房地产企业信息化管理（ERP）

　　当企业管理告别泰勒时代，逐步向现代经济管理模式发展的过程中，由于电脑和网络的发展，促使企业的反应机制和协调手段进一步发展，逐渐诞生了最新的新经济理论。据新经济理论的学者研究发现，资本在进100年中对现代经济的贡献为15%，非知识化劳动的贡献率为19%，而知识、信息的贡献率却占到了66%。

　　房地产企业是一个以整合供方资源为主的企业，本身没有技术核心竞争力，他所涉及到的供方达到三、四十家，属于资金和密集型产业，如何通过供方的科学管理而进行合理的采购并对成本环节进行有效控制，是决定房地产企业最终获利多少的一个关键，也是企业能否生存发展的一个前提。

　　在这里我们讲信息化管理应该首先讲的的是企业信息化管理的核心ERP（enterpriseresouricesplanning）.ERP是一种适用与生产流通企业的具有代表性的管理技术，他是根据市场的需求对企业内部以及供应链上的各个环节的资源进行全面规划，统筹安排和严格控制以保证人、财、物，信息等各类资源得到充分合理的应用，ERP是现代经济管理思想的产物，它将许多现代管理方法，体现在ERP软件系统中，成为房地产企业的致胜的一个法宝。

　　信息化管理能有效进行供方控制，其收益分析如下：

　　1.降低交易成本：96年，杰克·韦尔奇在GE中率先通过internet建立了联机采购系统（TPN），将企业的采购项目在世界招标将采购过程由7天缩短为1天，相关人员减少60%，由于接触广泛，引起了更大的竞争，材料费下降达20%，其架构应当是"平面无限大，层次相当少，总部是大脑，网络是神经末梢"。

　　2.企业流程再造（BPR）:从价值链的角度出发，对企业流程中不能增值环节进行彻底改造海尔集团在组织结构上形成丽权明确的五个层次的管理体系。集团总部是投资决策中心，各事业本部是经济决策中心，各事业部是利润中心，生产为成本控制中心，员工为质量控制中心。通过海尔BPR案例，我们可以清楚地看到，按照信息化管理对企业的要求，各个部门都进行了相应的改造，明确地产生的管理层次而房地产企业所要依随的方式更应该是趋向于扁平化的组织结构，由传统的"金字塔"式转型为扁平式，从而充分发挥信息化的综合效能，提高企业的管理效率，保证企业的长期稳定发展。

　　3. 有效的控制买卖双方的溢价能力：假如存在这样一种情况：原材料涨价而销售商逼你让利，企业在两边的挤压下还能活吗？但是当CRP系统建立以后，有与卖方建立长期的供货关系，控制卖方溢价，在买方建立相应机制，控制买方溢价。

　　ERP是现代经济理论下的成果，是由创新理论到人力资源管理理论到现代经济学到新增长理论的实践，对于现代大型企业也许是一个方向，而对于中小型企业，也有一定的借鉴意义和指导方向。

篇2：信息化管理改善物业管理效率

　　信息化管理改善物业管理效率

　　物业服务水平和业主所缴纳物业费用是否相匹配？物业服务的成本到底是多少？物业公司如果降低成本，提升服务质量？这是不少小区业主和物业在对物业费产生矛盾时，经常会遇到的问题。

　　据了解，北京物业管理行业协会日前通过对北京市城八区78个商品房项目抽取样本，按照小区面积规模、服务、档次等分为9大类，经过加权平均得出20**年一季度北京城区普通商品住宅的物业服务成本信息。这次公布的成本项目为五个大项15个小项，包括保安、保洁工资等物业服务过程中所涉及的人员费用；电梯等日常设备设施的运行、维护费；物业管理区域绿化养护费；物业管理区域清洁卫生费；物业管理区域秩序维护费等。其中，物业办公费用、秩序维护费用等内容不包括在内。

　　从公布的成本信息中不难看出，保安、保洁、客服等人员的工资开支，在物业成本中占了大头，此外电梯相关费用也不低。可见，物业管理企业最大的支出在于人力支出与能耗支出。随着物业管理的市场化、规模化、集约化进程，使得物业管理公司的管理结构日益庞大。同时，物业管理工作涉及面广、政策性强、技术应用复杂、日常管理工作量大，通过传统人工管理方式，将大大增加管理成本。李先生和宋佳瑜的“不幸福”也源自于此。

　　更加规范、及时、有效地管理物业日常的工作是业主对物业服务的最基本要求，而通过信息化的手段不仅可以有效地节省了人力，同时，依靠信息化平台的力量，提升物业管理资源的共享利用率，提高物业管理效率，能在第一时间为客户提供更好、更全面的服务。

　　目前中小型物业公司面临的管理难题主要体现在内外两部分的管理支持上。在公司内部的管理系统中，比较突出的是公司财务信息系统，以及OA办公自动化系统、HR系统、档案管理系统、楼宇数控系统、PDA无线系统等。对外管理主要体现在维修、投诉、家政服务等方面，目标是服务于业主、政府、各物业管理公司等。客户服务中心包括呼叫中心、服务数据中心、资源配置中心和电子信息网络。

　　信息服务平台的功能主要体现在：业主通过呼叫中心、把需要服务内容的信息传递给相关专业服务队伍及部门；居民通过网络平台查询服务信息、服务标准、收费标准；通过网络平台填写各类需要的服务表单等等事项；小区管理处通过客户服务中心把关于事件的情况反馈给平台，以便客户服务中心进行回访和服务信息的集中管理；政府相关部门可以通过信息中心向各小区及相关物业管理公司传输文件，便于对小区、行业进行规范管理。物业应实现对公司OA系统、财务系统、HR系统、楼宇数控系统、PDA无线系统、短信系统、门户网站及数字化社区等有效整合，从而真正达到管理对人、财、物三者的真正有效管控。

　　除此之外，大型的物业公司在信息化管理的需求上更为复杂。除了中小型物业公司所面临的单一社区管理问题，大型物业公司还面临如何更好的将现有多级组织架构信息进行统一管理。举例来讲，这类公司的报表通常需要按总公司、区域公司和管理处进行分级汇总。组织机构和人员关系可能需要根据业务需求进行调整，重要的业务操作。

　　例如合同签批、物资采购等可能需要跨部门进行流程化处理，这些都是单一物业管理模式无法解决的问题。因此，大型物业企业如果要使用一套能够真正反映管理个性化的物业管理信息系统软件，首先应该构建在一个包括良好的网络、数据库、程序语言和兼容操作系统的平台上，这是物业管理公司成功运用管理信息系统的第一步。

　　物业公司要在市场上长稳立足，就必须站在市场的前沿，研究市场、适应市场、内强管理，外树形象，一方面要不断加强项目经理与业务技术人员的培训工作，另一方面就是要引入科学的管理模式，加强物业管理的专业技术力量，完善物业管理的各项流程。

　　物业管理企业最大的支出在于人力支出与能耗支出，而通过信息化的手段有效地节省了人力，与此同时，依靠信息化平台的力量，能在第一时间为客户提供更好、更全面的服务，这对企业来说才是双赢的。

　　物业管理行业发展的时间较短，物业管理企业的信息化发展较其他行业也相对较晚，但是其管理的高档写字楼的配套设备设施技术含量高，其必然要求企业的管理水平高，物业管理企业充分意识到了这些问题，在不断扩大业务的同时，更是加大对于信息化方面的投入。一家小型物业管理公司负责人告诉记者，目前公司使用了一套功能相对简单的管理软件。这套软件涵盖了公司的基本业务管理项目。

　　房产管理，可以对楼宇和房间分别进行了设置，对于楼宇可定义楼宇编号、名称、房屋结构、层高、房屋数量等信息，对房屋设置可定义门牌编号、户型、单元号、所属楼层、面积等信息。费用管理，包括基本物业费和仪表类物业费两大类，各自又可定义多种不同的费项。

　　基本物业费主要是定义那些按户或按房屋面积收取的费用，比如卫生费、治安费等，逾期交费可设置滞纳金；而水费、电费等，可设置定额价和超额价，逾期交费可设置滞纳金。对于仪表类物业费又可分为自用表和公摊表两大类，并在此项设置中为每户分配仪表编号，并为住户分配要分摊的公摊表。这种设置在一定程度上减轻了工作人员的工作强度，同时也大大提高了工作效率。

篇3：建设集团企业部队化信息化精细化管理实施方案

　　建设集团公司部队化、信息化、精细化管理实施方案

　　zz建[20**]第13号文

　　各部门、办事处、分公司、项目部：

　　为进一步提高公司管理水平，夯实管理基础，着眼长远的战略措施，不断提高公司的管理水平和核心竞争力，结合公司实际情况，特制定本方案。

　　一、指导思想和目标

　　指导思想：以“***”为指导，以创建“部队化、信息化、精细化”大企业集团为目标，以全面提升执行力、提高效率和效益为出发点，围绕公司中心工作，运用科学适当的管理工具和方法，把“精、细、实、严”落实到管理工作的每个环节，不断提高公司整体管理水平和核心竞争力，有效促进集团公司的可持续发展。

　　目标要求：以“精”为目标，以“细”为手段，把精细化理念贯彻到运营管理的整个过程，以“精细化的规划，精细化的分析，精细化的控制，精细化的操作，精细化的核算”，实现企业管理从机会型到战略型、从经验型到科学型、从定性到量化、从静态到动态、从外延式到内涵式、从粗放型到精细化的转变。实现公司发展思路明晰化、组织体系科学化、绩效考核全面化，提高员工的执行力与服务质量。

　　二、部队化管理

　　项目管理军事化是比较好的的点子，当今在企业、学校乃至政府机关的管理中，部队化、军事化管理的影子随处可见。事实上项目管理早已军事化了。

　　1、筹备。

　　1)选将派兵。选适合的员工去适合的岗位，民营企业的最大特点是唯亲是用，这样有很大的弊端：首先，因为是亲戚关系，他不可能像外人那样在有压力的情况下尽心尽力、全力以赴的去管理项目；其次，也有可能此人并不适合此项目，只是因为亲戚关系就认命于此；再次，其间有很多的利益关系，不能像外人那样的公私分明，不好处理感情和利益的纠纷。

　　2)组建班子。组建班子要全面的考虑各方问题，业务方面、技术方面、后勤方面、思想管理方面，各方面要协调统一，共同的组建成一个适合项目的团队，才能出大的效益。

　　3)建立制度。首先，建立纪律制度，纪律是部队战斗力的体现；其次，要建立汇报制度，层层上报，层层负责，比如建立例会，每周至少一次会议，会议的形式可以多样，内容保持不变，包括目的分析、问题的提出、解决方法的探讨等；再次，建立成本制度；最后，建立预算制度，财务汇报，财务运作情况的汇报和分析等。

　　4)环境制度。要考虑项目管理的外界环境因素，除了卫生、安全等，还包括法律法规的要求，风险等环境因素。

　　5)建立风险管理制度。风险管理涉及到方方面面，比如生产质量方面、财务成本方面等，进行评估和分析。

　　6)建立奖惩机制。奖惩机制，不仅要有制度有文件，而且一定要有实效，要落实到位，这样对组建班子的人员来说才有说服力，给大家信心，更好的完成工作。

　　2、启动。

　　1)分阶段、定时限，定要求，定质量目标，定责任人。

　　2)运作机制。第一，定班制：每天进行，层层转述，以业务为核心，以综合管理为支撑。第二，例会制：每周、每半月、每月、每季、每年，主要内容为，工作检查，查找问题，解决方法，确定分期目标，提出要求。第三，风险管理制（评估）：涉及到设计方方面面，实现主题分析，寻找解决方案。第四，奖惩制，主抓主要负责人、承包人的责任。

　　3、管理有条线。（横向到边、纵向到底）

　　1)上一级对下一级负责。

　　2)制度管人，对行为人可作客观评价，可照常规处理。

　　3)成本评估，钱、财、物、人。

　　4)统筹法，突出主项，带动副项，达到全面。

　　4、管理五要素。

　　1)人，思想组织保障、业务技术保障。

　　2)财，物质保障。

　　3)法，没有规矩不成方圆，纪律保障。

　　4)馈，是评估保障。

　　5)联，是环境保障。

　　三、精细化管理

　　实施精细化管理，是针对公司当前项目管理现状，从而解决管理中存在的问题、提高管理水平的重要举措。以抓好关键环节、重点细节为着力点，提高整体管理水平。

　　1、精细化管理的核心理念、突破口和基本方法

　　精细化管理的核心理念：精、准、细、严。精是做精、做好，精益求精；准是准确、准时，信息与决策准确无误；细是操作细化、管理细化，重视细节；严是严格执行制度标准和程序规定，严格控制偏差。

　　精细化管理的突破口：完善制度与规范流程、提高员工的执行力，即通过精细化管理，使岗位责任、流程、制度执行到位。

　　精细化管理基本方法：细化、量化、实证化、流程化、标准化、协同化。

　　2、精细化管理的主要内容

　　1)制定并细化落实发展战略和任务目标。根据集团公司发展规划，完善公司的发展规划，对有关任务目标进行细化、落实。

　　2)完善细化规章制度。对现行规章制度进行全面的清理、修订，细化规章制度的执行程序。

　　3)细分业务流程，细化产品与服务标准。要全面梳理、细化、再造业务流程，明确管理层级之间、前后工序之间的界面与权限，处理好业务之间的接口。根据实际，将集团公司制定的标准体系落实到管理和员工操作中去，确保执行到位。

　　4)以贯标为抓手，推行精细化管理。根据自身实际，努力建立质量体系、职业健康安全挂历体系、环境管理体系等。在生产、办公等现场积极推广流程再造、可视化管理等精细化管理方法。通过人的规范化、事的流程化、物的规格化，来提高效率、保证质量、保障安全，使工作环境整洁有序，从而提高员工素养和企业形象。

　　5)树立精细化管理的理念，抓好服务与生产过程中的细节。细节决定成败、细节体现管理水平。要把“五精四细”的要求落实到管理与生产的每个环节，积极学习先进企业的管理精华，掌握管理企业的精髓，打造精品和品牌，精通管理的方法、工具和渠道，业务流程之间要做到协同精密；要细分职责岗位、细化任务目标、细化制度流程，培育精益求精的企业文化。结合文明创建工作，树立“以项目管理标准化”的管理理念，全面细化操作规范，提高员工职业素质，实现提升施工人员满意度和扩大市场占有率的目标。

　　6)加强业务流程与管理环节的信息化建设。要加强办公自动化，进行人力资源管理、投资管理、统计分析、财务管理、设备管理、业绩考核等方面的信息化建设。同时，要加大信息技术在工程管理过程中的应用，提高生产效率和管理规范化。

　　3、创新活动

　　创新活动要以精细化管理为基础、以理念创新为先导、以管理创新为重点、以技术创新为手段，建立创新型企业。

　　1)理念创新。加强在发展理念、经营理念、管理理念、服务理念、等方面的创新，加强引导和鼓励。

　　2)管理创新。针对管理中的重点和难点，从管理方法、管理手段和管理模式等方面，加强发展战略、管理架构、绩效考核等领域的创新力度。同时，要加强具体生产活动中的创新工作，关注细节的改进，把创新工作渗透到每个管理环节和生产工序。

　　3)科技创新。以提高管理效率为目标，加大在管理手段、管理工具等方面的创新，推广与开发相关的新技术、新材料、新工艺、新设备。

　　4、保障措施

　　1)加强组织领导。公司成立“精细化管理与创新年”活动领导小组，办公室负责活动的发动、组织、监督和考核等工作。主要负责人亲自参与其中，抽调精干力量并明确一个职能部门，集中开展相关活动。

　　2)加强学习培训。要以精细化管理和

创新为重点，通过外部学习和内部培训相结合的方式，加强相关知识学习和业务技能培训，并制定培训考核标准，强化培训效果；积极组织员工学习精细化管理的知识，调查研究创新的内容、方式和途径。

　　3)加强监督考核，务实求效。制定精细化管理与创新年活动考核方案，并纳入年度业绩考核，与单位考核结果挂钩。活动办公室将组织相关人员定期对活动开展情况进行监督检查，并将结果进行通报。

　　四、信息化管理

　　1.传达上级主管部门的文件及有关规范制度，传达上级有关检查结果和奖罚通报的文件。

　　2.收集、传达有关兄弟单位的先进技术、先进管理方法、先进的成本控制方法，以及在实际施工操作过程中产生的优秀经验。

　　3.建立材料供应商信息库（附件1），收集、记录价格合理、品质好、送货及时、讲信誉的供应商信息并将记录结果传达各项目部。

　　4.建立大型设备安拆、租赁单位信息库（附件2）。对大型设备安拆、租赁不按照相关规定、管理混乱以及在其设备使用过程中维修、保养、定期检查、服务等不积极的一律打入黑名单，对价格合理、安拆规范、维修保养服务较好的租赁单位，将其等记至信息库并传达各项目部。

　　5.清包班组及班组长信息库（附件3至附件11）。建立各工种班组长实名登记表，将在项目完成过程中认真积极、服从项目部管理、按时完成计划、重视质量、安全和工期进度、材料节约、对本班严格管理、文明施工、落手清工作好、善于配合其他班组工作的班组信息登记入信息库，并提供各项目部；将不按项目部计划执行，不按项目部制度工作、有层层分包、敲诈现象的班组一律打入黑名单。

　　6.建立建造师信息库（附件12）。了解各项目部建造师的管理能力、协调沟通能力、成本控制能力，将能履行文明施工条件、具备创新精神以及人品良好的建造师等级进入信息库；其他兄弟单位口碑较好的建造师也等级进入信息库，用作备用新项目开工。将管理不力、没有上进心和责任心的建造师拉入黑名单。

　　7.建立施工专项方案审批信息库。各项目部上报审批时必须以电子档方式报公司备案，便于下个项目交流参考。

　　8.建立现场各类检查记录信息档案，作为现场部及项目部对施工现场的管理督促的依据。

　　9.成本控制。各清包班组签订合同后必须根据施工图翻样（附件13、14、15），翻样单上报项目部、公司现场部，便于审核、流转、存档，了解以及控制各材料用量。项目部必须严格按翻样单上的参考值，在实际施工过程中控制材料的使用。

　　10.项目出现业主签证。必须及时办理签证单，签好后上报公司经营部审核、流转、存档和结算。

　　附件1材料供应商名录.doc

　　附件2设备租赁名录.doc

　　附件3木工清包班组名录.doc

　　附件4泥工清包班组名录.doc

　　附件5脚手架清包班组名录.doc

　　附件6粉刷清包班组名录.doc

　　附件7防水清包班组名录.doc

　　附件8钢筋工清包班组名录.doc

　　附件9工程项目防水工程分包方名录.doc

　　附件10工程项目分包方名录.doc

　　附件11水电安装清包班组名录.doc

　　附件12企业建造师名册.doc

　　附件13钢筋翻样单.*ls

　　附件14模板翻样表.*ls

　　附件15水电材料翻样单.*ls

　　zz建设集团有限公司

　　二零一四年二月二十日