师范大学深化后勤社会化改革方案
我校《后勤社会化改革方案》（陕师党发[1999]8号）实施十余年来，在增强后勤保障能力、提高后勤服务水平、满足师生学习、工作、生活需要等方面取得了显著的成绩，走出了一条适应高校后勤社会化改革方向、符合国情与校情的后勤社会化改革之路，为学校事业发展提供了强有力的后勤服务保障。但是，随着新形势下学校办学规模的扩大和办学水平的提高，现行后勤服务体制与机制出现了一些不适应事业发展的因素和矛盾。为了进一步提高后勤服务水平，理顺和优化后勤管理体制机制，积极、稳妥、有序地推进学校后勤社会化改革，特制定本方案。
一、指导思想和总体目标
1．指导思想
深入贯彻落实***，在继续保持原有的后勤社会化改革方案所确定的“甲、乙方”管理格局的基础上，立足现阶段高校后勤服务保障工作的实际，遵循社会主义市场经济规律和高等教育办学规律坚持以有利于把学校建设成为以教师教育为主要特色的综合性研究型大学、有利于通过高水平的后勤服务满足广大师生不断提高的优质服务需要、有利于后勤服务组织的健康发展为标准，继续解放思想、更新观念，积极稳妥地推进我校后勤社会化进程。
2．总体目标
通过深化改革、分类管理、增强效能，实现服务保障更加有力，资源使用更加有效，考核评价更加科学，收入分配更加合理的总体目标。在本年度内，完成保障性与经营性后勤实体的重组设立，形成新的后勤服务管理体制；完成对非经营性资产与经营性资产的清产核资和分类管理工作，建立新的考核评价体系；深化劳动人事、收益分配、资源占用、财务核算、项目管理等方面的改革，形成鼓励竞争、奖优罚劣、自我发展、自我约束的运行机制。
二、深化管理体制改革
3．撤销ZZ师范大学后勤集团。把现有后勤集团下属的各服务实体，分为后勤服务保障性实体和后勤服务经营性实体。同时成立“ZZ师范大学后勤第一集团”（以下简称第一集团）和“ZZ师范大学后勤第二集团”（以下简称第二集团）。
4．第一集团履行后勤保障性服务职能，将饮食及原料采购、水电暖供应、校园绿化环卫、学生公寓服务、教学楼教室服务等服务性业务和实体，归并入第一集团。后勤集团现有的校园卡管理和结算业务，划归学校财务处统一管理。第一集团以社会效益为重，以保障能力、服务质量和挖潜节支为主要考核指标。立足校内，全力以赴做好保障性服务工作，不向校外延伸服务经营业务，不从事后勤营利性业务。
5．第二集团履行后勤经营性服务职能，将原后勤集团和外事服务中心的宾馆接待业务、商贸服务、学术会议服务、校内维修工程等经营性服务业务和实体，归并入第二集团。该集团作为学校后勤服务的重要组成部分，必须发挥优先其服务于学校教学、科研和师生生活的基本职能，积极承担服务学校中心工作的责任；在确保校内服务职能的基础上，该集团要成为学校财力增加的渠道之一，以经济效益和对学校财力的贡献大小为主要考核指标；同时，由于学校资产的公有性质和校内市场较为固定的客户群，该集团的服务项目和收费标准要充分考虑教职员工和学生的切身利益，做到相同商品或劳务收费价格，不高于校外周边标准。
6．后勤管理处继续以甲方身份代表学校行使后勤服务监督职能，形成“一个甲方、监督多个乙方”的新格局。其主要职责是：拟定后勤发展建设规划；制定后勤服务项目招标方案，组织招标；制定以服务质量、服务效率为主要观测点的考核评价体系和分级服务付费标准，组织实施对服务项目的考核评价和服务结算工作；代表学校对服务实体进行监督，维护校内消费者的权益；履行对后勤服务的生产安全、食品安全、公共卫生安全的检查监督，防止发生重大责任事故。
将爱卫会并入后勤管理处，实行“一套人马、两块牌子”，合署办公。
三、深化运行机制改革
（一）人事机制
后勤第一集团、第二集团在人事用工制度上继续实行全员聘任制。
7．管理人员实行公开聘任制。总经理、副总经理由学校聘任，聘期与学校管理干部聘期相同。第一集团设总经理一人，副总经理二人；第二集团设总经理一人，副总经理一人。各集团中心主任（经理）、副主任（副经理）采取公开、公平竞争办法由后勤各集团择优聘任。第一集团实行服务保障目标责任制，第二集团实行服务保障和服务经营双目标责任制。第一集团与第二集团合并成立党、团、工会等组织，并接受学校党委和相应上级组织的领导，其负责人按照各自的组织章程选举产生或由上级组织任命。各集团管理层应尽量减少专职人员，具备条件的党、团、工会负责人与各后勤集团负责人实行交叉兼职。
学校正式在编在岗的各集团中层管理人员（各中心主任、经理，副主任、副经理）的聘任由后勤各集团负责进行，但聘任结果须报人事处备案，形成的有关材料按照学校档案管理规定进入本人档案保管、保存，以便做好相关政策的衔接；凡在其相应管理岗位上连续任满两届（八年）的，可以参照学校同类人员的相同职级（科级或相应职员级别及工人技术等级）确定待遇（包括任职资历、档案工资及住房分配等相关待遇）。确定待遇后，若因本人年龄等原因不能继续任职的，其待遇可以继续保留；若因未聘、落聘、拒聘等非年龄原因未能继续任职的，相关待遇不再保留，按新聘岗位重新确定待遇。
8．一般职工实行劳动合同聘用制。在明确岗位名称、岗位职责、任务目标、上岗条件以及相应待遇的基础上，采取公开、公平、择优的原则竞聘上岗，各集团与职工建立起
规范的聘用劳动合同关系，严格考核，体现多劳多得、优劳优得的分配原则和激励机制。学校在深化人事改革过程中的各类人员包括分流人员，可以竞聘各后勤集团岗位；同等条件下，各后勤集团应优先聘用校内人员。各集团也可面向社会公开招聘员工。现在册的原后勤集团职工，按照业务职责的划分，分别并入新成立的第一集团、第二集团中，按新的人事隶属关系管理。
（二）工资机制
后勤第一集团、第二集团在薪酬制度设计上遵循“自主决定、上线控制、绩效挂钩、公开透明”的原则。
9．学校不承担各后勤集团的人员工资，各后勤集团在分配上实行企业工资制度。各集团、各中心可根据实际情况，自主决定内部工资制度，包括采取计时工资、岗位工资、效益工资、年薪制等多种形式。薪酬形式，要体现“按劳付酬、拉开档次、兼顾公平”的原则，充分调动职工的劳动积极性和创造性。
10．考虑到后勤服务的工作性质，对各集团高层管理者实行年薪制。年薪由基本年薪（占年薪总额的50%）和绩效年薪（占年薪总额的0—50%，具体发放比例根据优秀、称职、基本称职或不称职等不同的考核结果分别确定）两部分组成。基本年薪按月发放，绩效年薪除任期最后一年外，参照学校干部津贴发放办法，先考核后兑现。任期最后一年的绩效年薪，作为整个任期的绩效考核兑现薪金，先考核后兑现。第一集团与第二集团总经理和副总经理的薪金设计可以区别对待，原则上，第一集团主要以后勤服务保障水平和服务质量等级为依据，年薪标准可以按学校同职级人员平均薪酬的1.6倍最高限额。第二集团可以与其为学校财力贡献大小、资产保值增值、经营服务质量等相挂钩，具体办法可参照学校产业薪资管理办法执行。
11．继续在后勤第一集团或第二集团工作的原事业编制职工，在岗期间执行新的企业工资薪酬标准，在本人档案中保留原职级工资，并按政策调整，退休时按档案工资标准核算退休费；享受学校在职职工的住房、医疗、退休、子女上学、入托等福利待遇，住房公积金按本人档案工资标准由学校统一办理，费用应该由单位承担的部分，由用工单位承担。原后勤集团使用的合同制、集体所有制工人，继续在第一或第二集团工作的，建立新的劳动合同关系，所涉及到的与劳动用工和社会保障有关的费用由本人或用工单位承担。与原后勤集团建立有劳动合同关系的其他人员，按照国家劳动用工和社会保障制度相关政策妥善处理，发生的费用，由本人或用工单位承担，各集团自行决定是否与其续签用工合同。
（三）运营机制
后勤第一集团、第二集团要形成“公平公正、责权对等、分类管理、委托经营”的后勤服务运营机制。
12．实行后勤服务准入制度，搭建公平公正的竞争平台。除第一集团的个别基础保障性或关键性的业务外，其它后勤服务项目可有序向社会开放，各集团、中心在全成本核算的条件下积极参与项目竞争。后勤管理处负责制定后勤服务企业或实体的准入条件和招标实施办法，负责审核后勤服务企业或实体的资质等级、近期业绩和社会声誉，并与获得服务保障权和经营权的企业或实体签约。在招标中，对涉及第一集团的保障性服务项目，设立服务价格最高拦标价，对涉及第二集团的经营性服务项目，设置上交学校资产占用费、经营收入或利润所得的最低拦标价。拦标价的确定，由学校价格审定委员会研究决定。
13．按照分类管理的原则，实行经营性资产与非经营性资产分类建账、分别管理的制度。经营性资产由经营性资产管理委员会委托后勤管理处负责监督与管理，确保国有资产的保值和增值。
对于保障性服务使用的学校资产，管理目标主要是在保证学校水电暖正常供应、设施设备安全运行的条件下，规范维护维修，延长使用寿命，节省运行费用；对于经营性服务使用的学校资产，资产使用者向学校上交规定的资产占用费。
学校要对各类资产进行评估登记，与各集团建立资产交接清单，签订资产使用责任协议，确保学校资产的使用效率和保值增值；对国家免征的税款，应按政策规定的标准作为压缩成本和降低服务收费价格的一部分；经营性实体和公司所创利润应按学校所投入的资产比例或合同约定数额向学校上交。凡涉及各集团较大规模投资的建设、服务或经营项目，要报经学校批准。各集团已经使用的学校房屋、设备等要自觉接受学校按总体规划所进行的调整和调配。
14．按照服务行业的标准和规范，学校建立对各集团所承担服务项目的数量、质量、效率、客户评价的考核机制；建立服务等级制度，采取按服务等级付酬的方法；要坚持后勤服务以公有公益为主的性质，凡涉及师生员工重大和切身利益的服务收费和价格标准，要实行价格听证制度，确需变更的，要通过后勤管理处报请学校批准，尽可能维护各方的合理、合法权益。
（四）监督保障机制
认真履行甲方职能，加强会计审计工作，充分发挥党团组织及工会的作用，增强自律性。
15．学校国有资产管理处、资产经营公司要加强对各集团资产使用情况的监督与管理；后勤管理处作为甲方，代表学校以契约形式，对各后勤集团及其下属中心的服务保障行为和服务经营行为进行检查、监督和协调；学校对各集团实行会计委派制，被委派的财会人员接受财务处和各集团的双重领导，财会业务受财务处统一管理，被委派财会人员的工资福利待遇按照学校会计委派制的相关政策执行；审计处负责对各集团的经费收支、内部分配、资产状况、财务管理等进行审计和绩效评估。
16．集团党总支要履行保证监督的职能，加强党的基层组织建设，充分发挥党支部的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用，坚持不懈地抓好反腐倡廉建设，筑牢防腐拒变的思想防线；集团的共青团、工会等组织，要发挥好联系集团与职工的桥梁和纽带作用，立足岗位做贡献，依法维护职工的权益，不断增强对集团的向心力和认同感。
四、深化后勤社会化改革的步骤
17．深化后勤社会化改革，在实施步骤上要按照“充分论证、整体推进、一步到位”的原则进行。
首先，实现原后勤集团的拆分，同时组建 “ZZ师范大学后勤第一集团”和“ZZ师范大学后勤第二集团”，合并成立相应的党、团和工会等组织。按照分类管理的原则，将现有后勤保障性服务实体和后勤经营性服务实体，分别划归两个集团所属。同时，国有资产管理处、资产经营公司分别制定相关资产评估登记办法，后勤管理处制定对各后勤集团实行服务（经营）监控评价的具体办法。
其次，各集团按照本方案要求，提出重组后的管理章程、人员聘用、内部分配、财务管理等办法，报学校深化后勤社会化改革领导小组审定。尽快完成对各类人员的聘任；学校完成对各集团资产的评估登记并签署有关协议。
18．20**年年底，建立健全和进一步完善各集团新的管理体制和运行机制，完成学校深化后勤社会化改革的基本任务。
>五、加强深化后勤社会化改革的领导
19．成立组织机构。成立ZZ师范大学深化后勤社会化改革领导小组，小组成员由学校有关领导、党委组织部、人事处、后勤管理处、国有资产管理处、产业开发处、财务处、监察处（审计处）、校工会、原后勤集团党政负责人及有关专家等组成。领导小组下设办公室，后勤管理处处长兼办公室主任。领导小组的主要职责是：负责审核深化改革的具体方案和实施办法，研究解决深化改革中出现的问题，统筹协调各方面的关系，确保深化后勤社会化改革方案的顺利实施。
20．加强组织协调。各有关职能部门及后勤各单位，要从讲政治、顾大局的高度，认真履行自己的职责，创造性地开展工作，改进工作作风，提高工作效率，相互支持配合，搞好工作衔接，保证后勤服务工作不受影响、不降水平，齐心协力把深化后勤社会化改革工作做好。
21．严肃组织纪律。学校国有资产管理处、资产经营公司、后勤管理处等部门要高度负责，防止各种形式的国有资产流失，切实维护学校和后勤职工的合法权益；严格执行财务制度，禁止任何形式的滥发钱物、突击花钱、奢侈浪费；学校纪检、监察（审计）、财务、工会等部门，要对深化改革工作全程监督，确保深化改革工作顺利实施；相关各级领导，要率先垂范，秉公办事，廉洁自律。
六、其他事宜
22．本方案由学校深化后勤社会化改革领导小组负责解释。未尽事宜，由学校深化后勤社会化改革领导小组研究决定。此前相关文件和规定，若与本方案内容不符的，以本方案为准。
23．本方案自颁布之日起施行。
篇2：后勤社会化物业管理企业发展
后勤社会化物业管理企业发展
众所周知，在当今传统计划经济向市场经济的转型探索之中，有一个重要的课题就是后勤转制，这其中一些大型企业集团已开风气之先，而更多的各色各样的单位如医院、学校、政府机关、军队继乎其后，在中国大地上风起云涌，这就是我们今日所遇见的物业管理后勤社会化的浪潮，仅仅在济南市，目前便已有电力鲁能、电信鲁通、润华物业等多家后勤社会化物业管理企业，这当中撇开垄断性行业和政府机关的物业管理单位不谈，润华物业在现代企业的后勤社会化改制中，应当是有一定的代表性。
每一个新生的婴儿降生，必然伴随着阵痛，这第一声啼哭，反映了他感受到这个世界的真实存在。作为一个后勤社会化物业管理企业的经理人，他面前将不会是一片坦途，既使有风平浪静的时候，可能他已聆听到惊涛骇浪的回响，就象史诗中所描述的一样，这个英雄至少要克服三宗磨难，才会真正将他的航船驶到黄金海岸。
第一宗磨难是来自上天的磨难，这个“天”是指一手缔造他的主业集团公司。首先，物业公司有着“天”生的卑微感，上帝创造了亚当，但是并没有让亚当为他服务；但是主业这个“上帝”创造了“物业公司”，却是创造了一个天生的“管家”或者“仆人”，相形之下，那些房管所转制而成的物业公司和那些开发商自办的物业公司，他们是这个行业中的公主和仕女，而后勤物业则是灰姑娘，没有象后勤物业公司这样含垢忍辱的单位了，虽然同是一家集团公司的职员，但是发工资、奖金，需要看着集团公司其他部门的员工薪资，惟恐超出，招致不满；购买物资，宁缺勿滥，小心翼翼，又层层受阻，毕竟很容易迈入“浪费”而受人指责的泥淖；就连中午午餐，物业公司的员工们也是常常等到主业员工打完菜之后，才去清扫那些残羹冷灸--这种不逾雷池一步的态度，几乎成为一种游戏规则，在传统的眼光里，后勤不是生产性的，而是纯消耗性的，所以理应受到忽视，物业企业理应保持微利，物业员工理应有惩无奖，于是在很多政策导向上，往往让物业公司低人一等，会给其他部门的员工一个较佳的心理平衡和优越感，而这种政策倾斜只能导致一种后果，就是物业公司高素质员工在边际分析当中选择了放弃，人才出清，于是留下更受忽视的部分，这样一来，物业公司的人们就象童话中卖火柴的小姑娘一样，仅仅从微茫的火光中去看到希望。
其次，物业公司对上天的气候极其敏感，天气晴朗时，物业公司可以通过集团公司的蓬勃发展获得生机，欣欣向荣；但是一旦天气恶劣，必然率先裁减服务部门的职员，主业一个喷嚏，后勤可能要病上三个月；再次，天意不可测，中国的《物权法》至今没有出台，这就使个人和企业对自身财产的处分常常不知所措，在很多后勤转制的物业公司当中，责权利关系一直处于暧昧不明的状态，物业公司为大量本不归属自身责任的事务支付了费用，但是，在物业公司因为设备破损备受指责的同时，人们却没有注意到因为不动产维护基金的空白，其实加速了损耗；在建与管中缺乏有利的衔接，对施工单位没有必要的约束和监督，保修工作无法到位，以至于物业公司最后成为替罪羊；人们常常抱怨物业公司的服务不及时、质量标准较差，却从考虑过集团内部本身的公众制度处于空白，员工的违章行为没有过必要的约束；这样接口当中的瑕疵在许多国有企业的现行体制当中比比皆是，而其中受打击最大的，只有服务于各条战线的物业。呜呼，受命于天，亦获罪于天，这是物业公司不可逃脱的宿命。
第二宗磨难，是来自大地的磨难。这是“地”是指物业公司赖以生存的土壤--这个社会。和其他的各行各业的企业一样，都在今日的市场经济当中摸爬滚打，企业走向市场了，但是各政府机关、垄断行业依然手中大棒挥舞，迫人森森，这里感受最深、遭遇最切的，当属物业公司，因为处于服务行业的中心环节，物业公司不得不同工商、税务、卫生、公安硬着头皮打交道，而供水、供电、电信、供暖等诸多专业部门产生的问题最后也集中到物业公司来处理解决，背不完的黑锅，挨不完的白眼。真使物业公司恨不得一头回到原先老后勤的安乐窝里去，原先有着总公司的保护伞，谁有闲心思来受这一份鸟气!几次听到员工说：其他公司都是鸡腿鸡脖子，惟有物业公司是“鸡肋”，食之无肉，弃之有味!听到这样的话，也是百种滋味涌上心头，这大地的磨难，不可尽说，好汉打落牙齿和血吞。
第三宗磨难，应当是个人的磨难。这个“人”来自物业公司本身。本身的体制不顺，规章制度不健全，导致服务效率低下，直接影响了主业公司人员对物业管理的满意度；本身的资金积累有限，使用效率不高，压抑了领导干部作出决策的信心，同时也缺乏有效的激励政策来鼓励物业员工更好地为公司服务；本身的行业信息不畅，缺乏公关能力，使物业公司难以着手宣传自身，改善公众形象，进一步同主业人员形成了距离；本身的人员素质结构偏低，使物业公司无法铸就一支稳定干练的专业化物业管理队伍，管理水准保持原初状态；本身的物业规模弱小，物业类型芜杂，导致成本偏高，在享受补贴的同时，又拉开严重缺乏效益的新一轮恶性循环，而每一个总公司给补贴的部门，同时也是大包袱；本身的信心不强，观念陈旧，又何谈管理出效益，管理上档次!说开来去，有了天时与地利，没有人和，后勤物业公司的发展将依然是一帘幽梦。
这种情况下，有多少后勤转制的物业管理人在不可终日的惶恐中夜不能寝，就不得而知了，毕竟遭遇的现状是如此恶劣，让我们充分有理由怀疑自身，我们在怨天、恨地、尤人之后，如果找不到切实可行的解决办法，如果不能以正确的方式引领我们的干部员工扬帆远航，在今天极其激烈的市场竞争中求得一席之地，我们就会在这种原罪中招致毁灭!发现问题而不能正视和解决问题，这种怯懦者就永远将在阴暗角落里徘徊。我们认为，作为一个后勤转制的物业管理企业领导人，他将从以下方面入手：
首先，应当以“天道酬勤”全员树立物业管理干部员工的服务意识，端正对业主的态度。天助自助者，只有物业人自身调整思维，认识到服务的神髓，满怀信心与热诚地去面对业主，才会真正赢得主业人员的认可和尊重。不可否认，因为方方面面的因素，主业人员对物业管理过高的期许和理解上的偏差在现实情况中会导致一定的反复，而责难和质疑会接踵而来，正所谓“不打不相识”，我们要清醒认识到，矛盾和冲突的产生，往往是深入的标志，还有自身工作改善的契机。
这种时候任何主业提出的任何要求和问题，都必须拿出最充分的诚意来予以解决，要学会工作中首先假定自身存在问题，管理人员应当以较高的敏感性和反应力考虑到业主方方面面的需求，操作层人员应当主动钻研业务，充分发挥主观能动性，在工作中及时提出自己的合理化建议，物业管理工作在达到了普通的认可之后，还要外加百分之十，并不拓宽新的服务面，以确保业主的高满意率，让主业人员实实在在感受到工作、生活条件的改善，“天行健，君子以自强不息”，“日新谓之盛德”，作为设施管理部门的物业公司将能充分拓宽不动产费用的有效性、切实提高雇员的生活质量，这样，物业公司便能为主业集团公司的发展添砖加瓦，直至水乳交融，抑天之所厄物业欤?抑天之所厚物业欤?无非以练其气，老其才，以求他日担当大事之用。
其次，要以“脚踏实地”的精神步入市场。对政策性补贴的依赖，是许多物业公司的致命伤，在中海、万科身边，不乏数以十计，数以百计的物业公司当年一样享受着开发商强大的资金支持，而今烟消云散了，这里最重要的原因，就在于物业公司自身对市场竞争缺乏一定的精神准备，舍本逐末，避实就虚，最后大浪淘沙，消弭于无形。所以在今天无序竞争、无利繁荣的物业管理市场上，作为后勤转制的物业公司切不可以抱着与主业“一荣俱荣，一损俱损”的守旧观念坐守家园、虚待时日，这样只会让自身本就不够健康的体质越来越脆弱，不堪一击；只有走出家门，结交三教九流，闯荡五湖四海，才能丰富经验，增长见识，高度的市场化将提供给物业公司最佳的平衡点，直至有一个生存中求发展的良好定位，物业公司才能傲然于天地之间。
就“人”的问题来说，提高自身管理水准的途径很多，以一种务实的态度苦练内功，我们至少应当从以下方面入手：
一、尽可能快地制定政策、程序和标准。并要求建立良好的反馈机制以验证各种章程的实施效果，运作性事务的规章制度应当宣贯到操作层人员，在约定期限内达到贯彻实施；
二、严格地划分责任与权利，物业公司的每一项工作职能都确保有人负责，充分达到分工的合理化，处理好瓶颈与接口；
三、展开公共关系革命，改善物业公司作为“老后勤”的公众形象--利用集团公司的报纸和刊物强调我们的职业特征；
四、引进人才，对全员干部员工建立长期培训计划，关注每一个物业人的职业发展，鼓励岗位流动，并适当采取有效的物质激励举措；
五、给不具备盈利能力的部门实施成本控制，或切实转换机制以求尽快摆脱困境。部门亏损的表面上是仅仅增加了财务负担，实质情况则是成本在全物业公司内部的分摊，整体影响了员工收益和责任心，导致普遍地无效率。
在所有的选择当中，最重要的一点仍然是“以民为本”，先成民而后致力于神，应当是管理人的第一法则，给员工一个公平的、积极的工作环境，这并不是一个简单问题，需要长期的努力和坚决的意志予以达成；同时作为后勤社会化的物业公司，其本身的服务目标也正在于“人”与“环境”的融合，即一家企业中工作人员和他们的工作场所的融合，在这样的场所里，清新的空气、优美的环境、良好的心态能够带给一个职员最佳的工作效率。这就是物业管理的艺术，也正是中国人古老的理想--“天人合一”，这是一个使命，在它的行进道路上，各级领导的观念更新应当是不可或缺的。
篇3：师大后勤社会化改革工作方案
师大后勤社会化改革方案
国务院转发教育部等部门《关于进一步加快高等学校后勤社会化改革的意见》(国办发[20**]1号)，对高校后勤社会化改革的意义、原则、目标、重点作了深刻阐述，提出了明确的任务和要求，指出：“必须抓住当前的有利时机，提高认识，统一部署，大力推进，尽快在全国绝大多数地区基本完成高等学校后勤社会化改革。”根据教育部及省、市政府对推进高校后勤社会化改革工作的要求，结合我院实际，制订后勤社会化改革方案。
一、改革的指导思想和目标
以*理论为指导，在院党政领导下，结合后勤的实际，坚持“三服务、两育人”宗旨，深化后勤改革。改革一要有利于提高后勤服务质量和管理水平，减轻学校负担，提高学校办学效益，保证学校的发展和稳定;二要有利于后勤转换体制，调动后勤干部职工的积极性和创造性，增强后勤发展总公司参与社会市场竞争、自我发展、自我完善的能力，形成以后勤发展总公司保障为主、社会保障相结合的新的后勤保障体系;三要有利于教学、科研和广大师生得到更有力的后勤保障和更优质的后勤服务。
改革的近期目标是在认真总结“小机关、多实体”改革经验的基础上，采取“小机关、大实体”模式，将现有学校后勤经营服务人员和相应资源从行政系统中分离出来，组建后勤发展总公司，使公司逐步成为自主经营、独立核算、自负盈亏的经济实体，按照企业化进行运作，并将行政拨款改为有偿服务收费，发展、规范校内市场，增强参与市场竞争的实力。
改革的远期目标是将学校后勤发展总公司以适当的方式成建制地融入社会的高校后勤服务体系，成为具有教育特色的社会服务企业中的组成部分，从而实现后勤管理模式和运行机制懂得根本转变，建立起与社会主义市场经济体制相适应的、与我国教育事业发展相适应的高校后勤保障体系。
二、改革的原则
1、实事求是、循序渐进的原则
我院后勤社会化改革要根据国家、省、市关于推进后勤高校改革意见的精神，从我院的实际情况出发，实事求是，循序渐进，力求寻找一条符合我院实际情况的后勤社会化道路。改革应力戒急于求成和简单化，要遵循整体规划、分步实施、讲求效益的原则。
2、以后勤发展总公司为主导的原则
集中学校后勤资源进行优化配置，要以后勤发展总公司为主导积极发展校内市场;后勤发展总公司要立足校内市场并积极开拓社会市场，寻求新的经济增长点，增强实力;同时，要引入社会机制，将部分后勤项目交专业服务企业经营管理。
3、企业化管理原则
后勤实体转制后，要按企业化进行运作。要按照现代企业制度，“明晰产权、明确责权、政企分开、管理科学”的要求，逐步规范，最终过渡到完全的企业化管理。
4、优质服务、保障有力的原则
通过改革使后勤的服务与保障工作更加规范、标准和科学，进一步改善服务态度，拓展服务范围，增加服务项目，提高服务质量，逐步建立起优质、高效的后勤服务与保障体系。
三、管理体制改革
1、组建产业后勤管理处
在总务处与科技开发办的基础上，按照精简高效的原则，组建成立产业后勤管理处。产业后勤管理处是学校负责后勤保障工作的行政职能部门，代表学校对后勤服务保障工作实施统筹规划、协调供求、发包结算、监督检查等职能，对学校负责。其主要职责有：
①根据学校事业发展，对后勤产业的发展及结构调整提出规划。编制学校后
勤年度经费计划，并负责管理和检查落实。对校园环境、水电等基础设施提出意见，编制专项修建项目的预决算方案并负责项目招标。
②制定学校与后勤发展总公司之间的协议草案;负责后勤发展总公司执行学
校政策与决定的督办;负责对后勤发展总公司履行协议情况懂得评估与检查，及时反馈学校各方面对后勤服务等方面的意见、建议，协助并督促后勤发展总公司提出整改意见。
③监控后勤服务质量，监管收费价格。会同有关部门拟定有偿服务收费政策的意见，对后勤实体的收费范围、标准、服务质量、服务内容、成本核算、经济效益进行全面考核和评估。
④会同学校有关部门对后勤资产进行清查明晰，监管国有资产的保值或增值，监督后勤发展总公司依法办事，规范操作。
⑤协调后勤发展总公司与学校各部门的关系，处理后勤产业与地方政府部门的有关事项。
⑥管理学校的房地产，负责实施国家房改政策和公费医疗改革政策，负责爱卫会、绿化委员会和红十字会等日常工作，管理医务所等单位。
2、组建后勤发展总公司
在饮食接待服务中心、动力通讯管理服务中心、维修服务中心、校园管理服务中心、学生公寓管理中心、幼儿园、印刷厂、工程公司、食品厂、文印室和其他校区后勤经营服务单位、企业的基础上组建杭州师范学院后勤发展总公司。
公司实行学校领导下的总经
理负责制。后勤发展总公司年度发展计划、对外拓展市场的投资计划以及经营资产变更等公司的重大问题需报经学校批准后方可实施。公司的日常经营活动有总经理负责。
公司设总经理1名，副总经理若干名，由学校考核后聘任。在公司任职的原处、科级干部的职级按学校有关政策执行。
公司依法经营，财务独立核算，自主经营;公司负责内部资源的经营与管理，具有相对独立的人、财和物调配权;公司与学校签定协议明确责权利，公司要认真履行经营、服务协议，并确保公司现有资产的保值或增值;在认真有效地履行与学校协议的前提下，公司要积极开拓社会市场，寻求新的经济增长点。公司内部实行人员、资源和资金统筹，统一运作。公司自主组建内部的经济部门和管理职能部门，公司可根据发展需要，自主调整、设置内部机构和所属的经济实体。
四、改革的相关政策
1、经营服务范围
根据学校实际，目前交付后勤发展总公司经营服务管理的领域与范围有：
①餐饮服务;
②住宿服务(包括学生公寓、校内成教学员住宿区、留学生公寓等);
③物业管理(包括绿化、卫生、楼群管理、会议布置等);
④幼教服务;
⑤水电管理;
⑥修建和工程业务;
⑦商贸服务(校内商业网点);
⑧交通、通讯配套管理;
⑨食品加工;
⑩印刷和文印。
2、人事分配政策
后勤发展总公司用工实行全员聘用合同制，按“公开招聘、双向选择、竞争
上岗”的原则，对所用人员进行逐级聘用上岗，优先录用校编职工和现在校企编职工。学校对在后勤发展总公司工作的原学校事业编制人员采取“老人老办法”政策。后勤发展总公司根据工作需要向社会聘用的人员采取“新人新办法”政策。后勤发展总公司可以制订吸引经营管理人才的特殊政策，报学校批准后实施。总公司要按国家政策、法规及本单位的经济效益，制定后勤实体的工资福利标准以及奖励机制。分配办法报学校批准后实行。总公司要健全内部考核激励机制，建立按岗位、贡献和效益为主，兼顾公平的企业化分配制度，充分调动公司全体员工的积极性。分配坚持“按劳分配、效率优先”的原则，逐步实施与档案工资脱钩的岗位效益工资制，不断完善按效益高低、服务优劣、岗位责任大小实施分配的新机制。分配办法应充分听取公司职工意见。
3、资产管理政策
学校对后勤发展总公司经营管理的资产，实行所有权和经营权两权分离。对后勤现有固定资产进行全面清查，产权进行登记。后勤所有固定资产均属国有资产，所有权属于学校。后勤发展总公司对资产具有经营使用权，并承担经营资产的保值与增值责任。总公司对学校资产没有出让、抵押权利。
4、经费政策
后勤发展总公司与学校的经济关系以协议为准。经济核算的基本原则是：学校根据各校区的实际，按照服务收费原则，根据后勤实体的经营服务、聘用校编人员的情况，结合承担的任务、提供的服务，对各个经营项目进行认真核算后，确定后勤年度经费计划;对后勤经营型设施设备，学校原则上不安排经费，对后勤服务性的基础设施建设经批准后经费由学校负责。随着改革的深化，逐步减少学校对后勤的投入。
5、监控机制
后勤发展总公司内部要设立管理监控机构，制定监控制度，进行自检自查，科学管理，规范服务。产业后勤管理处代表学校对经济实体的经营服务进行监控。充分发挥民主监督和舆论监督的作用。建立起产业后勤管理处监督，后勤发展总公司自检，其他部门及师生员工参与监督三者结合的监控体系。