建设工程项目的全寿命周期
建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。项目立项是项目决策的标志。项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
1.掌握施工方项目管理的目标和任务
施工方作为项目建设的一个重要参与方，其项目管理的目标主要服务于项目的整体利益和施工方本身的利益。施工方项目管理的任务包括施工安全管理、施工成本、施工进度控制和施工质量控制、施工合同管理、施工管理和与施工有关的组织与协调等。
2.掌握建设项目工程总承包方项目管理的目标和任务
建设项目工程总承包方作为项目建设的一个重要参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和建设项目总承包方本身的利益。其项目管理的任务包括安全管理、项目的总投资控制和建设项目工程总承包方的成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、管理和与建设项目工程总承包方有关的组织和协调等。
3.了解业主方和项目其他参与方项目管理的目标和任务
业主方项目管理的目标和任务业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。
设计方项目管理的目标和任务
设计方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。其项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。
供货方项目管理的目标和任务
供货方作为建设项目的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益。其项目管理的目标包括供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标。
建设工程项目管理的背景和发展趋势
项目管理作为一门学科不断发展。项目全寿命管理体现了项目决策阶段的开发管理、实施阶段的项目管理和使用阶段的设施管理的集成。在项目管理中应用技术，包括项目管理系统和项目门户。
篇2：建设工程项目全寿命周期
建设工程项目的全寿命周期
建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。项目立项是项目决策的标志。项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
1.掌握施工方项目管理的目标和任务
施工方作为项目建设的一个重要参与方，其项目管理的目标主要服务于项目的整体利益和施工方本身的利益。施工方项目管理的任务包括施工安全管理、施工成本、施工进度控制和施工质量控制、施工合同管理、施工管理和与施工有关的组织与协调等。
2.掌握建设项目工程总承包方项目管理的目标和任务
建设项目工程总承包方作为项目建设的一个重要参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和建设项目总承包方本身的利益。其项目管理的任务包括安全管理、项目的总投资控制和建设项目工程总承包方的成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、管理和与建设项目工程总承包方有关的组织和协调等。
3.了解业主方和项目其他参与方项目管理的目标和任务
业主方项目管理的目标和任务业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。
设计方项目管理的目标和任务
设计方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。其项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。
供货方项目管理的目标和任务
供货方作为建设项目的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益。其项目管理的目标包括供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标。
建设工程项目管理的背景和发展趋势
项目管理作为一门学科不断发展。项目全寿命管理体现了项目决策阶段的开发管理、实施阶段的项目管理和使用阶段的设施管理的集成。在项目管理中应用技术，包括项目管理系统和项目门户。
篇3：机械公司项目进度延误考核办法
机械公司项目进度延误考核办法
第一条 为明确采购部、项目组、加工组、装配售后小组在实施项目中承担的责任，保持项目设计、加工、装配过程的连续性，制定项目进度延误的考核办法。
第二条 项目进度延误考核范围为采购部、项目组、加工组、装配售后小组的负责人。
第三条 项目进度延误是指一方因某种原因未能在双方确认的时间内完成货物交付，分为项目设计延误、项目装配（机件加工）延误、配件采购（加工）延误。
第四条 项目进度延误依据双方在工令单上签署的时间为准。加工组在规定时间内送货的，视为完成。采购部在规定时间内通知项目组、加工组的视为完成。装配售后小组按照下发图纸完成机器或机器部分安装、且经项目组验收的视为完成。
1、项目实施过程中的机器装配会因图纸设计错误、图纸改动致使装配大部分返工，装配方认为需要修改或者增加完成时间的，另外一方应当同意。修改或者增加完成时间由双方自行约定。
图纸设计错误、改动致使装配返工不能在双方第一次约定的时间内完成由装配售后小组向行政部提出考核项目组
图纸设计错误、改动致使装配返工且装配售后小组未提出考核、并在约定时间完成，装配售后小组有权可以不选择提出考核项目组。装配售后小组既未提出考核项目组、又未在第一次约定的时间内完成，考核装配售后小组
2、采购部根据项目组下单采购配件、应当在项目组下单后的三天时间内告知对方，并就完成时间进行约定、签署完成时间。
采购部接受任务后，无法在指定时间内完成配件采购，可以预先同项目组、加工组协商延迟交货时间。项目组可以根据与客户签订合同项目交付的时间选择是否协商。双方协商同意的，以协商同意确定的时间为准
采购部没有在指定时间内完成配件采购或外加工由项目组向行政部提出考核采购部
3、加工组无法在指定时间内完成采购部、项目组的加工任务，加工组应当如实在工令单上记录交付的实际时间。
加工组接受采购部、项目组的加工任务后，有义务在完成占订单时间70%的时候告知对方。如果加工组在完成占订单时间70%的时候预计无法按时完成整个工令单的任务，应当提前告知，并且可以同采购部、项目组进行协商
协商一致的，以协商的时间为准，协商不一致的可以要求召开协调会。无论协商一致与否，均以最后一次确定的时间为准
加工组无法在指定时间内完成采购部、项目组的加工任务，由被延迟方向行政部提出考核
第五条 采购部、加工组已经制订配件采购、加工机件列出的时间，同项目组的时间约定不能超过本时间。
第六条 项目组、加工组、采购部、装配售后小组就项目交付时间不能达成一致，由交付方以书面形式向行政部提出召开协调会。
协调会由交付方负责主持、行政部负责通知有关部门。协调会上最终作出的结果为交付时间。今后碰到此类问题，按照本处理方式www.pmceo.com定论办理
交付方提出召开的协调会上不能同对方达成一致，交付方认为事情重大或者认为有必要，可以申请召开由总经理主持的第二次协调会
第七条 项目进度延误考核按照“谁考核、谁提出”、交付时间需要延期按照“谁需要延期、谁提出协商”的原则进行。
第八条 行政部依据收到项目组提供的《项目进度延误考核表》的次日落实公告并考核。
附件：《项目进度延误考核表》
附件：《公告》
第九条 项目进度延误按照下述办法进行考核：
1、延误一天考核主管20元。
延误天数起讫的考核长度的计算方法为：20元/天×（延
误完成的实际日期－签署完成的计划日期）
2、项目组应当将项目的进度以书面形式告知采购部、加工组。
?附件：《项目进度表》
2、项目组、加工组、采购部、装配售后小组之间可以就项目提前交付约定奖励幅度，双方一旦达成奖励协议并经总经理批准，完成一方须将签署凭证送达财务部，由财务部从所属项目组中划转。
双方约定的奖励凭证采用《工作联系单》，双方负责人签字、总经理批准
第十条 公司按照“产品创优、时间争先、按时交货”的评比原则，每季度对项目组进行评比、奖励。
第十一条 当遇到不可抗拒自然灾害因素或客观存在的环境因素等非项目组、采购部、装配售后小组自身原因造成的工期延误时，应由需要延期方提出项目进度的延期申请，报总经理批准后不作考核。其余理由（如机械、人力不足等因素）一概不予认可。
第十二条 由客户单位、公司共同开发的机器，最终完成的时间不能超过预定时间的100%。未超过的，不列入本办法考核；超过的，按本法参加考核。
第十三条 基于客户个性化的需要，项目组设计的同类型机器已经同公司以前设计的机器在工艺、功能上发生完全改变，达到
客户调试时间要求的、虽未通过，不予考核。但最终完成时间不得超过预定完成时间的40%。
第十四条 本办法自颁布之日起执行。