人力资本开发与管理的核心问题—理念战略
国防大学 刘 毅
一、从对西方企业人力资本发展史的研究中发现，人力资本开发与管理具有一般性、阶段性和层次性的特点
（一）、管理的一般性、阶段性和层次性。
综观西方经济管理理论的发展，由于历史的发展和当时的经济需要，形成了不同的学派。管理思想在西方成为系统的管理理论，是在十九世纪末到二十世纪初。此后，从其发展的历史及内容来看，西方经济管理理论各学派的形成基本分为三个阶段：第一个阶段，是十九世纪末到二十世纪初形成的所谓“古典管理理论”第二个阶段，是从本世纪二十年代开始的“人际关系”—“行为科学”的理论；第三个阶段，是在古典学派和行为学派出现以后、特别是在第二次世界大战以后出现的当代西方管理理论的一学派；美国管理学者孔茨（Ｈａｒｏｌｄ Ｋｏｏｎｆｚ）在１９８０年发表的《再论管理理论的丛林》一文中认为目前至少已发菜到十一个学派，主要有社会系统学派、决策理论学派、系统管理学派、经验主义学派、权变理论学派、管理科学学派、组织行为学派、社会技术系统学派、经理角色学派、经营管理理论学派等。
从管理思想卢的演变过程中不难发展，管理具有一般性、 阶段性和层次性的特点。所谓管理的一般性是指管理的科学性。也就是说管理有它的理论基础和普遍应用意义，无论是东方企业还是西方企业、无论是国有企业还是私营企业，都可以应用管理理论。所谓管理的阶段性是指管理的连续性。它的主要特点有两条，第一是管理具有不可跳跃性，也就是说企业不可能跳跃管理发展的某一阶段而达到另一个新的阶段；第二是管理重点性，也就是说企业处在不同的发展阶段应该采取不同的管理方式。所谓管理的层次性是指对不同的企业（如：工厂和公司）和企业中不同层次的人员应采取不同类型的管理理论和管理方法。
（二）、人力资本发展史揭示了人力资源开发与管理的一般性、阶段性和层次性。
１．人力资本的发展史经历了劳动力成本、控制员工、人事管理、人力资源管理和人力资本开发与管理五个阶段。
２、人力资本管理与开发、人力资源管理与开发和人事管理的区别
（１）、从事务部门变成战略支持部门。
（２）、从以财（物）为中心变成以人为中心。
（３）、员工从成本变成资源。
（４）、人力资源开发逐步占据管理的中心。
（５）、人力资源管理与开发成为各级经理的首要职责。
（６）、人力资源和人力资本的管理与开发采用许多现代管理技术。
（７）、人力资本成为组织最重要的资本—知力资本。
（三）、人力资源开发的理论基础
人力资源开发的理论基础是马斯洛需求假设模型。美国的马斯洛提出了“人类需要层次论”假设模型，他把人的需要按其重要性和发生的先后次序排成五个层次；生理上的需要，安全上的需要，感情和归属上的需要，地位和受人尊敬的需要，自我实现的需要。他认为，人们一般按照这个层次来追求各项需要的满足并以此来解释人们行为的动机。
（四）人力资本开发与管理的理论基础
１．知力资本的提出。进入知识经济时代以后，人们提出了知力资本的概念，知力资本包括三个部分：（１）、人力资本—一流的经营管理者，一流的团队：（２）、结构资本—一流的数据库、电脑网络和企业组织结构；（３）、顾客资本一忠诚的顾客关系，合作的协作单位。
２．企业资本由货币资本和人力资本共同构成理论。象争论孩子是男人生的还是女人生的一样，一百多年来，理论界始终在争论利润是货币资本创造的还是人力资源创造的。近年来，比较统一的认识是两者共同创造的。然而，在人力资源（一切员工）中是否有人力资本（技术创新者和职业经理人）存在?芽剥离出它的意义在于：资源是需要加工以后才能成为产品的，而对资本所要关注是如何开发管理以提高效益问题，两者是不能等同对待的。
３．世界观组成理论。美国马里兰大学布瑞肯教授认为，人的世界观由五个层次组成；核心是世界观Ｗｏｒｌｄ ｖｉｅｗ，然后依此是信仰ｂｅｌｉｅｖｅ、价值观ｖａｌｕｅ、行为举止ｂｅｈａｖｉｏｒ、人工赝像ａｒｔｉｆａｃｔ；要改变人们的人工赝像、行为举止必须依次从价值观、信仰直至世界观做起。也就是说，世界观最终决定人们的行为举止。
４．人性假设前提—自我实现人。这是人力资本管理与开发理论成立的假设前提。
５、管理模—文化管理。这是人力资源和人力资本管理与开发的基本模式。
６、人力资本开发与管理重点—观念，间接影响人的行为。
二．从对我国企业人力资本开发与管理存在的问题的研究中发现，我国企业存在着混乱性和盲目性的问题
（一）．我国的人力资源管理与开发所面临的问题
１、人力资源总量过剩与结构性短缺并存。
（１）总量过剩。表现为５个人干３个人的活，
（２）结构性短缺。表现为缺优秀的高层经理：靠经验管理者多；轻视管理科学者多；受过系统工商管理培训者少。缺拨尖的技术研究和开发骨干。缺营销大师。缺一流的熟练技术工人。
２、大批人员职业能力错位表现为厂长（经理）—观念能力、知识错位，不适应市场经济的要求。工程技术人员—知识老化、技术过时、观念落后。技术工人—在新设备、新工艺、新技术面前相形见拙，技术和管理骨干缺乏动力，跳槽严重。
３、企业内部激励和约束机制乏力。
（１）物质激励乏力。表现为工资水平偏低，平均主义严重。
（２）精神激励乏力。表现为打破“铁饭碗”以后，劳动者应有的权利缺乏保障，同时，“金钱万能”论在一些企业泛滥，对精神激励领导不相信、员工不接受。
（３）传统认识错位，现时约束机制乏力。传统观念不承认企业有人力资本存在，对企业员工不做区分，一律按工资给予报酬；对人的能力和天赋不予承认，认为人们只有分工不同，没有高低之分；认为经理和技术人员只是高级“打工仔”，结果出现“非理性”的反抗，造成一些经理人员或贪污受贿、卷款而逃或故意把企业搞坏；一些高级技术人员故意把试验搞砸，让你明知他是故意所为，而你又拿他无可奈何。
４．企业文化陈旧，文化变革缓慢。
（二）、我国的人力资源管理与开发过程中出现的问题
混乱性和盲目性的问题是我国在人力资源管理与开发过程中出现的主要问题。混乱性主要表现在大多数国有企业缺乏对人力资源管理与开发的内在动力，在上级和外界的压力之下，不得不做些样子给别人看，其实，这些行为大部分是形式主义的东西，有些是有百害无一利的东西。盲目性主要表现在大多数国有企业的从众行为。这些企业的高层管理者不知道什么是人力资源管理与开发，只知道随大溜、跟着走，别的企业干什么他也跟着干什么，有时根本不知道自己做某件事的目的所在。
三、理念战略—发挥人力资本主动性的核心战略
（一）、现代企业制度下的人力资本开发
１、现代企业经营的核心产品—理念
现代市场经济条件下，企业之间的竞争正逐渐由产品转向经营理念；企业经营的产品和服务已逐步变成为企业经营理念的载体；企业甚至可以把设计、生产、销售以及售后服务全部委托出去，而企业只是设计、生产和销售经营理念。在现代市场经济条件下，这样的例子不胜枚举。比如：如果你要是问麦当劳总裁，他们经营的是什么的时候，他可能会告诉你，他们经营的不是食品，而是儿童娱乐；如果你要是问“宝马”轿车总裁，他们经营的是什么的时候，他可能会告诉你，他们经营的不是轿车，而是豪华。这些总裁们所讲的娱乐、豪华指的是什么?芽实际上是一种经营理念。那么，什么是理念?芽企业应该建立什么样的理念?芽
２、人力资本开发的核心—企业文化。
理念属于企业文化的范畴。企业是最高领导人的首要任务就是设计、生产和培训、推广甚至灌输适合企业和市场需求的理念，用理念管理、驾驭各级管理者以至每个员工，使他们自觉地按照统一的行动，进而达到经营管理企业的目的。
（１）文化：什么是文化?芽文化最好、最简练的定义：“它是所处环境中的约定俗成的作法。”（《核心管理模式—解决高层理论者面临问题的５０种前沿模式》汤姆．兰伯特／着 原毅军／译 大连理工大学出版社１９９９年６月第一版。）文化的核心是价值观。
（２）企业文化：企业文化反映了市场需求，同时也反映了企业所有利益主体的渴望。企业文化要求将顾客、雇员（包括高层管理人员及董事）、股东以及社区（包括分销商和供应商）视为企业的利益主体。企业受共同信念和价值观的驱动。这些信念和价值观在企业内外是一致的，并且要确保所有参与者在所做的每一件事上都全身心投入。企业文化建设是企业管理的牛鼻子。企业文化包括三部分，Ａ、管理性企业文化：指在管理过程中员工应该有什么样的价值理念。Ｂ、经营性企业文化：指在经营过程中员工应该有什么样的价值理念。Ｃ、体制性企业文化：指在体制建立过程中员工应该有什么样的价值理念。
（３）企业文化的来源。戴维．杰南指出了形成企业文化的１０种要素：权威领导者的影响；企业的历史传统；技术、产品、服务、顾客、企业的期望：信息系统和控制系统；立法和环境；奖励体制；组织和资源；目标、价值观、信念。
（４）企业文化诊断与审计。Ａ、企业文化诊断包括６部分：目标；结构；关系；奖励；领导；系统。Ｂ、企业文化审计包括３０个问题（《核心管理模式—解决高层理论者面临问题的５０种前沿模式》汤姆．兰伯物／着 原毅军／译Ｐ２８３—Ｐ２８７ 大连理工大学出版社１９９９年６月第一版）。
（二）企业在人力资源、人力资本开发与管理方面的对策改革开发与管理方面的对策。深化劳动用工制度改革和分配制度改革，为企
业所有员工实现自身价值创造条件。（１）建立健全人才市场、劳动力市场。
（２）培育企业核心价值观，强化培训，形成统一的精神力量。Ａ、领导者类型—育才型领导：企业的关键，资产是学习、远见、智慧、创新信息。培养下属，并使之建立与企业相一致的理念，是领导者的第一项职责；领导者带头进行终生学习—终生学习的核心：价值观。Ｂ、全员培训，努力办成学习型组织：学习不仅是提高的手段，而且是求生存的工具。每个员工都应是自觉学习的学习人。Ｃ、培训计划和考核；培训计划与个人职业生涯计划结合；培训形成考核、晋升、奖励制度。Ｄ、借助全面质量（ＴＱＭ）健全企业文化。（《核心管理模式—解决高层理论者面临问题的５０种前模式》汤姆．兰伯特／着Ｐ２８２原毅军／译 大连理工大学出版社１９９９年６月第一版）。Ｅ、沟通方式：通过电脑沟通、辅以面对面的沟通。
２、在人力资要开发与管理方面的对策。企业文化充革与企业文化建设是培训、推广企业理念的基础工作。而建立现代企业制度又为企业文化变革与加强企业文化建设创造了条件。
（１）建立现代企业要与建立优良企业文化同步。当前，企业在建立现代企业制度过程中，必需要把建立优良的企业文化与之同步设计。设计时，应着重解决人力资本的激励机制和约束机制。激励机制可以考虑从以下三个方面建立：第一：建立人力资本经济利益激励机制。在这种激励机制下，必须树立这样的观念：工资是对劳动力价值的回报而不是对人力资本的回报，人力资本作为与货币资本相对应的资本，回报方式应该是资本回报。第二：建立人力资本权力、地位的激励机制。把人力资本在经营管理中需要的权力、地位通通给他们，让中国的企业出现真正的ＣＥＯ。第三：建立企业文化激励机制。由于任何法律、制度都有失效之时，因此当法律、制度这种外部约束失效时，就必须需要道德、理念的内在约束。在建立人力资本激励机制的同时，必须考虑建立相应的约束机制。约束机制可以考虑从以下三个方面建立：第一：内部约束。一是用公司章程和合同约束；二是用人力资本机构约束，即加强对面人力资本的监控；三是用未来高收益约束，未来回报越高，对人力资本当期的约束力就越高收益约束，未来回报越高，对人力资本当期的约束力就越大。四是自我实现的约束，即通过对人力资本对“自我实现的偏好满足程度”的控制，实现约束。第二：外部约束。主要包括：法律约束、道德约束、媒体约束、媒体约束、市场约束和自律协会约束。
（２）在进行企业文化建设时，应同时建立四种价值理念。Ａ、等级差别理念。既：人们由于能力的差别导致分工上的差别，分工上的差别导致收入方式上的差别（如：有的人拿的是人力资本收入而有的人拿的是劳动报酬），收入方式上的差别导致收入水平上的差别，差别大是正常的。Ｂ、效率至上的理念。既企业讲效率，社会讲公平，企业和社会在各自追求目标的同时，实现效率与公平的结合。Ｃ、团队精神。Ｄ、忠诚的理念。不讲信用没有忠诚的理念任何制度都会失效。
（３）解决跨地区经营中的文化问题。企业在跨地区经营中应考虑本企业文化如何与异地、异国的融通问题。
结论
当前，我国在建立现代企业制度过程中，应该尊重管理的基本原理并注意借鉴西方发达国家已经成功的经验，结合我国当前实际和我国五千年的优秀文明成果，确实把理念当作人力资本开发与管理的核心问题和企业的核心发展战略来研究、应用。
篇2：人力资本开发管理核心问题:理念战略
人力资本开发与管理的核心问题—理念战略
国防大学 刘 毅
一、从对西方企业人力资本发展史的研究中发现，人力资本开发与管理具有一般性、阶段性和层次性的特点
（一）、管理的一般性、阶段性和层次性。
综观西方经济管理理论的发展，由于历史的发展和当时的经济需要，形成了不同的学派。管理思想在西方成为系统的管理理论，是在十九世纪末到二十世纪初。此后，从其发展的历史及内容来看，西方经济管理理论各学派的形成基本分为三个阶段：第一个阶段，是十九世纪末到二十世纪初形成的所谓“古典管理理论”第二个阶段，是从本世纪二十年代开始的“人际关系”—“行为科学”的理论；第三个阶段，是在古典学派和行为学派出现以后、特别是在第二次世界大战以后出现的当代西方管理理论的一学派；美国管理学者孔茨（Ｈａｒｏｌｄ Ｋｏｏｎｆｚ）在１９８０年发表的《再论管理理论的丛林》一文中认为目前至少已发菜到十一个学派，主要有社会系统学派、决策理论学派、系统管理学派、经验主义学派、权变理论学派、管理科学学派、组织行为学派、社会技术系统学派、经理角色学派、经营管理理论学派等。
从管理思想卢的演变过程中不难发展，管理具有一般性、 阶段性和层次性的特点。所谓管理的一般性是指管理的科学性。也就是说管理有它的理论基础和普遍应用意义，无论是东方企业还是西方企业、无论是国有企业还是私营企业，都可以应用管理理论。所谓管理的阶段性是指管理的连续性。它的主要特点有两条，第一是管理具有不可跳跃性，也就是说企业不可能跳跃管理发展的某一阶段而达到另一个新的阶段；第二是管理重点性，也就是说企业处在不同的发展阶段应该采取不同的管理方式。所谓管理的层次性是指对不同的企业（如：工厂和公司）和企业中不同层次的人员应采取不同类型的管理理论和管理方法。
（二）、人力资本发展史揭示了人力资源开发与管理的一般性、阶段性和层次性。
１．人力资本的发展史经历了劳动力成本、控制员工、人事管理、人力资源管理和人力资本开发与管理五个阶段。
２、人力资本管理与开发、人力资源管理与开发和人事管理的区别
（１）、从事务部门变成战略支持部门。
（２）、从以财（物）为中心变成以人为中心。
（３）、员工从成本变成资源。
（４）、人力资源开发逐步占据管理的中心。
（５）、人力资源管理与开发成为各级经理的首要职责。
（６）、人力资源和人力资本的管理与开发采用许多现代管理技术。
（７）、人力资本成为组织最重要的资本—知力资本。
（三）、人力资源开发的理论基础
人力资源开发的理论基础是马斯洛需求假设模型。美国的马斯洛提出了“人类需要层次论”假设模型，他把人的需要按其重要性和发生的先后次序排成五个层次；生理上的需要，安全上的需要，感情和归属上的需要，地位和受人尊敬的需要，自我实现的需要。他认为，人们一般按照这个层次来追求各项需要的满足并以此来解释人们行为的动机。
（四）人力资本开发与管理的理论基础
１．知力资本的提出。进入知识经济时代以后，人们提出了知力资本的概念，知力资本包括三个部分：（１）、人力资本—一流的经营管理者，一流的团队：（２）、结构资本—一流的数据库、电脑网络和企业组织结构；（３）、顾客资本一忠诚的顾客关系，合作的协作单位。
２．企业资本由货币资本和人力资本共同构成理论。象争论孩子是男人生的还是女人生的一样，一百多年来，理论界始终在争论利润是货币资本创造的还是人力资源创造的。近年来，比较统一的认识是两者共同创造的。然而，在人力资源（一切员工）中是否有人力资本（技术创新者和职业经理人）存在?芽剥离出它的意义在于：资源是需要加工以后才能成为产品的，而对资本所要关注是如何开发管理以提高效益问题，两者是不能等同对待的。
３．世界观组成理论。美国马里兰大学布瑞肯教授认为，人的世界观由五个层次组成；核心是世界观Ｗｏｒｌｄ ｖｉｅｗ，然后依此是信仰ｂｅｌｉｅｖｅ、价值观ｖａｌｕｅ、行为举止ｂｅｈａｖｉｏｒ、人工赝像ａｒｔｉｆａｃｔ；要改变人们的人工赝像、行为举止必须依次从价值观、信仰直至世界观做起。也就是说，世界观最终决定人们的行为举止。
４．人性假设前提—自我实现人。这是人力资本管理与开发理论成立的假设前提。
５、管理模—文化管理。这是人力资源和人力资本管理与开发的基本模式。
６、人力资本开发与管理重点—观念，间接影响人的行为。
二．从对我国企业人力资本开发与管理存在的问题的研究中发现，我国企业存在着混乱性和盲目性的问题
（一）．我国的人力资源管理与开发所面临的问题
１、人力资源总量过剩与结构性短缺并存。
（１）总量过剩。表现为５个人干３个人的活，
（２）结构性短缺。表现为缺优秀的高层经理：靠经验管理者多；轻视管理科学者多；受过系统工商管理培训者少。缺拨尖的技术研究和开发骨干。缺营销大师。缺一流的熟练技术工人。
２、大批人员职业能力错位表现为厂长（经理）—观念能力、知识错位，不适应市场经济的要求。工程技术人员—知识老化、技术过时、观念落后。技术工人—在新设备、新工艺、新技术面前相形见拙，技术和管理骨干缺乏动力，跳槽严重。
３、企业内部激励和约束机制乏力。
（１）物质激励乏力。表现为工资水平偏低，平均主义严重。
（２）精神激励乏力。表现为打破“铁饭碗”以后，劳动者应有的权利缺乏保障，同时，“金钱万能”论在一些企业泛滥，对精神激励领导不相信、员工不接受。
（３）传统认识错位，现时约束机制乏力。传统观念不承认企业有人力资本存在，对企业员工不做区分，一律按工资给予报酬；对人的能力和天赋不予承认，认为人们只有分工不同，没有高低之分；认为经理和技术人员只是高级“打工仔”，结果出现“非理性”的反抗，造成一些经理人员或贪污受贿、卷款而逃或故意把企业搞坏；一些高级技术人员故意把试验搞砸，让你明知他是故意所为，而你又拿他无可奈何。
４．企业文化陈旧，文化变革缓慢。
（二）、我国的人力资源管理与开发过程中出现的问题
混乱性和盲目性的问题是我国在人力资源管理与开发过程中出现的主要问题。混乱性主要表现在大多数国有企业缺乏对人力资源管理与开发的内在动力，在上级和外界的压力之下，不得不做些样子给别人看，其实，这些行为大部分是形式主义的东西，有些是有百害无一利的东西。盲目性主要表现在大多数国有企业的从众行为。这些企业的高层管理者不知道什么是人力资源管理与开发，只知道随大溜、跟着走，别的企业干什么他也跟着干什么，有时根本不知道自己做某件事的目的所在。
三、理念战略—发挥人力资本主动性的核心战略
（一）、现代企业制度下的人力资本开发
１、现代企业经营的核心产品—理念
现代市场经济条件下，企业之间的竞争正逐渐由产品转向经营理念；企业经营的产品和服务已逐步变成为企业经营理念的载体；企业甚至可以把设计、生产、销售以及售后服务全部委托出去，而企业只是设计、生产和销售经营理念。在现代市场经济条件下，这样的例子不胜枚举。比如：如果你要是问麦当劳总裁，他们经营的是什么的时候，他可能会告诉你，他们经营的不是食品，而是儿童娱乐；如果你要是问“宝马”轿车总裁，他们经营的是什么的时候，他可能会告诉你，他们经营的不是轿车，而是豪华。这些总裁们所讲的娱乐、豪华指的是什么?芽实际上是一种经营理念。那么，什么是理念?芽企业应该建立什么样的理念?芽
２、人力资本开发的核心—企业文化。
理念属于企业文化的范畴。企业是最高领导人的首要任务就是设计、生产和培训、推广甚至灌输适合企业和市场需求的理念，用理念管理、驾驭各级管理者以至每个员工，使他们自觉地按照统一的行动，进而达到经营管理企业的目的。
（１）文化：什么是文化?芽文化最好、最简练的定义：“它是所处环境中的约定俗成的作法。”（《核心管理模式—解决高层理论者面临问题的５０种前沿模式》汤姆．兰伯特／着 原毅军／译 大连理工大学出版社１９９９年６月第一版。）文化的核心是价值观。
（２）企业文化：企业文化反映了市场需求，同时也反映了企业所有利益主体的渴望。企业文化要求将顾客、雇员（包括高层管理人员及董事）、股东以及社区（包括分销商和供应商）视为企业的利益主体。企业受共同信念和价值观的驱动。这些信念和价值观在企业内外是一致的，并且要确保所有参与者在所做的每一件事上都全身心投入。企业文化建设是企业管理的牛鼻子。企业文化包括三部分，Ａ、管理性企业文化：指在管理过程中员工应该有什么样的价值理念。Ｂ、经营性企业文化：指在经营过程中员工应该有什么样的价值理念。Ｃ、体制性企业文化：指在体制建立过程中员工应该有什么样的价值理念。
（３）企业文化的来源。戴维．杰南指出了形成企业文化的１０种要素：权威领导者的影响；企业的历史传统；技术、产品、服务、顾客、企业的期望：信息系统和控制系统；立法和环境；奖励体制；组织和资源；目标、价值观、信念。
（４）企业文化诊断与审计。Ａ、企业文化诊断包括６部分：目标；结构；关系；奖励；领导；系统。Ｂ、企业文化审计包括３０个问题（《核心管理模式—解决高层理论者面临问题的５０种前沿模式》汤姆．兰伯物／着 原毅军／译Ｐ２８３—Ｐ２８７ 大连理工大学出版社１９９９年６月第一版）。
（二）企业在人力资源、人力资本开发与管理方面的对策改革开发与管理方面的对策。深化劳动用工制度改革和分配制度改革，为企
业所有员工实现自身价值创造条件。（１）建立健全人才市场、劳动力市场。
（２）培育企业核心价值观，强化培训，形成统一的精神力量。Ａ、领导者类型—育才型领导：企业的关键，资产是学习、远见、智慧、创新信息。培养下属，并使之建立与企业相一致的理念，是领导者的第一项职责；领导者带头进行终生学习—终生学习的核心：价值观。Ｂ、全员培训，努力办成学习型组织：学习不仅是提高的手段，而且是求生存的工具。每个员工都应是自觉学习的学习人。Ｃ、培训计划和考核；培训计划与个人职业生涯计划结合；培训形成考核、晋升、奖励制度。Ｄ、借助全面质量（ＴＱＭ）健全企业文化。（《核心管理模式—解决高层理论者面临问题的５０种前模式》汤姆．兰伯特／着Ｐ２８２原毅军／译 大连理工大学出版社１９９９年６月第一版）。Ｅ、沟通方式：通过电脑沟通、辅以面对面的沟通。
２、在人力资要开发与管理方面的对策。企业文化充革与企业文化建设是培训、推广企业理念的基础工作。而建立现代企业制度又为企业文化变革与加强企业文化建设创造了条件。
（１）建立现代企业要与建立优良企业文化同步。当前，企业在建立现代企业制度过程中，必需要把建立优良的企业文化与之同步设计。设计时，应着重解决人力资本的激励机制和约束机制。激励机制可以考虑从以下三个方面建立：第一：建立人力资本经济利益激励机制。在这种激励机制下，必须树立这样的观念：工资是对劳动力价值的回报而不是对人力资本的回报，人力资本作为与货币资本相对应的资本，回报方式应该是资本回报。第二：建立人力资本权力、地位的激励机制。把人力资本在经营管理中需要的权力、地位通通给他们，让中国的企业出现真正的ＣＥＯ。第三：建立企业文化激励机制。由于任何法律、制度都有失效之时，因此当法律、制度这种外部约束失效时，就必须需要道德、理念的内在约束。在建立人力资本激励机制的同时，必须考虑建立相应的约束机制。约束机制可以考虑从以下三个方面建立：第一：内部约束。一是用公司章程和合同约束；二是用人力资本机构约束，即加强对面人力资本的监控；三是用未来高收益约束，未来回报越高，对人力资本当期的约束力就越高收益约束，未来回报越高，对人力资本当期的约束力就越大。四是自我实现的约束，即通过对人力资本对“自我实现的偏好满足程度”的控制，实现约束。第二：外部约束。主要包括：法律约束、道德约束、媒体约束、媒体约束、市场约束和自律协会约束。
（２）在进行企业文化建设时，应同时建立四种价值理念。Ａ、等级差别理念。既：人们由于能力的差别导致分工上的差别，分工上的差别导致收入方式上的差别（如：有的人拿的是人力资本收入而有的人拿的是劳动报酬），收入方式上的差别导致收入水平上的差别，差别大是正常的。Ｂ、效率至上的理念。既企业讲效率，社会讲公平，企业和社会在各自追求目标的同时，实现效率与公平的结合。Ｃ、团队精神。Ｄ、忠诚的理念。不讲信用没有忠诚的理念任何制度都会失效。
（３）解决跨地区经营中的文化问题。企业在跨地区经营中应考虑本企业文化如何与异地、异国的融通问题。
结论
当前，我国在建立现代企业制度过程中，应该尊重管理的基本原理并注意借鉴西方发达国家已经成功的经验，结合我国当前实际和我国五千年的优秀文明成果，确实把理念当作人力资本开发与管理的核心问题和企业的核心发展战略来研究、应用。
篇3：物业员工教育培训开发管理办法
物业员工教育培训开发管理办法
第一章 总 则
第一条 为开发提高员工知识水平、工作能力、工作态度等综合素质，通过形成人力资源优势提升公司综合竞争力，为规范培训管理，特制订本制度。
第二条 本规定适用于公司在职全体从业人员。
第三条 教育培训开发工作应遵循的原则：
1、需求性和前瞻性原则。培训工作应根据公司战略和新业务开拓以及岗位工作任务对人力资源素质要求，前瞻性地组织开展。
2、专业性和针对性原则。培训应根据员工所担任岗位工作、所需掌握的知识、技能、态度的不同分专业有针对性地开展。
第四条 公司提倡"团队学习"，通过团队学习达成良好共识，形成共同工作语言和行为规范，追求共同进步。
第二章 培训权责分工
第五条 公司的教育培训管理职能部门为公司综合服务部，各部门具有各自职能内组织相应培训的权责。
第六条 公司综合服务部的权责：
1、制定、修改公司培训制度;
2、组织开展培训需求分析，拟订并呈报公司年度培训计划;
3、组织公司共同性培训课程的实施;
4、检查、评估各部门年度培训计划的实施;
5、建立、登记培训统计台帐;
6、审查各项培训费用;
7、搜集、发布培训信息;
8、签订培训合同、培训协议。
第七条 各部门的权责：
1、提出部门年度培训计划;
2、组织开展部门年度培训计划并落实培训实施的各项工作;
3、检查、评估部门各项培训计划的实施情况，并根据情况对培训计划提出调整建议。
4、配合公司相关培训活动组织。
第三章 教育培训开发体系
第八条 为全面开发员工综合素质，公司将形成分层次的教育培训开发体系，倡导员工以自我教育和自我实现为目的的自我开发，构成公司整体的教育培训开发体系。
第九条 分层次教育培训体系
1、新员工培训
根据"先培训、后上岗"的原则开展新员工教育培训，主要有：
(1)入职培训
为使新进员工适应新的工作环境和工作要求，使其具备最基本的知识、技能和素质，须对员工进行入职教育，以树立相应的职业观念和职业规范。
该培训由公司综合服务部协调相关部门集中开展，培训时间最少1天，培训内容主要为：
①万向创业发展简史;
②万向文化、职业道德与员工行为规范;
③公司业务范围、组织机构及职能职责;
④公司财务、行政、人事等基本管理制度;
⑤新老员工交流(视情安排)。
(2)岗前培训
由部门负责人进行培训并落实专人辅导，主要介绍部门情况、岗位职责与工作任务、岗位目标要求和操作规范，确保新员工尽快进入角色，适应工作需要。试用期内，公司综合服务部须跟踪并检查评价用人部门对新员工岗位培训效果。
2、在职培训
在职培训是教育培训开发的主体,主要针对员工在正式上岗之后的工作技能与绩效情况，结合公司经营管理需要所安排开展的培训，包括：
(1)工作技能完善性、提高性培训，包括持续强化公司规章制度、岗位职责、操作规范的培训，以及各类专业知识、管理知识的及时跟进和更新培训;
(2)非工作技术性的综合素质培训，包括企业文化、职业道德、团队精神、安全教育、环境适应、人际关系等各类培训。
3、提职、调职培训
(1)提职培训
员工从某一职位拟提任到另一职位，提任前需进行提职培训，使其掌握新任职务必须具备的知识与技巧，提职培训主要由所在提任部门负责人或分管负责人实施，综合服务部配合提供岗位必备知识相关课程支持。
(2)调职培训
员工调动工作前，须由调进部门负责人对调动人员进行一次调职培训，使之对新的工作有一个基本的了解。
第十条 自我开发教育培训
公司鼓励员工利用业余时间、在不影响本职工作前提下参加各种函授学习、资格考试等，并将员工这方面专业知识的掌握和提高作为内部流动和晋升的重要参考条件。
第十一条 根据"管理者就是培训者"和"能者为师"原则，对于相应课程开设，公司提倡由管理者和优秀员工担任培训讲师。
第四章 培训计划的拟定、实施与总结评估
第十二条 各部门根据业务开展需要和人员素质状况，每年10月30日前填写年度培训计划表，送交公司综合服务部审核汇编呈报公司审批。
第十三条 各部门按照下发的年度培训计划按时组织实施，并与公司综合服务部就培训相关事务做好协调。
第十四条 对于临时性培训，由综合服务部协调相关部门提出计划呈报公司批准后实施。
第十五条 培训主办部门应依据培训实施计划表按时实施培训，并负责落实相关事宜：如讲师落实、培训教室与教学工具准备、教材印发、学员签到、培训纪律维护等。
第十六条 参加培训的学员必须遵守培训纪律，准时上课，因故不能参加者，须事前履行请假手续经部门负责人、分管副总裁或授权委托人审批后报培训主办部门备案。
第十七条 培训结束后，主办部门应及时组织培训效果评估与总结工作，包括学员意见调查表、知识测试。
培训结束一周内，主办部门负责评定出学员成绩，填写好培训学员出勤情况表，收集整理由学员填写的培训意见调查表、试卷答卷以及培训总结等材料送公司综合服务部备案。
第十八条 各部门如不能按计划实施培训，必须提前一周与公司综合服务部说明原因，以便综合服务部综合协调安排。
第十九条 公司综合服务部根据备案的材料，定期检查评估各项培训课程的实施效果，呈报公司领导及相关部门参考。
第五章 外派培训管理
第二十条 培训是公司提供、帮助员工实现自我发展的良好学习机会，公司将更多外派培训机会给予工作表现优秀、具有发展潜力和共享精神的员工。
第二十一条 除公司指定的外出培训外，各部门员工为适应工作、业务等需要，申请外派培训的，须填报培训申请，经部门负责人审核同意送交公司综合服务部出具意见报公司审批后实施。
公司总裁、副总裁培训计划和员工的出国培训、考察计划须报公司董事长或董事长授权人批准后实施。
第二十二条 受训员工须在培训结束一周内将有关资料(毕业或结业证书复印件、培训总结/心得报告)交公司综合服务部处理、存档。
外派培训员工学成归来后，有责任和义务向公司员工就所学内容进行内化培训。
第二十三条 对于批准的外派培训，若由于个人原因导致中途退学、辍学，或者培训结束后未能取得相应的毕业(结业)证书的，培训费一律自理，若已由公司代支的，须在回公司半个月内缴还公司全部培训费用。
凡为达到某种学历、学位、职称、资格报考学习的员工，未经公司书面审批，学费一律自理。
第二十四条 公司为员工出资进行培训，根据"利益获得原则"，双方应签订相应的培训协议(附件1)，作为公司与员工劳动合同的附件。
除因工作需要由公司调动或公司同意辞职、终止合同外，员工需在培训结束后在公司继续服务至期满后方允许辞职，否则由本人或接收单位偿付培训费用，培训费指与培训相关的所有费用。
每期培训费用(元)需服务年限违约赔偿 *<30001违约金=培训费×(约定年限-已服务年限)÷约定年限 3000≤*<60002 6000≤*<100003 10000≤*<200005 20000≤*<500008 *≥5000010
第二十五条 经公司批准员工脱产参加公司组织的为期30天以上的培训，参加培训的第一个月全额享受岗位收入，从参加培训的第二个月起至结束，按员工基本工资序列表中基本工资的二倍发放。
第二十六条 员工在职(业余)自发学习取得国家承认大学本科以上毕业文凭，经个人申请、公司综合服务部考核确认，报公司审批后按制度享受相应待遇。
第二十七条 凡因个人需要参加有关院校脱产学习的，须按规定办理离职手续。学习结束后重新回公司工作的，原则上工龄可以予以前后合并计算。
第六章 奖惩办法
第二十八条 每项培训结束后，主办部门必须依据学员人数、考试成绩、出勤情况等评选出优秀学员1至3名并予以100-300元奖励。
第二十九条 对旷课、迟到、早退等不遵守培训纪律的学员，按如下规定进行处罚：
1、迟到、早退(以20分钟为限，超过20分钟按旷课处理)一次罚款30元，旷课一次罚款100元;
2、不遵守培训纪律、不尊重讲师、影响别人上课的，如：上课睡觉、经常走动、大声喧哗、交头接耳、手机响铃或接电话等，罚款30元;
3、全程无故不参加培训，罚款200元。
第三十条 凡无故不参加规定的培训考试，或考试不及格的，过后一律补考;凡违反规定，无故不参加补考，或者补考后仍不及格的，处以100元罚款。
第三十一条 对违反上述第二十八、二十九条规定，公司综合服务部有权根据其当月违反情节的轻重程度对所在部门负责人处以100-500元罚款，并将之纳入该部门的月度经济责任制考核。 个人若连续处罚3次或全年累计处罚5次以上，综合服务部有权提出责令调离相应岗位，所在部门及个人不得评选公司先进集体、先进个人或优秀员工。
第三十二条 上述各项奖罚均由主办部门在培训结束一周内将拟定人数、名单、奖罚原因、数额等情况列清，送至公司综合服务部，公司综合服务部确认后呈报公司审批执行。
第三十三条 员工培训成绩、培训记录将作为员工素质考评、轮岗、提职等重要参考依据之一。
第七章 教育培训经费管理
第三十四条 培训作为人力资本一项投资活动，需要适当投入保障，年度培训经费根据公司经营发展、从实际出发进行预算，一般按当年工资预算总额的2-5%确定。
第三十五条 教育培训聘请公司或万向以外员工授课的，授课金原则上以小时计，中级或中级以下职称人员授课金一般为每小时500至1000元，具有高级职称或实践经验丰富的专家一般为每小时800元至1500元，具体根据讲师的社会知名度、教学质量和市场价格水平确定，超过上述限额的，须报分管副总裁批准。
第三十六条 教育培训聘请公司或万向员工授课的，公司象征性适当发放授课酬劳，一般按每小时50-200元计，超过限额的，须经公司分管副总裁批准。
第三十七条 为全面掌握培训费用发生情况并统计分析，各主办部门培训费用造册发放或外派培训费用报销须经公司综合服务部(培训管理员)登记确认后按流程审批。
第三十八条 培训奖罚列入教育培训经费管理。
第八章 附 则
第三十九条 本办法由综合服务部负责解释。
第四十条 本办法自颁布之日起实施