浅论施工项目管理中应具备的能力及作用分析
当今社会正处于高速发展阶段，市场经济在社会中的竞争越来越激烈，然而我国的施工项目行业在现今社会中面临机遇和挑战并存的局面，想在激烈的市场中获得更多的机遇和赢得最终胜利，最有效的方法是全面提高市场竞争力，那么在施工项目更好的提升市场竞争力最好的证明便是有效的提高工程施工适量。本文主要阐述了项目经理应具备多方面的才能，他衬托整个施工项目起着重要作用。一个项目经理素质水平的高低.对于施工项目管理的成功起着决定性作用。
在施工项目当中，有效的管理是效益以及工程质量的保证，科学合理的管理能够保障施工企业在现代社会越来越激烈的市场竞争当中唯一生存下去的出路。然而，在施工项目当中最高的领导者是项目经理，其对于建设单位的成果性评估以及企业效率性目标都肩负着所有责任，由此我们可以看出项目经理在项目工程中所做出的管理水平，对于施工项目建设的好坏都有着直接的影响。
一、施工中重要的几点的管理概括
（一）人员管理
首先，项目部的工作人员一定要配齐。将岗位的责任制度进一步加以明确以及健全，利用有效的制度去约束工作所有的工作人员，而并不是依靠权力去管人；其次，在技术工人员方面。必须要选用技术力量过强的专业队伍，而且队伍人员一定要稳定。所以，在选用工作人员方面事先是质量控制的重要组成部分，也是质量过程控制当中的各个基础环节。
（二）机械设备管理
工程的竣工时间是一个重要的指标，很多工程从最开始的施工到竣工的时间，整个工期相对而言都是非常紧。那么，想要有效的在规定的工期当中将工程有效的给予竣工，这就需要有力的加快施工速度，在有效的加快施工速度的同时除了人员因素之外，另外一个重要的因素就是要机械设备。在具体的工程实施当中，必须要配备能够全面满足该工程使用的各种机械设备。
（三）施工组织计划管理
施工组织计划就是对施工中的组织管理计划进行有效的全面考虑，施工单位以及相关人员根据设计文件和实地考察整体施工现场之后进行充分考虑施工条件的优劣性，这样从总体上而言就能够真正的做到心里有数，有效的核实了施工现场的具体情况与设计文件之间的相符度，在必要的时候能够适当的将设计进行有效的变更，然而有力的组成精干项目经理部并且还需要设立符合工程质量保证体系。因此，一个科学合理的施工组织计划能够有效的体现出工程进度和质量的控制。在人员的配备方面应当尽量将责任以及分工明确化，工作人员相互之间组要进行密切有效的配合，避免责任盲区以及防止施工人员缺乏责任感，需要具有一支精干的施工过队伍，不能够出现后勤人员多余一线的工作人员。一个工程项目总的决策意图主要体现在施工组织计划当中国，在标书要求的工期之内能够保证整体项目工程按期完工，工序时间的计算都是利用网络的形式计算。对路线上的关键工序需要有力的抓准，以及需要集中力量针对影响工期的因素进行有效的加以全方位的控制，机械的使用需要在整个工程当中全面的利用到位，人工与机械的配合是保证工程质量以及按期完工的重要因素。
（四）质量管理
工程小牧所涉及到的施工面非常的广，因此影响质量的因素也有很多，例如：在施工前期的设计方面以及具体施工当中所使用的材料和施工现场的地质等，对于工程小牧的施工质量都有着直接的影响。然而在施工项目当中，因为整个项目的位置固定性以及体积相对较大，而且不同的项目工程都有着各不相同的施工地点等诸多外在的影响因素。所以，在实践中进行具体的项目施工，影响其项目质量的因素过多，那么对于其整体的项目质量就非常容易产生过问题。
二、项目经理在施工项目管理中的作用
（一）领导者作用
首先，决策。在施工中遇到难题，项目经理应该及时果断采取有效措施；然后，是用人。一个优秀的项目经理，必须下一番功夫选择好，项目经理班子成员及主要专业岗位技术人员，基本原则是一用最少的人干最多的事，要选得其才，用得其所；其次，培养属下。舍得下大气力搞智力投资的项目经理才会得到丰厚的回报；最后，分层授权。要做到层层责权分明，人人利益增加。
（二）协调作用
作为施工项目经理，必须协调好远外层单位、近外层单位、项目系统内部等各方面的关系，其中包括人际关系、组织关系、供求关系、配合关系、约束关系的协调，打开项目实施道路上的绿灯，调动一切有关人员的积极性，提高项目组织的运转效率。
（三）管理作用
施工项目经理应当组织项目经理部成员对质量、进度、成本、安全等目标系统作出详细规划，绘制展开图，科学地进行目标管理。
（四）谈判者作用
谈判在项目实施过程中是经常发生的，要想谈判成功.一要充分准备;二要对谈判时间、事项加以限制;三是做好记录，不能只靠记忆，正所谓一好脑不如烂笔头一。
（五）专家作用
项目管理是一项综合性很强的工作。项目经理不但自己有专业技术造诣，还管理着由专家、熟练工程师组成的一班人。因此，项目经理的专业技术知识、工程管理知识、一定的政策水平和组织能力是十分必要的。在大型项目中、项目经理的主要任务是制定计划和进行协调;对于中、小型项目、项目经理要亲自过问技术问题和专业管理问题，故其专业技术知识和经验可能更重要。
（六）决策者作用
项目经理对重大决策是按照完整的科学方法进行的，对下级请示的重大问题.即涉及项目目标的全局性问题.都要明确、及时地做出决策，其正确与否直接关系到项目成败。
（七）推动作用
项目经理的才能在于遇到困难时.能激发人们的热情.调动人们的积极性，推动工作。公开讨论是推动工作的一个好方法。项目经理部成员一起寻找原因.制定措施.可以弥补不足。讨论要目标明确。以增强项目班子成员工作的兴趣，坚定他们实现目标的信心。
三、施工项目经理的责任及项目管理的基本素质
（一）施工项目经理的责任
作为一个施工项目的总负责人，首先应该是个懂专业的内行，这一条是十分重要的、不能让一个外行领导内行，这对整个施工项目的好劣起着决定性作用;项目经理要对施工项目有明确的书面计划，并且能够及时分布和严格执行该计划;要使项目管理人员团结一致，能够全心全意为施工项目的顺利进行献计献策;保证项目经理部自始至终稳定，减少不必要的变动;要全面组抓工作，不偏向哪一方，公正廉洁;要能够预见风险和隐患.并能及时规划、实施决策;项目管理规划切实可行，并留有余地;项目经理能及时组织召开关键会议，并使会议卓有成效;项目经理部的信息系统能把信息全面、准确、及时地反映给相关部门;项目经理参与所有关键性决策。
作为项目经理缺乏实践经验是不行的，经理部不能频繁调动人员，要有公心.对于进度计划或预算标定的过高、没有余地同样会造成不良后果，要严格控制项目，不要经常发生变动现象;关键性文件要及时颁发，不能让文中有错误、项目不能缺乏技术性，不能被动应付;要有全局观念.不要偏重于自己熟悉的部门或专业。
（二）项目管理的基本素质
施工项目管理的复杂性和特殊性，对项目经理人才的素质有很高的要求。而项目经理作为一种通才，其工作负担之重、知识面要求之广、工作能力要求之高、领导艺术和组织才能要求之全、体力要求之强，都是其他类型的人才所不可比拟的。施工项目经理应具有政治素质、领导素质、知识素质、实践经验和身体素质.其中.知识和经验最为重要。这就要求项目经理既有专业知识的深度，又有经济管理、人际关系等社会科学方面的广度.必须是精通本项目专业知识的内行专家，又必须在管理和管理技术上创!陈有素。总的说来.项目经理书质高低，对施工项目管理的成败至关重要。
【总结】：总而言之，在施工项目当中，有效的施理工作是一项极其复杂繁琐的工作，在实践中项目经理与施工项目的成败紧密相关。项目经理应当接受培训并时刻进行自我磨炼提高，使之具有统帅全局的战略头脑.多谋善断的决策魄力、不断创新的进取精神和知人善任的组织才能，在施工中尽责尽力，以成功实现项目目标。
篇2：发展总公司投资项目管理规定
**发展总公司投资项目管理规定
第一章 总 则
第一条为了加强对中国EE发展总公司(以下简称总公司)投资项目的管理，保障投资的安全性，提高投资项目的经济效益，特制定本规定。
第二条本规定适用于总公司全额投资或控股经营的新建、扩建、技改、房地产开发等项目。参股经营的项目参照本规定有关条款执行。
第三条总公司投资管理部(以下简称投资部)代表总公司行使对投资项目的管理权。
第四条投资部应根据项目不同阶段的情况及需要，会同总公司其他有关管理部门对投资项目实施管理。
第五条总公司所属专业公司、子公司投资的项目，由各专业公司、子公司进行管理。
第二章 项目建设阶段
第一节 建设前期
第六条投资项目获总公司批准后，项目主办单位可正式实施该项目，需成立项目公司的应立即着手办理项目公司的审批及注册手续(成立项目公司的审批见《投资项目审批规定》。项目公司应设有专门机构和人员负责与投资部联系。
第七条项目公司应根据项目实施的不同阶段，建立相应的内部规章制度并严格履行，以保证项目建设的顺利进行。为了加强总公司对投资项目的综合管理，项目公司的内部规章制度，应报投资部备案。
第八条项目公司应按照批准的可行性研究报告和设计任务书的内容和要求，委托设计单位进行初步设计和施工图设计。
第九条总公司投资总额在人民币三百万元以上?(不含三百万元)项目，其初步设计审查由投资部组织，财务本部、法规室、综合计划部、项目公司及有关方面的专家参加。
第十条总公司投资总额在人民币三百万元以下(含三百万元)的项目，初步设计由项目公司组织审查，投资部、财务本部、综合计划部、人事本部及有关方面专家参加。
第十一条投资项目的招标工作，项目公司所做的工程监理单位和投标单位的选择、招标文件的编制、标底的编制、开标与决标、签订工程施工合同和施工图图纸会审等工作：
(一).投资总额在人民币三百万元以上(不含三百万元)的大中型项目，投资部应全过程地直接参与;
(二).投资总额在人民币三百万元下(含三百万元)的大中型项目，投资部可不直接参与，由项目主办单位自行办理，但应及时地将下列资料报送投资部审核。
(1)施工图图纸;
(2)工程招标文件;
(3)工程招标概(预)算书和中标单位的工程概(预)算书;
(4)施工组织总设计;
(5)工程建设监理规划;
(6)工程用款计划。
第十二条项目公司必须将以下合同报投资部审核：
(一)工程委托设计合同;
(二)工程监理合同;
(三)工程承包合同;
(四)选择设备、材料采购方案、确定主要设备的选型及订货合同。
上述合同由投资部审核后，交财务本部及法规室审核，以上部门审核通过后，报总公司领导审批，获准后按有关授权管理规定对外签约。
第二节 建设施工期
第十三条项目公司应随项目土建工程的施工进度，分基础、结构、装修三个阶段填报工程进度、用款情况及质量状况等报表，及相应阶段所发生的索赔签证和费用，报总公司投资部和财务本部，并定期进行财务及概算执行情况分析，作出专题报告。如果：
(一)延误工期或财务超支造成损失，经投资部、财务本部和工程监理部门组成的检查小组调查分析，确定为管理不善，领导失职，则检查小组有权提请总经理给予责任人员相应的处分;
(二)如延误工期或财务超支属于客观原因，则投资部应会同财务本部及有关专家与项目公司共同研究，修订施工进度计划和用款计划，严格控制成本、限定工期，并报总经理批准。
第十四条施工过程中如有大的设计变更或发生重大情况，项目公司应及时向投资部报告。
第十五条投资部应严格履行监督和管理职能，根据工程进展情况，定期和不定期地会同购务本部及有关专家组成检查小组，对建设项目的质量、进度、造价控制等情况进行实地调查，收集各方面的意见和合理化建议，研究并提出解决有关问题的措施，将项目实施中的各种信息及时反馈给总公司领导及有关部门。
第三节 竣工、验收期
第十六条建设项目按照批准的设计文件所规定的内容和施工图纸的要求全部建成;工业项目经负荷试运转和试生产考核达标;非工业项目符合设计要求，能够正常使用;达到上述要求时，项目公司应及时向投资部提出验收申请报告。
第十七条项目公司应准备好以下竣工验收资料：
(一)技术资料：应包括建筑、安装、设备等方面的竣工图纸和有关文件，试生产运行报告等。
(二)竣工决算。认真清理所有财产、物资和未用完或应回收的资金，编制竣工决算报告，分析预算执行情况，考核投资效益。竣工决算资料包括：
(1)竣工项目概况;
(2)施工过程中发生的设计变更、材料代用和费用签证等资料;
(3)各地造价部门规定可调整的材料明细表;
(4)施工单位报送的工程竣工结算书;
(5)工程保修合同;
(6)竣工财务决算;
(7)竣工交付使用固定资产表;
第十八条投资部组织财务本部、法规室、综合计划部人事本部、项目公司、设计单位、施工单位、贷款金融机构及有关方面的专家成立验收组，验收合格后，按国家相关规定办理有关手续。
第十九条验收中如发现问题，应立即分析原因，明确责任，研究补救措施及处理方案。项目公司应据此尽快实施，问题解决后再进行复查。
第二十条项目公司应有完善的财务、统计和档案管理制度，妥善保存项目建设的完整资料，投资部有权随时调阅。
第三章 生产经营阶段
第二十一条项目竣工投产后，项目公司根据本企业的特点，制定生产、经营管理制度并报投资部备案。
第二十二条项目公司应在年末将下一年度的经营计划、利润计划、投资计划报计划部、投资部;资金运用计划、还款计划报财务本部、投资部;经上述部门审核并经总经理批准。
第二十三条投资部将会同有关部门，不定期地对项目公司进行实地考察，了解投资项目的生产经营情况，协助解决生产经营过程中遇到的困难，及时向总公司领导汇报情况并提出建议。
第二十四条项目公司应按国家现行的会计制度，编制财务报告和财务预决算方案，定期上报总公司财务本部、投资部。
第二十五条项目公司应按照投资部的要求，以月报、季报、年报的形式，定期向投资部上报企业的统计报表资料。各类统计报表应真实地反映生产经营中的实际情况，统计年报应附有统计分析报告。
第二十六条项目公司应在每年年末向综合计划部和投资部报告年度生产经营计划执行情况。投资部会同综合计划部、财务本部对各项目公司年度的生产经营情况进行考评，并提请总公司领导对有关项目公司的负责人予以奖励或处罚。
第四章 项目后评价
第二十七条为了提高投资项目的决策水平、总结项目建设及经营管理的经验教训，提高投资效益，投资部应在投资项目进入正常生产经营阶段后，组织总公司财务本部、人事本部、结合计划部及有关专家对其进行项目后评价。项目后评价应包括以下内容：
(一)项目立项决策的正确性;
(二)对建设工期、施工质量的评价;
(三)财务及经济效益评价;
(四)存在的问题;
(五)结论和建议。
第五章 附 则
第二十八条项目公司上报总公司的报告、报表应真实、准确，如发现有虚报、瞒报或伪造行为的，将追究项目公司领导及直接责任人员的责任。
第二十九条项目公司应严格执行总公司的有关管理规定，如有拒不执行者、投资部应根据情节轻重报请总公司领导及人事本部给予项目公司负责人相应的行政处分。
第三十条投资项目的设计审查及竣工验收所发生的费用由项目公司支付。
第三十一条总公司所属专业公司、子公司对其管理的项目，应参照本规定制定相应的管理办法，报投资部审核，并按要求的表式，定期将反映项目情况的各种报表上报投资部。
第三十二条本规定由总公司投资部负责解释和修订。
篇3：对国内工程项目管理创新价值体系的思考
对国内工程项目管理创新价值体系的思考
国际工程承包(International Engineering Con-tract)是一项充满风险的事业。随着经济的全球化和科学技术的快速发展，国际工程项目数量增多，规模增大，综合性、复杂性和技术含量不断提高，加之项目与所在地的政治经济形势、政策法规、地理气候条件、规范技术要求，以及与当地政府部门的关系等诸多问题相关，在项目执行中的各个阶段，对承包商(Contractor)来说，难免会发生这样或那样的主客观风险。由客观风险因素造成的损失，有些可以通过索赔得到补偿，但如果承包商回避或者不能客观认识自身条件局限而遭受的损失却难以弥补。项目的不同阶段会有不同的风险，且项目的各种风险将随着项目的进展而变化。本文对承包商在进行国际工程招投标、国际工程项目实施过程及履约结束后，由于自身条件而造成的各种风险因素进行分析，通过对自身因素所引起风险的正确辨识和评估，提出相应的具体风险应对措施，以减少损失，增加收益。
1 承包商潜在自身局限因素
风险因素是指能产生或增加损失概率和损失程度的条件或因素，是风险事件发生的潜在原因，是造成损失的内在或间接原因。国际工程承包是国际间经济技术合作的一种形式。工程承包单位，即承包商是以提供自己的资本、技术、劳务和设备材料等承担工程项目施工及设备采购的公司、个人或他们的联合体。国际工程项目风险与可实现项目的执行水平有关，存在显著的不确定性。国际工程项目风险，最后集中表现为工程亏损，即承包商遭受严重经济损失。
在经济全球一体化的今天，国际工程承包市场的总态势与世界经济发展的态势紧密相关，由于国际工程承受外部环境及行业内部局限因素的制约，承包人面临的风险贯穿于项目的始终。从风险对经济实体的影响来划分，大体上可将风险划分为系统性风险和非系统性风险两类。系统性风险又称市场风险，指的是由于某些因素给市场所有的经济实体带来经济损失的可能性;非系统性风险又称公司特别风险，是指某些因素对单个经济实体造成经济损失的可能性。从风险的来源看，也可以划分为客观因素的风险和由于承包商自身局限因素导致的风险。构成潜在风险的承包商自身局限因素主要包括承包商的投标报价经验、施工技术与施工力量及装备条件、项目资金状况及其运作方式、项目实施所需设备材料采购渠道和网络、承包商自身项目管理能力等。在国际工程项目的实施过程中，如果对这些潜在的自身风险因素不能够正确辨识和分析研究并提出相应的应对措施，将对整个项目的顺利实施造成严重后果。
2 投标报价经验风险
不少承包商对国际工程承包的一些惯例掌握不透。有些承包商无条件遵守招标文件的任何要求，甚至有的承包商对标前疑问都不敢提;也有些承包商对国际工程市场行情掌握不够，为了提高标书竞争力，采取低价策略;更有的承包商采用国内的一些不正常做法(如不合理压价)。承包商的上述种种作法最终给执行工程带来不利影响。承包商在投标报价方面的欠缺，主要表现在合同条件、工程技术、工程商务和项目工期等方面。
2.1 合同条件
合同条件用于规范合同双方的权利、义务及责任，在很大程度上影响着承包商能否顺利执行项目，以及能否实现预期经济目标。合同条件由业主方提出，导致业主在合同中占主导地位，合同条件客观上倾向于业主一方。承包商在合同条件上的局限性突出表现为对合同条件的重视度不够，对合同条件理解的局限，对默示合同义务理解的局限，对合同条件理解的片面性，以及对合同程序规定重视不够。
为了避免这些局限，承包商一定要高度重视合同条件，组织合同专业人员，结合项目实际情况以及相关国际法和项目所在国的法律法规，系统地分析研究合同条件，以避免或减少在合同条件中的被动局面和不利地位。
2.2 项目技术标
技术标是业主对标书评判的基础。承包商技术标编制经验不足主要表现在对业主要求的意图领会不透彻、对国际规范和专业规范的掌握不够，以及对项目实物工程量的估计不准。
为此，在投标阶段要组织有经验的专业技术人员认真分析合同技术要求，必要时可以聘请咨询公司共同研究技术细节，以减少投标时的技术漏项和偏差。同时，还要科学评估项目的实物工程量，从而避免或减少标价偏高或偏低现象的发生。
2.3 项目商务标
项目商务标，既关系到标书的竞争力，更关系到承包商日后预期的经济目标。在实践中，标价偏高或者偏低，商务报价缺乏科学性和预见性，商务漏项等情况是比较常见的。
为了避免或减少上述因素带来的不利经济后果，在投标报价阶段，要组织各专业人员认真分析工程项目本身、合同条件以及技术要求和工程量，并充分调查了解国际工程承包市场动态行情，科学合理地编制项目商务标。遇到把握不大之处，可借助外部资源。
2.4 项目工期
工期直接影响着成本，也影响预期经济目标。
在实践中，经验丰富的业主为减少承包商的索赔，或者为提前应对承包商将来的索赔，在确定项目工期条件时人为缩短项目工期。另外，合同规定承包商延误交工的违约责任。在这种情况下，承包商或者按照正常程序执行项目而承担延期交工违约责任，以及工期延误所发生的额外费用;或者承担额外的赶工费，以实现按期交工的目标。面对上述2种情况，承包商都将蒙受经济损失。
对此，承包商在投标阶段应以关键路径法等方法对项目计划做初步分析，找出项目活动中的关键活动、次关键活动以及非关键重大活动，再科学地分析这些可能影响项目工期的活动，以确定按照合同要求的正常程序能否按期完工。项目工期偏短时，要适当考虑相应的赶工费因素，同时，在项目执行中，要安排好项目活动的各个环节，避免项目执行活动的进一步延误。
3 技术力量风险
目前，我国工程技术人员的数量多、技术水平高。但
是，由于我国在有些工程技术标准方面还没有完全与国际接轨，加上工程技术人员语言方面的障碍，使其对国际技术标准规范难以真正地理解和掌握。这些因素都不同程度地影响工程执行，影响预期经济目标。第一，在投标阶段，因工程专业技术人员对国际标准规范掌握的局限性，在有限时间内，难以系统全面理解工程意图，对工程设备材料技术标准、项目实物工程量等认识和估计不足，进而影响商务报价;第二，在项目执行阶段，由于承包商施工技术和施工机具设备的局限，施工方法相对落后，从而增加工程施工费用。
为了避免或减少因技术方面的因素影响承包商的预期经济目标，承包商务必须加强自身专业技术队伍建设，加强对国际标准规范方面的培训和人才培养。必要时，承包商可以聘请咨询公司，共同完成工程技术方面的工作。
4 施工力量与装备风险
承包商施工力量和施工装备条件在很大程度上影响着工程项目的顺利执行，特别是在项目施工阶段。施工力量与施工装备条件主要是指施工作业人员和管理人员的专业素质和施工装备质量以及操作所适应的环境条件。在人员力量方面，表现为施工专业技术人员对国际标准规范的掌握程度、对项目技术的认知程度以及类似项目施工经验等。施工装备条件表现为施工机具设备是否落后，以及因地区差异和工程当地气候环境而影响先进施工机具设备的操作。
为弥补施工人员或专业技术人员的不足，不得不雇佣当地人力。一方面，文化背景和价值观念差异，造成管理上的困难;另一方面，当地工人的使用将受当地人力市场行情的限制。同样，如果施工机具设备不足要依靠从当地租赁，也受制于当地市场行情。
随着国际工程承包领域的变革，原有利用工程承包带动劳务输出和赚取外汇的模式逐渐不能完全适应承包企业参与国际工程竞争。承包商要向国际工程公司的方向发展，一方面，应加强自身建设，包括专业施工技术队伍建设和施工装备建设，提高承包商自身施工力量和施工装备条件;另一方面，国际工程的施工资源当地化配置已成一种趋势，因此，承包商要考虑如何进行工程施工资源当地化配置问题，充分利用当地施工资源，来弥补自身不足。
5 资金状况与项目资金运作经验风险
如果项目规模大，所需的资金量和资金流量都将很大，在执行中承包商需要的自有资金也会相应较多，然而，业主支付的工程进度款一般具有一定的滞后性。如果承包商自有资金不足或者项目资金运作不科学，将在不同程度上影响工程预期经济目标，甚至影响项目进展。
5.1 资金状况
理论上讲，承包商依赖项目工程款就可以完成工程，但在实践中，仅依赖项目工程款完成工程是很难实现的。因此，承包商执行项目需要动用自有资金。如果自有资金不足并且过多依靠贷款来运作项目，无疑影响着承包商执行项目的预期经济效益。另外，近年来，承包商带资或者部分带资项目在国际工程承包领域比较多，承包商资金状况对项目进展和项目预期经济目标的影响更大。
5.2 项目资金运作
项目资金运作好坏，直接影响着承包商的经济利益，甚至影响到项目的进展与运行。因此，一定要处理好项目应收款与项目进度的衔接问题，项目收入与项目支出的衔接问题，以及资金汇兑、银行业务、贷款等问题。
承包商在投标报价时，要充分地考虑自身资金状况，对贷款运作项目，特别是那些带资项目，要充分考虑贷款因素，清醒地认识国际工程项目资金运作本身存在的风险，如通涨风险、汇率风险等，在认识到这些风险的前提下，采取规避措施。同时，承包商还应意识到项目资金运作各个环节存在的费用风险。
6 设备材料采购渠道与网络风险
承包商的项目设备材料采购渠道和网络薄弱，不仅造成承包商采购环节的费用增加，而且由于供货商与承包商之间是初次业务关系，或者是一次性业务关系，或者有的供货商为项目的指定供货商，这些因素都可能导致供货商抬高设备材料价格，或者说承包商难以获得应有的价格优惠。此外，由于是初次业务关系，承包商和供货商之间交流合作难度相对较大，无形中增加了设备材料的采购费用。
承包商毕竟不同于国际贸易公司，在设备材料采购中存在不少局限性，特别是在供货渠道和网络方面。为此，要切实做好标前询价工作;拓展设备材料采购渠道，建立设备材料供货商网络;加强项目设备材料的采购工作管理。
7 项目管理能力与经验风险
从某种意义上讲，承包商对工程项目管理工作重于工程具体实施工作。目前，国际工程项目对承包商的管理能力和经验要求越来越高。
7.1 项目管理理念
由于传统的观念，不少承包企业在管理观念上还没有与国际接轨，表现在注重工程进度，而忽视成本，采取“人海战术”，而不注意工效与成本;注重具体工作而忽视工程程序。有些承包商不适应业主项目管理程序，忽视或轻视项目管理公司的监督管理程序，造成返工和经济损失;有的承包商为了赶进度，忽略合同规定的变更索赔程序，导致事后争端，甚至导致有些变更索赔项目得不到业主认可。
7.2 工效管理
施工工效主要包括人力工效和施工机具设备工效。
人力工效管理包括人力配置和劳动力使用效率。实践中，人力配置问题主要表现为，项目计划安排协调不当造成人员配置不合理。另外，人力配置不合理现象还表现在国内人力与当地人力配备比例的不合理上。在劳动力使用效率方面，由于承包商现场管理不到位，或者整个项目计划安排不科学，导致人力工作效率不高，增加了单位人力费用，从而增加了项目成本。为了提高劳动效率，能包工的项目应尽量包工，能计件、计量的应尽量按件、按量发放工资。
施工机具设备工效同样包含施工机具设备配置和使用效率。其配置情况类似于人力配置，除此之外，还存在以大代小的问题。关于施工机具设备工作效率问题，特别需要注意租赁施工机具设备的工效对施工成本的影响。
7.3 施工与分包管理
施工管理主要包括现场施工成本管理、施工计划管理、施工安全管理、人力物力分配协调管理等。现场施工成本管理对项目成本有着重要影响，有些施工人员为了赶进度不注重成本，在材料使用上以大代小，浪费严重。安全管理失误或疏忽，造成工程施工期和维修期内发生人身损害或物资和财产损失。
承包商分包工作经验和对分包商管理水平的高低，也影响着承包商的项目执行。一是承包商对当地分包市场行情的掌握程度，影响着项目分包成本;二是对分包商现场管理，特别是采用单价日费率时的工效管理尤为
重要，有些分包商施工力量不足，导致承包商工程进度计划不能实现;三是承包商协调不力，导致不同界面分包商相互干扰，造成现场窝工，影响工期，增加成本。
7.4 采购与设备材料管理
设备材料采购延迟，影响工程施工安装进度;设备材料采购过早，承包商需要支付额外的仓储保管费用，同时也影响供货商对设备材料的质量担保期。
设计修改与采购之间配合不协调，可能会引起重复采购，造成不必要的浪费。采购与施工之间的配合协调不匹配，如设备材料实际到货比预期晚，会引起施工窝工。设备材料到达项目现场后，如伺科学合理调配设备材料，对施工安装活动也有不可忽视的影响。另外，项目剩余材料也影响项目成本，特别是一些特殊材料，购买时价格很高，但在需要作剩余处理时，价格可能会下跌很多。
7.5 风险控制与管理
对承包商来说，工程每前进一步都可能存在潜在合同风险和意外风险。
在实践中，有些承包商的项目风险意识不强，甚至认识不到这些风险，对风险控制和管理重视不够。有些承包商不知道向保险公司投保有关险种，或在发生意外事件造成损失时，不知道向保险公司索赔，也不知道如何向保险公司索赔，从而丧失索赔权利，最终由自己承担经济损失。
7.6 合同管理
合同管理贯穿项目管理全过程，也涉及项目管理各个层面。有些承包商合同管理意识不强，对项目合同管理认识不深，对合同的管理仅停留在文件管理上，或者停留在应付纠纷解决层面上，没有深层次研究合同、运用合同。有的承包商注重合同实体，而不注重合同程序，丧失一些合同权利和机会。也有的承包商忽视缺陷责任条款，从而影响了保留金的偿付及人员设备的撤离或转场。
8 结束语
国际工程承包作为一项跨国进行的综合性商业活功，它涉及到两个或两个以上的国家，这就必然受到多个外部客观因素的制约。同时承包商的自身竞争能力、经营水平、施工管理水平及相关工作经验等自身局限因素也影响国际工程的盈利水平。风险和利润是并存的，在一定条件下他们是可以互相转化的。国际工程承包成败的关键在于如何正确地看待风险、分析和预测风险，并懂得采取积极的防范和利用风险的措施。对于由于自身局限因素而引起的潜在风险，承包商减轻风险损失的重要工作是努力提高经营管理水平、优化工程管理、严密施工组织、严格规章制度和抓住时机进行合理应对。国际工程的特点决定了其在执行过程中各种不可预见因素存在的必然性，只要能认真分析自身因素的潜在风险，并积极应对防范，一定能将风险损失控制在最低限度。