浅谈如何加强建筑工程项目成本控制管理
建筑工程项目成本管理，就是在完成一个工程项目过程中，对所发生的成本费用支出,有组织、有系统地进行预测计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作，它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。进行成本管理是建筑企业改善经营管理，提高企业管理水平进而提高企业竞争力的重要手段之一，从实行项目管理的情况来看,多年来无论工程质量、工期管理、文明施工等方面都取得了一定的成绩，但是企业总体效益不理想，利润较低。本人就如何加强项目成本管理发表几点看法。
一、建筑项目成本控制的概念和分类
１、建筑项目成本控制的概念
建筑项目成本控制是指项目在施工过程中，对影响建筑项目成本的各种因素加强管理，并采取各种有效的措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准、计算实际成本和计划成本之间的差异并分析，消除施工中的损失浪费现象，发现和总结经验。通过成本控制，使之最终实现甚至超过预期的成本目标。在市场经济中，成本的控制不仅在于项目的控制中，而且在整个项目管理以至于整个建筑工程管理中都有着重要的地位，企业盈利通常是通过项目的经济效益即项目的最大化和成本的最小化来实现的，对于建筑企业单位，在确定了合同价格后，它的经济目标就完全通过成本来控制了。由此可见，在实际施工中，若忽视成本控制，将成本处于失控状态，只有工程结束后，才知道实际成本支出，这时已无法对损失进行弥补。因此，建筑项目的成本控制是非常重要的。
２、建筑项目成本的分类
按成本的核算方法，可将成本划分为下列几类：（１）预算成本。指根据施工图计算的工程和预算单价确定的工程预算成本，反映了为完成工程项目建筑安装任务所需的直接费用和间接费用。（２）实际成本。指项目在施工生产过程中实际发生的并按一定的成本核算对象和成本项目归集的生产费用支出的总和。（３）目标成本。是指按企业的施工预算确定的目标成本，这一目标成本是在项目经理领导下组织施工、充分挖掘潜力、采取有效的技术组织措施和加强管理经济核算的基础上，预先确定的工程项目的成本目标。
二、建筑工程项目成本控制存在问题分析
１、从成本控制意识角度分析
从意识角度来看，建筑工程的一些项目管理人员和建筑工人缺乏成本控制的意识。由于建筑工程推行项目法施工，各工程项目分散于不同的施工区域，企业管理层属于利润中心而不是成本中心，无法对工程成本施加影响。对于项目而言，由于深受工期和超期罚款等合同条款的约束，在保证工程生产方面易于达成共识，对工期成本及项目盈亏却无暇顾及。工期成本是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用，工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，建筑企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件，工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化，盲目地赶工期要进度，就会造成工程成本的额外增加，效益向生产低头的典型表现。
２、从成本控制机制角度分析
从控制机制角度来看，很多建筑工程的成本控制缺乏责权利统一的机制。比如说，很多建筑企业的项目经理往往认为自己的主要任务是保质、保量、按期完成施工任务，最关心的问题是工程资金能否到位；而企业的技术人员认为自己的主要任务是解决施工难题，搞好工程质量，确保顺利移交；建筑工人最为关心的问题是工资能否保证，奖金能发多少。提起成本控制，一些人会自然而然地认为这是一个会计方面的概念，是财务部门的事情，与自己所从事的工作风马牛不相及，财务部门虽然对成本控制理解较深，但其责任似乎也只停留在日常的成本核算上，况且自己也仅仅是一个项目部的职能部门，没有权利指挥管理其他各部门。
３、从成本控制手段角度分析
从控制的手段来看，我国经过几十年的成本管理与实践的探索，从理论上形成了一套关于成本预测、决策、核算、控制、监督、分析、考核的管理法体系。但是，建筑企业在运用这些方法以进行成本管理的时候，还存在着诸如事前成本管理与事中管理的严重脱节等问题，建筑企业缺乏适应社会主义市场经济需要的成本管理方法。目前，很多建筑企业的成本管理仍处于手工操作阶段，离电子化、现代化要求相距甚远，随着影响建筑项目成本升降因素的不断增加，迫切需要通过电算化手段进行成本管理，实施建筑项目成本控制，必须对大量的数据进行计算、分析，但是，由于我国计算机起步较晚，在建筑项目成本管理方面的应用尚不普及，这便使得成本计算与分析仍然停留于手工阶段。
三、加强建筑工程项目成本控制的对策建议
１、制定科学的施工计划
制定科学的施工计划是加强建筑工程项目成本控制的第一步。企业应该按照自己的企业资源和能力，制订科学的施工方案，施工计划主要包括：施工工艺的确定、施工机械器具的选择、施工顺序的安排、流水施工的组织，施工计划则工期、施工成本也会不同，因此，认真编写施工计划是降低成本的关键。施工计划应该同时具有先进性和可行性，如果只先进不可行，不能在施工中发挥有效的指导作用，就不是最佳施工计划。在施工计划的制定过程中，要尽量实现技术与经济相结合，以先进的技术措施取得相应的经济效益，比如某建筑企业的某框架工程中，建筑项目部将所有钢筋混凝土柱子中的钢筋连接由单面搭接焊改为电渣压力对焊，仅此一项措施就解决钢筋用料近50吨，共节约钢材20万元，而普通焊接改
为电渣压力焊只增加几万元的成本。２、实施机械租赁
工程机械设备的租赁业在我国出现的时间还不长，但其对减少建筑工程固定资产投资负担起到了很大的作用，对某一工程项目来说，大多数情况下工程机械设备都是短期使用，如果由建筑企业自己购买并保养、维修，则会是很大的成本负担。采用大中型机械设备租赁可以对工程项目带来以下好处：减少机械设备的投入和固定资产的占用，有利于资金的合理分配；租赁公司对机械设备集中管理，配备专业人员负责及时维修保养，机械的技术状况可得到保证，可以在工程施工过程中充分发挥机械设备的性能；有利于设备革新，由于考虑成本问题，单个企业一般不会及时对大中型机械设备进行更新换代，造成工程项目中使用的机械设备故障率很高，大大影响了工程施工进展情况，同时也会影响整体计划工期，而专业的租赁公司为了提高市场竞争力会时刻关注建筑机械设备市场，及时用先进的机械设备进行更新，客观上也提高了工程项目本身的机械化施工水平。
３、加强对零星分包的成本控制
在项目建设过程中，建筑工程不可避免地会发生工程分包，工程分包最多的是土建安装工程，分包工程通常是以分包合同的形式确立，但不要认为有了经济合同就可以放弃这部分工程的成本控制，特别是对一些零星分包的工程。比如，项目经理部以实物工程量和劳动定额为依据分包的工程，在实际施工中，由于用户需要等原因，往往会发生工程施工工艺变更，使工程数量和劳动定额与劳务合同互有出入，需要按实调整承包金额。对于上述变更事项，一定要强调事先的技术签证，严格控制合同金额的增加；同时，还要根据劳务费用增加的内容，及时办理增减帐，以便通过工程款结算，从甲方那里取得补偿。另外，对于临时用工的数量和费用，可以采取以下方法：一是对工作量比较大的任务，通过领导、技术人员和生产骨干共同讨论确定临时用工定额，使临时用工的数量控制在定额的范围以内；二是按定额用工的一定比例由施工队包干，并在分包合同中明确规定。
篇2：物业管理企业的人力成本控制
物业管理企业的人力成本控制
笔者从事物业管理以来，恰逢集团公司全面推行预算管理，实行到物业管理行业后，各个项目效果显著。在保证服务质量的前提下，如何用最低的成本，达到工作的标准，取得业主满意，从而实现利润最大化，是每一个物业项目负责人必须思考的问题。
物业管理是劳动密集型行业，人力成本在全部成本支出中占到60%以上的比重，由此想来，对于物业管理企业来讲，控制人力成本的支出对于企业盈利水平具有重大的意义。物业管理是无形产品生产，不需要复杂的产品设计，不需要购买原材料，不需要多道加工工序，不需要复杂的销售环节，当月生产(服务)当月见效。节省一份人工费(工资)，就增加一份毛利，效果十分明显、直观。
笔者认为，物业管理企业人力成本控制，首先应从以下二个方面入手:
第一、管理人员工资的成本控制:
物业管理企业的性质决定了物业管理企业成本费用主要是人力资源成本费用支出。在工资组成中，管理人员的工资占了相当大的比重，特别是中层以上部门领导的工资，千万不可小视它的比重:一个部门经理的工资，是一线服务层员工的几倍;减少一个管理人员的岗位，就可以增加几个服务层员工的费用支出。因地制宜、合理有效地设置公司职能部门，是降低物业管理企业固定成本切实有效的方法和手段。物业管理企业职能部门的职能就是控制、决策、协调、服务四大功能。从劳动生产率的角度来衡量，物业服务管理的全过程，90%的工作量是在管理处完成的。因此，物业管理企业职能部门的设置，应以精干、高效为宜，部门越少、人员越精越好。机构庞大、人员冗杂是极大的资源浪费，不但增加了成本，还增加了内耗，降低了管理效益。
如何科学、合理、有效地设置公司职能部门和人员岗位?笔者认为，以管理“幅度”来确立机构和和员编制比较科学、合理、有效。管理面积在600万平方米以内的物业管理企业，总经理的管理幅度为4~6人(含副总经理和主要职能部门经理);副总经理的管理幅度为8~10人(含职能部门经理和管理处主任);职能部门经理的管理幅度为10~15人(本职能部门和相关事业部门)。
第二、基层服务人员工资的控制:
物业管理行业属劳动密集型服务行业，科学、合理地使用人力资本是物业管理企业降低成本的主要方向。如何控制好基层服务人员人力资本的成本费用?可以从两个方面入手:
1、科学、合理地制定基层单位的用人编制。
根据公司管理的小区(大厦)的实际情况和本公司的管理水平定岗定编。例如:管理面积比较大的封闭式多层小区，可按人均管理面积3500~4500平方米来核定小区管理处人员编制。技防措施好又是封闭式高层小区，可按人均管理面积3500平方米来核定管理处人员编制。技防措施差又不是封闭式的高层小区，可按人均管理面积3000平方米来核定管理处人员编制。面积较小的封闭式多层小区，可按人均管理面积2500平方米来核定管理处人员编制。开放式的小区管理难度比较大，可根据实际、具体的情况在定编人数的基础上乘以10~20%的系数。
定编只是一个参考比较值，我们可把定编值看作是小区成本核算的边际值，大于边际值就会减少利润甚至亏损;少于边际值就能保本或者多盈利。例如:某小区管理面积20万平方米，多层、封闭式、有两个人员车辆出入口。按人均3000平方米定编小区管理需要人员60人，各项服务人员全部在内。但是，由于小区管理处主任用人把关比较严，严格按工作量定岗，特别是管理处内部管理人员，l人身兼数职，结果整个小区管理服务用了52人，比定编人数少了8人，一年增加收入近14.4万元，效益十分可观。可见严格地控制基层服务人员的人力成本，是物业管理企业降低成本提高效益的主要途径。
其次，向科学管理要效益。向管理要效益在物业管理行业涉及的面很广:
第一、采取多种措施，合理地使用资源。
例如:在物业管理服务中，用人最多的是保安服务和保洁绿化服务，如何通过科学有效的管理来降低人力资本投入，就是一个值得认真研究的课题。目前，深圳物业管理对保安、清洁、绿化服务采用两种模式:一种是把保安、清洁、绿化承包给社会专业公司来完成另一种是由自己公司内部的专业公司来完成。是承包给社会专业公司做好呢?还是让自己的专业化公司做好?笔者认为，内部专业化服务(由公司自己的专业公司完成专项服务)，应侧重专业技术服务;外部专业化服务(公司自己的专业服务公司对外开拓的专业服务项目)，应侧重专业经营服务。内部专业化服务主要指的是:专业化技术服务、专业技术管理和专业技术培训。
例如:保安、绿化、清洁等专业化服务工作，如果每个管理处都养一两个这样的专业技术人员，工作量既不饱满，又会加大管理成本，得不偿失。实行公司内部专业化管理，专业技术人员可以充分发挥资源优势，一个专业技术人员可以兼顾很多个管理处的专业技术培训、专业技术指导、专业技术服务等工作，达到事半功倍的作用。这就是内部专业化管理的优势。清洁、绿化、保安等专业服务工作情况如何?质量好坏?公司只考核各个管理处。至于如何达标?如何保证服务质量?由管理处来要求和约束专业部门。充分发挥公司职能部门、管理处、专业部门等多方面的积极作用，最大限度地提高成本效益率。
第二、实施全员管理，合理开发资源。
对小区各专项专业服务，实行日常工作由管理处“综合”管理的最大好处就是可以最大限度地开发利用资源。“综合”管理的基点是不管哪一项专业服务出了问题，日常管理责任都在管理处，都应由管理处来负责协调解决。通过激励手段提高员工的工作效率来降低成本。例如:小区的日常保安巡逻工作，由管理处统筹安排(适当增加清洁工的待遇)，交给保洁工来兼顾完成;保洁工在保洁过程中要不停地在自己负责的区域内巡视，完全可以兼顾保安员的巡逻职责;清洁工日积月累对责任区内的各种情况十分了解，由清洁工兼顾保安巡逻工作效果会更好。一旦出了问题由负责治安防范的事务助理负责，由事务助理负责查找原因，提出改进措施并监督执行。这样就可以减少白天保安巡逻岗的人数(增设少量的保安巡逻机动岗)。一个15万平方米的开放式小区，全少可以减少4个保安员巡逻岗位，一年就可以增加7.2万元的收入。
第三、巧妙调整工作时间，合理配置资源。
对专业服务公司来讲，合理地配置资源可以最大限度地降低成本增加效益。例如:负责清洁的专业部门，在保证与各管理处签订的专业服务合同书各项条款和服务质量的前提下，合理地配置人力资源:将清洁工作分为清洁和保洁两部分，集中六分之三的人负责清洁，下午6:00一7:00进行小区公共场所的清洁工作;晚9:00以后，进行楼道内的清洁和垃圾清运(晚间人们已休息对清洁好的环境不会有多大破坏)，工作完就回家休息，第二天白天不上班。将六分之二的人用于保洁，保洁工的工作区域大于清洁工的工作区域。工作时间早上8:00-中午11:00，下午2:30-5:00(人们上班时间)。抽出两个人负责清运垃圾和顶班凋休。这样既保证了服务工作质量，又解决了清洁工的休息问题，同时，减少了六分之一人力资本的投入，达到了减员增效目的。
第四、充分利用现代科技手段来降低人工成本。
例如，在道口增设电脑自动收费系统;在小区内增设安防监控系统，既安全可靠，又能增加收费，同时达到减少保安员岗位，降低人力资本的支出，两年内就可收回投资成本。
总之，科学合理进行岗位定编和充分利于资源，可以最大限度降低物业管理企业的人力成本支出，充分保证企业的盈利水平。
篇3：物业管理成本控制浅析
物业管理成本控制浅析
物业管理行业自上个世纪80年代开始引入中国大陆以来，发展到现在已逐步完善，已有当初的管理为主逐步演变为服务为主，管理为辅，市场竞争也越发激烈。由于行业利润空间相对较小，因此各物业公司、单位在完善其服务的同时，力求将自己的管理成本控制到最低，也就是说物业成本控制的好坏，直接影响甚至决定其物业企业、单位的兴衰成败。现就本行业的成本控制浅析如下：
一、前期项目的拓展及项目的接管
前期项目洽谈接管更重要的环节为项目商务标的制作，即我们通常意义上的管理测算方案。在物业管理的前期接管工作中，物业介入、参与的越早，对后期的物业管理就越有利，但现期的开发单位作为甲方老大，在小区的配套设备设施上有多少能真正做到与物业管理单位进行有效的沟通，能做到为物业管理单位后期的日常管理成本而考虑，而增加其投入！道一句开罪天下开发商的言语：只要把金子赚进口袋，管你日后小业主、物业企业单位的是死是活！也就导致科技发达如斯的今天，一些开价在几千元甚至上万元一个平方米的房价，在小区安防一块还停留在以人防为主，甚至基本上无技防的状况，落得最后只能是买房者的不幸，小区物业服务单位的倒霉了。
如今多数物业公司、单位为在众多的投标单位中能拔得头筹，往往不惜降低其测算成本，以致严重影响后期物业管理、服务的水平及质量。如作为一品牌公司，这样项目的接管到头来只能是搬石头砸自己的脚，不但从中获利甚微甚至亏本，更甚的是将影响公司品牌效果。所以笔者认为接管项目宁缺勿烂，避免浪费人力物力，最终还落得个吃力不讨好。另外好多物业接管单位在接管项目的同时，开始将测算费用做低，力求能接管到项目为先，希望通过以后的服务再提升物业服务费，但随着国家经济的发展，人员工资、办公费用的水涨船高，更何况，物业服务费由高往下降易，由低往上涨难上加难，本行业的同行们应该对此都深有同感吧，这是物业服务行业的尴尬，还是物业服务行业的悲哀？！
二、日常管理期的成本控制
物业管理者在日常管理中，在张扬其专业化的同时，更应注重对成本的有效控制。现代物业管理竞争中，指望从客户身上挖掘更多利润难度相当大，因此物业管理者切实有效的进行日常事务管理的同时，也应当眼睛向内，挖潜增效，通过强化内部管理要效益，本身预算和成本控制能力也是管理者的基本功之一。
在日常管理中，开源节流的具体行动如小至一张纸，都应用之有效、有数，且在日常的管理中能够尽可能的运用网络科技，最大限度地节约纸张、电话、传真的费用。还有在此之前，笔者曾经参观过某台资企业，记得印象最深的是办公室里所有的电话机听筒上赫然张贴有着这么一行字：节约就是创造财富！多么富有创意、富有头脑的一句箴言！
总之无论哪个行业，考虑的应该都是以利益为先，物业管理行业也不例外。只有对运行成本的有效控制，才能可持续性发展。物业管理企业纯粹的管理业务中利润率很低，但这并不应该是导致行业盈利能力始终无力上扬的主要因素。实际上，大多数物业管理企业或单位长期处于微利甚至亏损状态的重要原因往往在于缺乏有效的成本控制。台湾企业家王永庆有两句话对本行业应有启发：“企业库房的管理搞好了，我保证有10%的利润能冒出来”。“如果能把人、财、物的浪费压缩50%，这个企业肯定能够盈利”。这两句话可以说将经营管理企业的秘诀一语道破了，也说明成本的控制、浪费的控制对于企业来说有多么重要。
以上为个人浅见，如有不足，请同行及专家领导予以指正！