员工重于利润--联邦快递公司成功管理原则

　　每月两次，总有许多世界各地商业人士愿付250美元、花几个小时去参观联邦快递公司的营业中心，SuperHub(编者译：超级中心)。目的是为了亲身体会一下这个巨人如何在短短23年间从零开始，发展为拥有100亿美元、占据大量市场份额的行业领袖。

　　以下是联邦快递之所以能取得史无前例成就的11项管理原则：

　　倾心尽力为员工

　　公司创始人、主席兼行政总监 Fred Smith(弗雷德)创建的扁平式管理结构，不仅得以向员工授权赋能，而且扩大了员工的职责范围。

　　与很多公司不同的是，联邦快递的员工敢于向管理层提出质疑。他们可以求助于公司的Guaranteed Fair Treatment Procedure(编者译：保证公平待遇程序)，以处理跟经理有不能解决的争执。

　　公司还耗资数百万美元建立了一个FxtV(编者译：联邦快递电视网络)，使世界各地的管理层和员工可建立即时联系。它充分体现了公司快速、坦诚、全面、交互式的交流方式。

　　倾情投入

　　20世纪90年代初，联邦快递准备建立一个服务亚洲的超级中心站，负责亚太地区的副总裁Joe McCarty(麦卡提)在苏比克湾(Subic)找到了一个很好的选址。但日本怕联邦快递在亚洲的存在会影响到它自己的运输业，不让联邦快递通过苏比克湾服务日本市场。

　　在联邦快递公司，这不是麦卡提自己的问题，必须跨越部门界限协同解决。联邦快递在美国的主要法律顾问Ken Masterson(马斯特逊)和政府事务副总裁Doyle Cloud(多约尔)联手，获得政府支持。与此同时，在麦卡提的带领下，联邦快递在日本发起了一场大胆而又广泛的公关活动。这次行动十分成功，使日本人接受了联邦快递连接苏比克湾与日本的计划。

　　奖励至关重要

　　联邦快递经常让员工和客户对工作做评估，以便恰当表彰员工的卓越业绩。其中几种比较主要的奖励有：

　　Bravo Zulu(编者译：祖鲁奖)：奖励超出标准的卓越表现。

　　Finder's Keepers(编者译：开拓奖)：给每日与客户接触、给公司带来新客户的员工以额外奖金。

　　Best Practice Pays(编者译：最佳业绩奖)：对员工的贡献超出公司目标的团队以一笔现金。

　　Golden Falcon Awards(编者译：金鹰奖)：奖给客户和公司管理层提名表彰的员工。

　　The Star/Superstar awards(编者译：明星/超级明星奖)：这是公司的最佳工作表现奖，相当于受奖人薪水2-3%的支票。

　　融合多元文化

　　联邦快递有自己的大文化，同时也有各种局域文化。在超级中心站，它的文化在于其时间观念;而在软件开发实验室和后勤服务部门，他们的文化则在于创新和创意;在一线现场，它强调的是顾客满意的企业文化。

　　负责美国和加拿大业务的高级副总裁Mary Alice Taylor(马丽)指出：“我们的文化之所以有效，是因为它与我们的宗旨紧密相连，即提供优秀品质服务顾客。”

　　激励胜于控制

　　联邦快递的经理会领导属下按工作要求作出适当个人调整，创造一流业绩。正如马丽在报告中所说：“我们需要加强地面运作。我想，如果让每个员工专注于单一目标，就能整体达到一定水平。正因为此，我们才引入最佳业绩奖。它使我们能把50,000名员工专注于提高生产效率和服务客户。我们达到了以前从没想过能实现的另一个高峰，工作绩效接近100%，而成本却降到最低水平。”

　　公司设计了考核程序和培训计划，以确保经理知道如何作出正确的榜样。公司的高级经理就是下级经理的榜样。

　　首要规则是改变规则

　　联邦快递选择了固定价格体系来取代按邮区划定的路程和运量定价体系(Postal Code-inspired zone and volumn pricing systems)，在货运业引起了巨大哄动。这一改变不仅简化了联邦快递的业务程序，也使客户能够准确预测自己的运输费用。弗雷德说服国会使the Civil Aeronautics Board(编者译：美国民航管理委员会)解除对航空快运的限制后，开辟了隔夜送达货运业务(overnight cargo transportation business)，使对手公司也纷纷受益，整个行业的利润增加了10倍。

　　问题也有好的一面

　　联邦快递把客户的问题当作对自己的挑战和潜在的商业机会。联邦快递接到一家打算自己经营产品仓储和批发业务的全球性女装零售商兼家居饰品商的请求，为其提供系统跟踪定单、检查库存、安排运货时间服务，使其能实现接单送货在48小时内完成。联邦快递巨大的超级中心之所以能以这样大的规模存在，正是因为有各种公司不断请求他们帮助。

　　积极利用技术软件

　　联邦快递的经验证明，在这个信息时代，一个公司创造和整理的信息，其价值远不止于在公司内部使用。公司有一种POWERSHIP(编者译：百威发运)系统，可以接定单、跟踪包裹、收集信息和开帐单。公司约2/3的运输都是通过这个系统或者FedE*Ship(编者译：联邦快递发运)电子运输系统来完成的。

　　1994年，联邦快运有了自己的网址。客户可以通过公司的主页了解到有用的信息，还能打开公司的COSMOS数据库。为帮助客户把自己的生意上网，联邦快运提供了专门的软件联邦快递发运系统，使运输过程自动化。联邦快运还创建了自己的企业内部网，供公司内部专用。

　　犹豫就会失败(但必须看准才动)

　　尽管公司顾问担心弗雷德打算提供的隔天下午送货业务(next-day afternoon delivery)可能会影响到公司的其他服务项目，如优先服务和经济送货，弗雷德认为新的服务会带来利润，还能消除早晨优

　　先送货(priority morning delivery)和下午经济送货(economy run)之间的闲置期。他的预感得到了回报。两天到货的业务增长不断，隔夜到货的优先服务也持续增长。在联邦快递，经理都按直觉办事。

　　该放手时就放手

　　有时自己的直觉和从报表中看到的发展趋势都是不对的。联邦快递采用最新技术、通过卫星相连、传真处理文件、然后送货上门的新尝试ZapMail(编者译：专递邮件)因低成本的传真机充斥商业市场而宣告失败就是一个教训。不过，这算不了什么。联邦快递从一开始就把冒险作为公司的制度了。因此，其他一些看上去不那么合理的举措还是获得了成功。如第一个辐射式发运系统、专用运输机队、联邦快递技术的电视广告等。

　　努力决定形象

　　令人仰慕的形象要花很多年建立。要经过周密的计划、利用不同的资源、一心一意去做才能把它传递出去。公众现在已经把“交给联邦快递”这句话同遵守诺言等同起来，这可以说是联邦快递的成绩之一。

　　想到联邦快递就会想到创新。联邦快递总是在寻找各种独特的方法来满足或预测顾客的需求。联邦快递激励员工去树立公司形象，努力塑造一种既为客户、也为员工着想的企业形象。公司精心建立起来的形象有益于保持并扩大其市场份额。联邦快递从不为自己找借口。成功的广告节目加强了公司的声誉，员工以自己的工作为自豪的信心同样使公司声誉倍增。

篇2：九个高水平物业管理的原则

　　九个高水平物业管理的原则

　　物业管理是一项以服务为本质，以管理体现服务的工作。作为业主，谁都希望聘请到高水平的物业管理公司，享受货真价实的优质服务。高水平的物业管理主要体现在如下几个方面：

　　服务态度--热情

　　物业管理属服务性行业，管理公司的员工应以发自内心的真诚笑容为用户热情服务，尤其应做到文明礼貌、语言规范、谈吐文雅、遵时守约、衣冠整洁、举止大方、动作雅观、称呼得当。

　　服务设备--完好

　　良好而完善的硬件设施是实现高水平物业管理的先决条件。物业管理中的服务设备包括房屋建筑、机器设备（如空调、电梯）、卫生设备、通讯设备、交通工具、电器设备等等。对这些设备要加强管理、精心养护，使之始终处于完好状态，降低设备故障率。

　　服务技能--娴熟

　　服务技能是物业管理从业人员在服务管理中应该掌握和具备的基本功，除了应具有良好的服务意识外，更重要的是员工应具备较好的业务素质，如工程人员应具备过硬的设备维护技术，财务人员应具备丰富的财务管理知识，保安人员应具备过硬的治安消防本领等。

　　服务项目--齐全

　　除了搞好物业管理综合服务所包含的必要项目外，物业管理公司还应努力拓展服务的深度和广度，努力开展各种能满足用户需要的特约服务和便民服务，使用户享受到无微不至的关怀和尽善尽美的服务。

　　服务方式--灵活

　　物业管理除了做到规范管理、依法管理外，还应设身处地地为用户着想，努力为用户提供各种灵活的服务方式，切忌死板僵硬的管理，应尽可能在办事手续、营业时间、服务范围等方面给用户提供方便。

　　服务程序--规范

　　服务程序是指服务的先后次序和步骤，它看起来无关紧要，实际上却是物业管理水平的重要标准之一。如电话接听程序、设备操作程序、装修审批程序、清洁程序等都要严格按次序一项接一项、一环扣一环，不可随心所欲、杂乱无章。

　　服务收费--合理

　　物业管理属有偿的服务行为，用户不交管理费而享受服务是不现实的。但物业管理公司制定的综合服务收费标准应不高于政府规定的收费标准；物业管理公司开展的特约服务和便民服务也应以满足用户需要为目的，以“保底微利、以支定收”为原则，切不可张开大口向用户乱收费或收费多服务少等。

　　服务制度--健全

　　物业管理应制定并健全一整套规范、系统、科学的服务制度，以确保为用户提供稳定的服务。这些制度应清晰有序，易于操作、切忌随意化、无章可循和凭个人意志的管理。

　　服务效率--快速

　　服务效率是向用户提供服务的时限，在“时间就是金钱，效率就是生命”的时间价值观下，服务效率高不仅能节省时间，而且能为用户带来利益，因而管理公司应尽量提高员工素质，减少工作环节，简明工作程序，缩短办事时间，提高服务效率。

篇3：物业服务收费管理原则

　　物业服务收费管理原则

　　一、等价交换的原则

　　等价交换是价值规律的基本要求。价值规律是商品经济的基本规律。发展社会主义商品经济和市场经济，必须按价值规律办事。价值规律的基本内容为:商品的价值量是由生产商品的社会必要劳动量决定的，商品交换要以价值量为基础，实行等价交换。商品的价格是价值的货币表现，物业管理收费实际上就是物业管理公司提供管理服务的价格，这种价格当然应反映价值。收费价格的高低由价值大小决定，而决定价值大小的应是提供这类物业管理服务的社会必要劳动量的多少。根据社会必要劳动量来决定物业管理的收费，是合理的和必要的。无论是政府还是物业管理公司，在制定物业管理收费标准时，都应考虑和贯彻等价交换的原则。

　　二、谁受益谁出钱的原则

　　在市场经济条件下，物业管理公司作为经营者，为业主和住户提供管理和服务应是有偿的。凡享受到物业管理公司服务的受益人就应缴纳相应的服务费用。受益大的，出钱相应要多;受益小的，出钱相应要少。同一大厦或同一住宅区内，要根据业主和住户享用各项管理服务和公共设施的程度多少而收费。比如住高层建筑一层的住户，享用电梯的机会少，其承担的电梯费用应比住较高层的住户少。

　　三、差别原则

　　差别原则是根据物业使用人的收入水平的不同，采用不同的收费标准。目前社会上客观存在着高、中、低收入家庭，由于收入水平的不同，对服务的要求也有所不同。对高收入家庭来说，由于收入高，享受的欲望随之升高，希望能得到更多更好的服务;对低收入家庭来说，首先考虑的是解决温饱问题，不敢奢求过多的服务，也承受不起较高的服务费用。因此，物业管理公司可以为高收入水平的住户，提供多方位、多类型的服务，收取较高的服务费;对低收入水平的住房，只提供基本的服务，收取较低的服务费。对市场商品房、微利商品房、福利商品房以及公产房的物业管理，其收费应体现差别原则，不搞一刀切。即使对同一幢大厦或同一住宅区内的物业使用人，也可以根据其收入水平的差距，采用差别收费方法，或者由政府和物业管理公司对低收入家庭所缴纳的管理服务费给予适当的减免。

　　四、优质优价原则

　　优质优价原则就是根据物业管理公司提供的服务质量、服务水平的不同，采用不同的收费标准。提供高质量、高水平的服务，应得到高额的回报;享受到高质量、高水平的服务，就应缴纳较高的费用。优质优价原则要求质价对应，那种不追求提高服务质量和服务水平，只追求高收费的做法以及不管服务质量好坏、服务水平高低，一律按同一价格收费的做法，都是不符合优质优价原则的。

　　五、取之于民，用之于民的原则

　　物业管理公司收取管理服务费用，应是对物业管理公司的自身所提供的劳动价值的补偿。物业管理公司的劳动价值就体现在房产和地产的管理活动、环境卫生管理活动、社会治安管理活动上。因此，物业管理收取的费用，应确确实实花在上述活动上，也就是花在物业管理公司的管理对象和服务对象上。物业管理公司的管理对象是“物业”，服务对象是业主和住户。取之于民，用之于民包含两方面的含义:一是从业主和住户那儿收取的费用，要用在业主和住户身上，不得挪作他用;二是为业主和住户从事物业管理活动和服务活动付出了多大的劳动，就从业主和住户那儿收取相应劳动价值的费用作为补偿，不得牟取高额利润。在实际工作中，应坚持能提供多少服务，就收取多少费用，收了费用后，应提供的服务一定要保证到位，不能或暂时不能提供的服务，就不收相应的费用。

　　六、公开原则

　　物业管理公司与业主和住户的关系，是受托人和委托人的关系、提供服务和接受服务的关系。物业管理公司接受业主和住户的委托，进行物业管理，向业主和使用人提供多种服务。业主和住户作为委托人和接受服务人有权对物业管理收费情况进行询问、了解、检查和监督。物业管理公司也有义务将收费的详细情况向业主和住户说明。收费实行明码标价，收费项目、收费标准和收费办法应在经营场所或收费地点公布。有些收费项目应在与业主和住户协商后，公布执行。同时，物业管理公司应定期(一般为每季或每半年)向业主和住户公布收费的收入和支出账目，自觉接受业主和住户的检查和监督。按收费的公开原则办事，有利于物业管理公司与业主和住户的相互沟通，有利于得到业主和使用人的理解和支持，以保证收费的顺利实施。