阐述施工项目成本控制的有效途径
在以往的工作中，项目管理者往往只注重现场管理，而忽视工程成本和利润；企业也是以施工进度等现场管理情况对项目管理者进行考核，而不对成本进行考核。而在企业的项目管理中，成本是核心。实行项目管理者收入与利润、成本等指标挂钩，并把利润作为项目考考核的主要指标，突出表现了责、权、利的统一。笔者结合项目管理的经验和当前的实际情况，对实现项目的成本控制进行了阐述。
1、施工项目成本控制的原则[1]
众所周知，施工项目作为一种特殊产品，具有生产的一次性、关键环节多、原材料种类繁多、技术性强、制造周期长、外界干扰因素多等特点。实现成本目标的目的是：合理使用人力物力财力，降低成本，增加收入，以较小的资金投入获得较大的产出，使项目取得最佳的经济效益。因此在项目成本控制中要遵循以下原则：
（1）全面控制原则
全面控制包括全员和全过程控制：
①全员控制项目成本。全员控制项目成本是考核项目经济效益的综合性指标，它涉及到与项目形成有关的各部门、各单位和班组，也与每个职工切身利益有关。因此项目成本的控制需要大家共同关心，同时有关的部门、单位和个人都要肩负成本责任，把成本目标落实到每个部门乃至个人，真正树立起全员控制的观念。
②全过程控制项目成本。项目成本的发生涉及到项目整个周期，因此从投标开始至中标后的实施及竣工验收交工，都要有成本控制意识。在投标阶段做好成本的预测，签好合同；在中标后的施工过程中，要制订好成本计划和成本目标，并采取技术和经济相结合的有效手段控制好成本；在竣工验收阶段要办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析，使施工自始至终处于有效控制中。
（2）开源与节流相结合的原则
成本控制的目的是提高经济效益，其途径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面，这就需要在成本形成过程中一方面以收定支，定期进行成本核算和分析，以便及时发现成本节、超的原因；另一方面加强合同管理，及时办理合同外价款的结算，以提高项目成本的管理水平。
（3）目标管理原则
目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则，即目标设定、分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价和修正目标，从而形成目标管理的Ｐ计划→Ｄ实施→Ｃ检查→Ａ处理的循环。在实施目标管理过程中，目标的设定应切实可行，具有明确性和可考核性；事后评价做到公正合理。只有将成本控制置于良性循环中，成本目标才能实现。
（4）责、权、利相结合的原则
它是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络。要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定的权力范围内，可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，对项目成本进行实质控制。如物资采购人员在采购材料时，应享有选择供应商的权力，以确保材料成本相对最低。企业领导对项目经理、项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利相结合才能使成本控制真正落到实处。
（5）节约原则
节约人力、物力、财力是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最重要的基本原则。应做好三方面的工作：一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督；二是提高施工项目科学管理水平、优化施工方案、提高生产效率；三是采取预防成本失控的技术组织，制止可能发生的浪费，真正做到向管理要效益，向技术要效率，确保成本目标的实现。
（6）中间控制原则
对一次性的施工项目，竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已成定局，即使发生了偏差，也不能再纠正。因此，把成本控制的重心放在基础、结构、装饰等主要施工阶段上，是十分必要的。
（7）例外管理原则
例外管理是西方国家的常用原则。在项目建设过程中，会有一些不经常的“例外”问题，它们往往影响成本目标的实现，对这些“例外”问题，要进行重点检查，深入分析，并采取相应的积极措施进行纠正。
2、施工项目成本控制的有效途径
施工项目成本控制的方法较多，其有效的途径可以从降低成本、增加收入两方面着手，坚持责、权、利相结合的原则，确保项目成本目标的实现。
2.1 工程投标阶段
在此阶段应根据工程概况，深入研究招标文件和认真调查研究施工现场，综合分析，进行项目的成本预测，为投标决策提供意见。坚持全面控制原则，加强对此阶段主要责任部门的管理。
2.2 在施工准备阶段
应结合实际图纸的自审、会审和其他相关资料，倾听现场施工人员的意见，依据工期和上级要求，根据项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等因素，科学地编制强实施性的施工组织设计，通过多方面的技术经济比较，从中选择合理、先进可行的施工方案，保证以最小的资金耗费满足预定的目标要求。同时，此阶段还应从工程项目的实际情况出发，根据生产技术组织实施，包括劳动工资津贴、材料供应、机械设备等作为编制依据，同时还要以各种先进技术经济定额为参照，针对工程的具体特点而制定项目成本控制计划，分解目标，划分责任和权利，保证目标的实现。
2.3 施工阶段
以项目经理的责任为中心，以施工图预算、施工预算、劳动定额、材料消耗定额和费用开支标准等对实际发生的成
本费用进行对比，坚持开源节流的原则实施控制。工程直接成本主要是指在项目成本形成过程中直接构成工程实体和有助于工程形成的人工费、材料费、机械使用费及其他直接费。按照量价分离原则应从以下几个方面着手对工程直接成本进行有效控制。2.3.1 材料成本控制
包括材料用量控制和材料价格控制从以下几个方面着手对工程直接成本进行有效控制。
2.3.1 材料成本控制
包括材料用量控制和材料价格控制
（1）材料用量的控制包括坚持按定额确定的材料消费量实行限额领料制度，规定责责任部门，坚持节约原则，各班组只能在规定限额内分期、分批领用，如超出限额领料要分析原因，及时采取纠正措施。改进施工技术，使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料，在对工程进行功能分析与对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料，认真计量验收、坚持余料回收、降低料耗水平，加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放仓储损耗。
（2）材料价格控制包括：买价控制，通过市场行情的调查研究，在保质保量的前提下货比三家，择优购料；运费控制，合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本，考虑资金时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。
2.3.2 人工费控制
主要从用工数量方面进行控制：第一，根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例（一般为5%～10%）承包给领工员或班组，进行包干控制；第二，要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，精减人员；第三，对技术含量较低的单位工程可分包给分包商，采取包干控制，降低工费。
2.3.3 机械费控制
充分利用现有机械设备，内部合理调度，尽量避免窝工。加强设备租赁计划的管理，减少由施工组织不当引起的设备闲置，在设备选型配套中，注意一机多用，加强机械设备的日常维护保养，保证机械的正常运行。合理安排机械设备与辅助人员的协调配合工作，提高机械生产效率，降低机械成本。
坚持中间控制，着重施工阶段的核算。同时在施工阶段合理控制工期，组织均衡施工，用好激励机制，调动职工节约的积极性，落实技术组织措施，及时做好工程变更，加强质量管理，坚持例外原则，尽量避免返工。
企业应从市场经济的需要出发，严格按设计和施工规范要求进行施工，加强质量管理，控制不必要的浪费，以优质的工程质量赢得市场。
2.4 竣工交付使用及保修阶段
应对竣工验收过程发生的费用和保修费用进行控制。此时也是对项目全面的总结评价阶段，应汲取经验教训，改进和完善决策水平，达到提高效益的目的，并及时反馈信息，调整相关的用工制度和材料、机械使用计划，增强项目成员的责任心，提高管理水平。
3、结束语
在当前激烈的市场竞争情况下，为了缓解任务开发的难度，改变“只见干活不见效益”的状况，维持公司持续性快速发展，应坚持成本核算制度，坚持以效益为中心，最大限度地优化资源配置，增强企业的市场竞争能力，逐步提高企业的综合实力和增效能力，最终走上质量效益型企业的发展道路。
篇2：CCA2102:《成本管理体系要求》标准官方解释:供方成本控制
CCA2102：20**《成本管理体系要求》标准官方解释：供方成本控制
7.6供方成本控制
标准条文
组织应制定选择、评价和重新评价供方的准则，对供方进行选择和评价，并识别和确定所选择和评价的供方的必要性，以控制供方持续的成本保证能力和所提供产品的成本的合理性。
组织应确保：
a）供方的成本保证能力能够持续满足组织的要求；
b）评价供方所提供产品的成本和价格构成的合理性；
c）不接受供方不合理成本的转嫁；
d）供方的行为和所提供的产品不影响组织的成本动量。
选择和评价供方的记录应予保持（见4.3.4）。
注：对供方的评价按国际惯例通常采用第二方（组织）或委托第三方（权威机构）到供方现场审核的方式实施。
目的和意图
组织的成本大部分是由供方传递过来的。因此，控制供方成本是组织成本控制的重要内容。本要素条款给出了供方成本控制的要求。
理解要点
●供方（CCA2101：20**标准第2.4.4条）是指提供产品的组织或个人。
●成本具有传递性，组织在接受供方提供产品的同时，也接受了供方为产品实现所付出的成本，也就是说，供方以产品价格的形式将成本传递给了组织，组织的成本中包含了供方的成本，并直接受供方提供产品的成本水平的影响。因此，组织应对供方成本进行控制，以保证成本战略方针和目标的实现。
●控制供方成本的前提就是要选择和评价供方，组织应根据自身的实际需要选择和评价供方，一般需要评价供方产品的符合性（供方产品是否符合组织的要求）、供方的成本保证能力（包括成本控制、降低和保持等成本管理能力；成本意识和成本理念；成本资料和销售价格；成本优势、差异化、市场集聚和标杆瞄准等战略）、供方的质量保证能力（包括产品实现过程、交货期和交付后的服务等）和认为重要的其他方面（如供方的履约能力、财务状况和顾客满意等）。组织应根据这些评价的内容制定和实施《选择、评价、重新评价和认定供方的准则》，对供方进行选择和评价，识别和确定所选择和评价的供方的必要性，并确保供方的选择和评价活动在受控的状态下进行，以控制供方持续的成本保证能力和所提供产品的成本的合理性。
●对供方进行选择和评价后，组织应认定符合《选择、评价、重新评价和认定供方的准则》要求的供方为合格供方，形成合格供方名单，并在合格供方名单中实施采购。
●《选择、评价、重新评价和认定供方的准则》的内容一般包括选择供方的原则（如采购半径、采购环节、规模、所在区域等）；选择和评价供方的频次和时机；供方信息调查的方式（如现场调查、反馈调查表、同行信息、提供证实材料等）；评价的内容（如成本水平、成本管理现状、质量管理现状、产品符合要求的程度、提供产品价格www.pmceo.com构成、技术水平、市场占有率、人员能力、成本意识和理念等）；评价方式（指组织对供方的评价程序和方式，如第二方审核、现场验证等）；接受为合格供方的条件（可以按组织的要求分等级接受）；重新评价的时机、内容、方式和接受条件等。
●对现有供方仍需定期（或不定期）重新评价其持续的成本保证能力。当已被认定的合格供方在提供产品或服务中出现成本或价格问题时（如成本事件），组织应有相应措施以保证供方提供产品的成本不影响组织的成本水平，这些措施包括与供方沟通、限制或停止供方供货等。
●组织对供方成本的控制应确保：
a）供方的成本保证能力能够持续满足组织的要求；
b）评价供方所提供产品的成本和价格构成的合理性；
c）不接受供方不合理成本的转嫁；
d）供方的行为和所提供的产品不影响组织的成本动量。
●市场竞争不是组织对组织的竞争，而是供应链对供应链的竞争，也就是企业整个联盟之间的竞争。供应链中的所有组织都是战略合作伙伴关系，也是供应链系统不可分割的一部分。在控制成本方面必须营造整个供应链系统实行全面成本管理的氛围，组织一定要引导、要求和帮助供方正确地控制和降低成本，绝不能只为了控制和降低自己的成本，而逼着供方一味地降低产品价格。
●选择和评价供方的记录应予保持（见4.3.4）。
●对供方的评价按国际惯例通常采用第二方（组织）或委托第三方（权威机构）到供方现场审核的方式实施。
与其他要素条款间的相互关系
供方成本控制为以下要素条款的实施提供必要的输入：
——4.4.2职责和权限；
——4.4.3责任成本；
——4.5.2人力资源；
——4.6成本管理体系策划；
——4.7.2运行要求；
——4.7.3信息和沟通；
——5.2成本战略方针；
——5.3成本战略实现规划；
——6.2产品成本设计；
——6.3.2成本目标；
——6.3.3成本计划；
——6.4成本动量标准；
——7.2流程和作业控制；
——7.2.2流程和作业标准；
——7.3资源预算控制；
——7.4成本放行控制；
——7.5成本风险控制；
——7.6供方成本控制；
——8.2成本发生过程的监视和测量；
——8.3.2成本核算；
——8.4成本管理体系审核；
——8.5监视和测量装置控制；
——8.6不合格控制；
——9.2成本分析；
——9.3.2预防和纠正措施；
——9.3.3提高成本因素改进；
——9.4成本业绩评价；
——9.5成本否决和激励。
篇3：卫浴制品厂全面成本控制管理程序
卫浴制品厂全面成本控制管理程序
1、目的：为了规范生产管理、成本控制各环节和流程，降低生产成本，减少过程浪费，特制订本流程。
2、适用范围：适用于**市**卫浴制品厂各相关部门和个人。
3、管理职责：
物控部：负责物料的采购和控制，衔接金洁霸产品需求，确保库存适物、适质、适量;
仓储部：进、销、存帐物卡准确、统一，领、退、补手续规范，物料先进先出管理原则;
品质部：来料质量控制，制程不良控制和出厂成品品质保证，客诉、退货追溯和责任落实;
生产部：保持现在5S管理，设备、模具保养，按生产计划保质保量完成生产任务并力求低成本运作;
模房部：模具的维修、改进和升级，消除模具不良隐患，降低成本。
4、流程和规定：
4.1计划、物控管理：
4.1.1 物控部按照金洁霸的出货、库存及保洁士库存情况每周下《周物料需求单》(附1)，计划单根据材料工艺订额标准加1%的损耗率计算出材料用量，计划单一式四联，注明产品颜色、材质牌号、订单编号等项，发仓库、车间和品质部各一联，自留一联;
4.1.2 生产部根据《周物料需求单》，结合现场实际编制排产计划并落实生产，当现场发生异常问题可能会影响生产和出货时，必须提前知会物控部，并及时协调处理，通过评估作出合理安排;
4.1.3 物控部负责对产销信息进行衔接，生产部负责生产计划的执行，当发生短货进行追溯时，若为物控没有了解仓库，没有及时下单则由物控承担相应责任，若已下单而生产部没有完成则生产部承担相应责任，若属仓库数据不准造成物控没有及时下单，则仓库承担相应责任;
4. 1.4 对外购物料物控部要提前作好筹备工作，保证物流顺畅，以免影响生产正常开展，特别对回收料粒的采购，物控有责任不断优化供方管理，储备足够多的库存防备停产，并对物料影响负直接责任;
4.1.5 物控部要保持科学的安全库存，同时也要以最少积压作为物控工作的目标，通过编制标准安全库存表并落实执行来避免物料过度积压造成品质变异或其他因素造成大批量报废，同时督导仓库清退各种来料不良品和采购对帐工作。
4.2 仓储管理：
4.2.1 仓储部根据物控部、生产部需要必须确保仓库数据准确率在98%以上，若因进、销、存帐数据不准确，按每降低1%扣2分的标准在月度绩效考核中进行考核，若为型号混乱造成最终影响排产或出货，则根据影响程度另案处理，同时列入月度绩效考核范畴;
4.2.2 仓管员对库存在车间的物料要求标识和跟进，配料组领料时必须通知仓管，由仓管员根据物控部订单发料，配料组混完料发送机台时，由领班(或车间指定员工)在《物料交接单》(附2)上当面点数签收，配料组在该订单物料发放结束后进行备注;
4.2.3 仓管员必须按先进先出，日清日结原则进行仓库管理，每天物料的进出要及时调整数据，作到帐、物、卡三数统一，对车间进仓产品的数据、标识、包装质量必须严格盘查、清点，若有数据不符或达不到要求则退车间返工，对频繁发生乱报、错报进仓数的班组，可以上报物控部对当班领班进行通报批评，严重情形则列入绩效考核，仓管员一经签单则对数据准确性负责，物控部核算工资发现将严加考核;
4.2.4 仓库若没有按手续办理领发物料造成月底盘点亏损则进行严肃考核，配料组碎料若是产品、组件时，必须先有经品质负责人签名的报废单才可以进行破碎，车间在增补物料时必须有物控签单并注明补料原因、明确责任方可补料;
4.2.5 仓管员因其他原因没有在仓库时，必须找人顶岗，或留下指示牌告知“有事前往**，”注明多久回岗和紧急联络方式等，便于车间联系，未经允许，车间员工不得私自到仓库拿物料，一经发现第一次处罚50元，第二次处罚100元，第三次予以开除;
4.3 生产管理：
4.3.1生产部根据物控部物料需求单编排车间生产计划和机台滚动生产计划，每天按实际进仓数填报《生产日报表》(附3)并以每天11：00前上交上一日生产日报表到物控部，若车间没有及时填报或填报数据不准确造成报表延误，则按绩效考核标准进行考核，若为仓管员工作影响因素则考核相应仓管员。
4.3.2 生产部在生产过程中必须及时联络和解决质量异常问题，以免材料无法完成生产订单数，属于模具问题一经发生，立即通知模房部相关维修人员现场确认，若需要卸模维修则车间开局《模具改进维修申请单》(附4)，取下不良样品并用大头笔标注清楚，将模具、修模单和不良样品一同送交模房部签收维修;
4.3.3生产部需对员工进行编号，在生产过程中，需要转移入库的产品、部件都要每箱明确标识班次、机台和作业员编号，每箱产品所经过的工序都要有该工序的作业员签字的记录而且不能修改上工序作业员的名字和数量，便于不良追溯和责任划分，以99%为目标，合格率每降低1%扣2分的标准在月度绩效考核中进行考核，
4.3.4车间当班组长在接到品质部的质量投诉后要配合品质部及时展开调查，通过相关报表和产品标识卡追随到相关作业员身上，落实责任和奖罚，对批量性不良需会同品质部协商预防措施和实施整改计划;
4.3.4生产部每天要保证现场5S水准，并在上午下班前的适当时间执行设备、模具保养工作并填写《保养日点检表》(附5)，如实反映机台、模具运行情况，建立《设备、模具履历卡》(附6)，详细载明设备、模具运行情况、存在问题和处理建议等，杜绝应付了事，并列入绩效考核项目;
4.3.5生产部各班组
未按生产计划完成生产任务时，按每降低1%扣2分的标准在月度绩效考核中进行考核，物料在规定的损耗范围内每超领(或欠产)1%扣2分的标准在月度绩效考核中进行考核，并依照按综合完成率来考核生产部主管人员。
4.4安全、文明生产管理：
4.4.1 生产部要建立健全安全生产组织架构图，编制和落实安全生产管理制度，安全生产管理流程等资料，并逐步建立健全员工安全培训档案，其中包括培训签到记录、三级培训表等;
4.4.2 生产部要求完善各重要设备的安全操作规程，包括注塑机安全操作规程、上下模操作规程、加料换料安全操作规程，碎料机安全操作规程等，明确规定不同岗位人员的操作权限和要求，预防安全事故发生，并执行安全考核“一票否决”制度，生产部相关班组长必须每周召开不下三次班前会，及时传达公司的规定和要求。
4.5 计量口径和流程：
4.5.1物控部下《周物料需求单》时要注明订单号，并转电子版给统计文员，统计文员将该订单基本资料编制成《成本控制跟踪表》，以便后续根据生产日报表、仓库物料交接表等资料作成本控制报表;
4.5.2 配料组接到车间生产计划通知后事先准备物料，并根据订单号分批拌料，发料时执行签收手续，且每个订单号的物料发放集中在一张签收单上，便于累计总的发放量，发完即终止，补料则按补料手续执行并在签收单上注明;
4.5.3车间进仓时注明订单号，仓管员按订单号作帐，除要求核对当批的进仓量外，还要求做累计进仓数，直到该订单生产结束为止;
4.5.4 统计文员每天在收到《生产日报表》、《物料交接单》和《仓库累计进仓单》后，除了核算生产单价外，必须将对应的订单的实际物料签收数、进仓数、统计在电脑电子版中，通过函数计算盈亏，在报表上给以注明和扣罚;
4.5.5 品质部所接到的不良投诉、退货，涉及到报废的，必须由品质部追溯跟踪，车间落实责任后由品质部负责人转统计文员处进行奖罚;
4.5.6 每月全厂进行大盘点，通过“月底盘点库存数+本月生产数/进仓数 -上月(月初)库存数=本月发出数”是否平衡来检讨盈亏状况。公式详解：举一物料A为列：(如果有退货、未完成订单但物料已经用完等则按规定照扣)，若7月30号盘点库存数为：500件;8月份共生产进仓数：25000件;8月份总共发金洁霸数量：21000件;8月31日月底盘点：3500件。说明：
5.0 引用标准：ISO9001：2000版 相关要求及流程。
6.0记录表单：
《周物料需求单》 《生产日报表》 《物料交接单》 《保养日点检表》
《设备、模具履历卡》 《模具改进维修申请单》 《成本控制跟踪表》 另有其它需要表单
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日期：20**.9.1