有意投资房地产开发项目,首先决定要开发的项目量有多大,这必须与公司的资金实力匹配;其次是地块的选择,为了从经营角度和运作角度考虑,在地块选择时,最好选择三个以上不同地块,分别对它的相关经济指标和技术特性进行前期初步比较,同时与三个土地提供单位进行洽谈。
计划:界定和改进目标,从各种备选的行动方案中选择更好的方案,以实现所承担项目所要达到的目标。
在计划阶段的风险是,1、对公司的经营战略理解不透;2、项目开发的目标(质量、进度、成本)设定不准;3、缺乏历史信息;4、开发项目无准确的产品描述;5、没有工作分解结构(WBS);5、项目开发的约束条件(人员、资金、技术、设备等)识别不够;6、无备选方案或备选方案雷同;7、项目团队人员缺乏相关的技能和知识;8、信息沟通不畅;9、高层不支持计划工作;10、对计划的本身认识有误。
界定目标,在房地产开发项目中,如何界定目标?首先,必须明确公司的战略意图,公司战略大致分为:维持型战略、发展型战略、衰退型战略、退出型战略。知道了公司级的战略定位,开发项目的战略定位。再进一步明确业务层的竞争战略和职能层的职能支持战略,如采购战略、生产开发战略、房地产营销战略、物业管理战略、财务战略、人力资源战略、开发项目的技术战略、品牌战略等。在了解上述战略的基础上,识别项目开发的目标。
因此,目标是为战略服务的,具体操作方案、运作措施是为目标服务的。没有目标的运作措施是无源之水、无本之末。他们的关系是:公司战略→项目战略→业务战略(职能战略)→目标→实现目标的方案或措施。
从各种备选方案中选择最好方案,就是多方案比较和决策的过程。在房地产开发项目中的理解是:多候选地块比较;多策划单位比较;多策划方案比较;多规划设计单位比较;多规划设计方案比较;多施工图设计单位比较;多种结构形式比较;多种设计用材比较;多个监理实施单位比较;多个施工单位实施比较;多个承包模式比较;多个合同形式比较;多种施工方案比较;多种付款形式比较;多种结帐方式比较等等。
以实现承担项目所要达到的目标,就是在进行房地产项目开发时,项目团队在理解项目投资人的开发战略后,准确的设定总目标。并针对项目总目标根据项目实际情况对目标进行细分,从而制定实现分目标的方法和措施。所有的方法和措施是一个动态的管理过程,它随项目的阶段发展而作适当的调整。但项目总目标一经批准,就应该保持不变。
篇3：地产项目销售阶段工作内容
地产项目销售阶段工作内容
1、预销售期(内部认购期)
1)目标：在业内扩大知名度;拦截其他楼盘客户;组早产品形象;引发客户欲望;累计客户以利公开发售。
2)地点：公司本部或现场售楼处
3)阶段工作安排和销售目标的确定
4)进现场的详细的准备(包括协助策划人员的具体工作)
5)部分收受定金，不足部分于公开销售期补齐
6)销售培训和客户问答的反复练习
2、公开销售期
目标：造成公司开即畅销的场面，收获前期工作成果;将销售成绩迅速传播并告知客户;创造热烈的销售气氛;评价销售目标并予以调整。
1)销售人员进场;
2)老客户的信息传播和已联络的客户的邀约，以创造人流;
3)通知引导期已定的客户，并于公开其补足定金，扩大气氛;
4)各种现场活动的组织;
3、强销期
目标：加强客户的介绍;动员客户返回参加各种现场活动
1)客户追踪，补足和签约;
2)利用已定客户介绍客户成交;
3)现场活动的组织;
4、销售后期
目标：加强有潜力地区宣传;电话跟踪有成交欲望的客户;加强补足和签约工作
1)延续销售气氛;
2)通过客户资料过滤客户，追踪客户;
3)以利益加强客户追踪客户;
4)持续跟踪客户补足和签约;
5)研讨未售户数之原因，加以改进;
6)激励现有人员士气，达成销售目标;