关于地产是否进入品牌时代的争论一直没有停,时间进入20**年,作为品牌的最直接表征,奥园事件和香榭里商标案把品牌问题推向高潮。奥园事件以中体产业发表形象意义上的澄清公告了结,而香榭里的开发商则直接告上法庭,索赔1400万。事实上,在20**年突然发生的这两个案例并不孤立,因为早在1996年万科就已经着手提升与整合品牌,1999年奥林匹克作为一种公共资源被巧妙运用于地产并以品牌形象向全国快速扩张,2000年之后阳光100的开发商开始了类似当年万科的“减法”计划,眼下又听说锋尚亦有同样图谋。
单纯讲品牌显得过于务虚,在表象的背后是企业整合客户资源和管理资源提升知名度促进销售率,按照这种目的和逻辑,地产的品牌运营展现在我们面前的是三个层次、三种模式和二个时段的发展历程。
两案的启示
每个地产商都在讲品牌,但品牌的最终作用体现在实际收益上。香榭里商标案的原告深圳美地置业的调查结果是,有侵权嫌疑的有50多家。这50多家“香榭里花园”导致美地置业的扩张在一线、二线城市中受阻,损失的金额是1400万元。为了奥林匹克商标,中体产业与广东金业(后改名为广东奥园)展开了一场看起来毫无意义的口水战。实际上,广东奥园注册“奥园”本身并不违法,原中体奥林匹克花园管理有限公司总裁郭钧的一席话揭示了中体产业只动口不动手的原因。他表示,问题在于,广东奥园集团把“奥林匹克花园”使用长达4年并被广泛接受的简称——“奥园”抢注,企图独占“奥园”商标利益。
只有真正的利益才能推动企业的实际行动。当开发商为了商标而鏖战不休的时候正表明务虚的品牌向务实的行动推进,其核心的内容是客户对象专业化和整合作为销售支持的企业整体资源。以北京阳光100项目起家并在全国有13个命名为“阳光100”项目的开发商北京银信光华公司副总范小冲在接受记者采访时指出,随着地产竞争的激烈,开发商的出路在于走向专业化和规模化。专业化要求有更明确的方向,专心锁定固定客户群和特定的产品;规模化是为了降低成本和积累经验,降低成本的方法就是将公司的资源整合起来,为质量和销售提供统一保障。
按照这样的解释,现在我们已经很明白银信光华统一品牌行动的目标。据了解,阳光100集团已经注册完毕,该企业的目标就是瞄准二三线城市中新兴城市地带和新兴白领客户群。范小冲表示,有特定客户群后企业就更加容易克服地产产品的差异化问题,公司已经建立了统一的采购平台和质量标准,在“阳光100”的品牌下提供的产品定位和品质都是匀质的。在定位和质量统一之后,阳光100集团下一步的品牌计划将是整合内部管理。
如果我们仔细研究近两年来地产界的品牌活动,就可以发现,尽管各公司方法不同,品牌整合的目标都是一样,就是公司客户定位专业化和资源整合,与其说是品牌一致不如说是定位一致。万通集团开发的几个高档项目都被冠之以“新新”字样,从万泉新新家园、亚运新新家园到龙山新新小镇,这种统一的形象所代表的产品亦都是高档Townhouse项目,价位和客户群都相当一致。而全国18个奥林匹克花园项目都以“健康住宅”和“体育文化”为主题,价位基本位于4000至5000元/平方米,瞄准的是中等收入人群。地产界的这种趋势也是符合王石关于品牌是一个企业及其产品的综合体的观点。9月份,王石在接受媒体采访时指出,品牌应当涵盖企业管理、市场定位、行销服务等多个方面。
层次与演进
如果以20**年作为地产品牌潮流的第一个分水岭可能显得不够科学,因为万科在1994年起就已经创立《万科周刊》倡立企业文化并从1996年起放弃多元化战略,专心致志做起“万科城市花园”。不过万科仅仅是个先行者,经过1998年的恢复性增长之后,地产业进入高度竞争阶段,20**年末,冯仑发表了《学习万科好榜样》,在随后的20**年一些实力地产公司纷纷开始走由产品品牌走向公司品牌的路线。北京盛世红格房地产品牌研究所所长金乐认为,地产品牌的发展大致可以分为三种模式,三个层次。
品牌地产商的第一层次是公司文化及战略与公司的产品保持协调一致,其代表是万科,在这个层次,公司品牌的作用是从公司层面来整合资源,为产品品牌提供保障;第二层次是产品品牌与公司品牌的磨合阶段,万通、银信光华乃至中体产业都属于这个阶段,它们分别在各种细分客户群中树立了产品品牌,但是公司品牌核心竞争力与产品特色还没有协调到位;第三层次是纯粹产品品牌阶段,亦是大部分开发商所处的阶段,特征是看不出长远战略,看不出企业文化。
在品牌运营模式上,目前的地产商基本有三类。万科和万通代表的是市场化的公司,都是通过整合现有资源来细分和占领市场;天鸿和首创则是国有大型企业,虽然也有强大的影响和规模,但它们的影响不是完全市场化竞争的结果而是传统机制的延续。首创的上市将调整这种模式;第三类是我们不得不提笔重书的外来者——美国汉斯公司。在中国蛰伏8年的汉斯在20**年推出了第一个项目,受到地产界的热烈关注。这样一个全球知名的公司品牌不可谓不强,而其经营哲学却是“不以物喜,不以己悲”,其“创造价值”论与本身产品的协调不得不令人折服。这个有47年历史的美国公司的低调但务实的品牌操作方式给国内地产商多了一个参考的实例。
对于地产品牌的分类和演进也有不同观点,王石的划分
方法是:第一是项目公司,第二是产品公司,第三才是品牌公司。这三个步骤是一个串联关系,更是一个递进关系。他甚至认为,作为地产企业,从一开始就要建立品牌意识。但是诸多观点都将产品乃至整个公司资源的整合作为品牌建设的第一要义,因此基本上可以断定,专业化和规模化的要求将促使地产公司加快品牌化的步伐。篇2：迎接房地产品牌时代来临
迎接房地产品牌时代的来临
据报载，20**年北京新推出的楼盘已达到270多个，几乎是每三天推出两个新楼盘。当消费者面对眼花缭乱的地产项目，而难以从众多日趋同质化的产品中进行抉择时，品牌就成了一个十分重要、关键的筹码。以“运动就在家门口”为口号的“奥林匹克花园”在北京一问世，“楼花”就被抢购一空，这就是品牌的价值和魅力。
房地产行业品牌的现状
最近，由北京晚报《楼宇周刊》与搜房网(soufun.com)、焦点房地产网(house.focus.com.cn)共同推出了关于房地产品牌大型监测、调查活动。根据“品牌在您的心目中到底处于什么样的位置”、“开发商品牌度的高低对您购房起作用吗”等一系列问题的调查结果显示：57.69%的消费者表示很注重楼盘的品牌形象，没有人认为品牌形象不重要。73.07%的消费者认为打造品牌是房地产今后发展的主要趋势。调查还显示，92.3%的消费者知道“万科”。经历了从福利分房到购买商品房这一重大改革的中国老百姓，在以前选择房屋时只是以楼层、朝向为标准，当然，在计划经济“官本位”时代，也没有太多的选择性。而如今，社区绿化、物业管理、配套等一系列因素仅仅是必须的考量和标准。对于消费者而言，一生最重要的花销就是住房，因此，品牌所赋予住房各项基本元素的价值和属性，以及可能带给消费者的利益，就成为消费者青睐品牌的主要原因。
中国房地产业自进入真正意义上的市场化运做以来，其营销竞争先后经历地段、规划、质量、概念等几个阶段，到今天，已发展到服务和品牌竞争的新阶段。在今天我国的房地产业，真正的品牌是否已经诞生?
大连万达集团董事长王健林认为，房地产业是一个极具特殊性的行业，房地产的品牌号召力是所有行业中最弱的。因为从品牌最基本的特征--市场占有率和个性化特征上看，当前中国房地产业内任何一个企业都还不具备成为真正意义上的品牌的实力。他认为至少要到一个房地产公司在全国占到一定的市场份额的时候，才是房地产品牌真正开始出现的时候，他说，“这个过程，我个人预计是十年”。王健林预言，在未来十年中，中国现存的90%的房地产企业将最终退出市场。当然，也有许多房地产商对这一说法持否定态度，认为这是王健林在危言耸听。孰是孰非，时间会证明一切。我们不妨回首近10年的VCD大战，在经历无数英雄尽领风骚的喧嚣之后，如今在中央电视台黄金时间招标会上依旧可见的只有“步步高”的段云平了。在今天的北京，有无数“地产大腕####，笑看楼市风云”，明天呢?。相信风云来临之际，就是这些大腕的葬礼。大浪掏沙，真正留下的才是品牌和品牌的缔造者。
20**年中国经济又达到8%的高速增长，初步估计房地产业对GDP的拉动至少在1个百分点，即便如此，为什么这个行业的品牌依旧凤毛麟角?有人说，是因为房地产业发展的时间比较短。那为什么同样是十年的短暂时光，家电业却创造了走向世界的“海尔”、“格兰仕”，IT业的“联想”也已经稳居全球家用电脑三甲?一些业内人士和专家认为，房地产业之所以缺乏品牌，原因是多方面的。
首先是行业的地域性特点。房地产开发具有明显的地域性特征，在不同的地区，从地理、气候、历史风俗到消费心理、生活习惯、文化、社会构成都有相对明显的区分。在这样的情况下，房地产商各项目之间，项目与开发商之间的品牌形象连接往往容易脱节。这是许多开发商的观点，但从“万科”、“奥林匹克”、“阳光100”等目前在全国扩展的企业和品牌来看，地域性似乎并不是最主要的原因。
其次是发展商不重视品牌的建设。目前，国内开发企业普遍缺乏清晰连贯的品牌策略和完善的识别系统，还未建立起有效的品牌管理架构及体制。大多数房地产商只注重具体项目的宣传，借助传统的营销手段名噪一时，却难以维持长期的品牌效应和领先地位。比如，不论是在北京还是广州开发商都特别喜欢参与明星楼盘的评选。而媒体也常常不负责任，有时甚至将那些还处于规划阶段的项目评选为明星楼盘。一向对评选活动不屑一顾的王健林说：“金奖银奖不如百姓的夸奖，金杯银杯不如百姓的口碑”。
三是重视对产品的宣传，忽视品牌长远的发展。将产品案名和品牌混为一谈。在房地产行业有一个奇怪的现象，就是不论是成功的项目还是有问题的项目，开发商在做下一个项目的时候都很少考虑延用以前的案名或者品牌。而一个项目开发周期短则2-3年，长则7-8年。在此期间，广告费的投入少则几百万，多至几千万，间接投入更多。如果在做下一个项目的时候很少延用以前的案名或者品牌，其损失可想而知，当然不利于品牌的建立。
房地产品牌的核心
到底什么是品牌?营销大师科特勒的定义是“品牌是一种你赋予公司或产品的独有的、可视的、情感的、理智的和文化的形象”。这就是说，一个品牌要能表达出6层意思：
属性：一个品牌首先给人带来特定的属性。
利益：顾客不是购买属性，他们是购买利益。属性需要转化成功能和情感利益。
价值：品牌还要体现企业的价值感。
文化：品牌可能附加和象征了一定的文化。
个性：品牌代表了其鲜明的个性特征。
使用者：品牌还体现了购买和使用这种产品的消费者。
如果要对号如座，不妨以“SOHO”为例。“SOHO”带来的基本属性是：我的房屋不仅可以居住，而且可以办公。而利益点是带给消费者的办公功能。潘石屹不论是将“猪”放在“SOHO”办公区，还是举行“第三种生活方式的研讨”，其极力张扬的都是品牌所代表的文化和个性。另外自比章子怡“我已基本娱乐化”，也是宣传其品牌的独有属性。
同样，在全国掀起“运动就在家门口”风暴的奥林匹克花园，其独特的品牌价值和文化内涵，即使是在新的城市，品牌的张力也足以撼动那些仅仅耳闻奥园的消费者。这让那些以地产行业地域性强为由而束手束脚的发展商多少有些汗颜。不论是属性、利益、价值还是文化、个性、使用者，所有内容均围绕客户展开。
中房集团公司总经理殷友田先生说：“房地产的竞争将是品牌的竞争、规模优势的竞争、专业化程度的竞争、科技含量的竞争。”仔细推敲后会发现，只有在后面三条竞争优势形成后，才能具备品牌竞争的核心。已经在天津、济南等城市复制“阳光100”品牌的范小冲谈到品牌建设时说：“社会分工的日益精细化使房地产企业愈发具备整合、共享、提升资源的能力，产品在很多地方是模块化、标准化的，但是核心是品牌，品牌聚焦的目标客户群体即使在全国也是一致的”。随着越来越多境外开发商进京和北京开发商到全国二、三级城市扩展，在未来几年中，北京及全国范围内的大盘和品牌企业将成为市场中最活跃的生力军，品牌产品占有及瓜分市场份额会成为市场发展的明显趋向，从而形成一种以优秀品牌带动商品房销售的发展趋势。打造品牌楼盘，树立楼盘品牌形象，走品牌化发展道路，将成为房地产企业的主要营销策略。
品牌的建设与管理
客户关系管理(CRM)的专家田同生先生将品牌和客户关系比喻为同一张纸牌的正反面。地产品牌的核心是什么?是房子的质量、地段、装修、建筑规划，还是物业管理、售后服务以及发展商的理念?国内地产发展到今天，地产商和消费者都从不同角度和个自体验来认识和体会着品牌的内容和价值。相对于其他消费品品牌而言，地产产品的独特个性和消费方式，决定了其品牌的核心要素除了建筑和其他附着在住宅之外的无形要素之外，还有最为重要一点，这就是发展商和客户之间基于物业而建立起的关系。这种关系构成了地产品牌的全部。所以，品牌的建设与管理也是围绕客户展开的。
广告大师大卫.奥格威曾经说“任何一个傻瓜都会做成一笔生意，然而，创造一个品牌却需要天才、信誉和毅力”。树品牌、创名牌是房地产企业一项长期、艰巨、复杂的系统工程。在品牌的创建、维护、创新、延伸和发展过程中，要使明星楼盘或名牌经过凝聚、提炼，升华为整个企业的长久性品牌，我们将面临诸多挑战。
万科号称房地产业内“第一品牌”，为使这个封号名副其实，从20**年开始，万科启动其全国品牌战略，不仅在产业选择上实施“减法”卖掉“万佳百货”走专业化发展道路，而且在地域上进一步向优势城市集中。“建筑无限生活”是万科企业品牌的口号，在这里，我们从万科“建筑无限生活”的口号剖析品牌的建设与管理。
建筑你的生活，从懂得你的生活开始。万科注重进行消费者调查和研究，注重对城市文脉和地理环境的理解和尊重。万科相信，每个人都有不同的追求、品味、喜好、生活方式等。万科了解每个住户的个性，从生活细节出发，在家居生活的建筑和管理上满足他们的需要和追求。这是创品牌的重要前提--市场定位，即我们的目标客户群体是哪一类?房地产企业本身受土地资源、区位及政策等因素影响比较大，而来自于市场的诱惑无处不在，但是企业要根据自身的资源优势、条件和能力进入新选定的目标市场，这是创建品牌的基础。受奥运会利好解套的“深蓝华亭”是任志强心中永远的痛，这是他不擅长的定位。同样，潘石屹也不会盖经济适用房。
建筑一个更有深度的住宅，是万科追求的目标。其实，这既是产品核心，也是品牌创建的重点。目前房地产开发商对住宅功能方面的关注，还停留在比较表面的阶段，比如人车分流、绿地率、动静分离、干湿分离等。而决定一个住宅是否好用，还有更多更细致、更深入的方面。例如窗户，除了关注它应该是塑钢的还是铝合金的之外，还有气密性、水密性、隔音能力、隔热能力、型材类型等一系列硬性指标需要考虑，执手、铰链、密封胶条等一系列节点作法也值得开发商予以重视。而住宅的性能是有别于功能的一个概念。目前看来，多数开发商仅仅关注住宅的功能，而尚未对住宅性能给予足够的重视。万科将加强与客户的沟通，通过销售及物业管理服务工作的信息反馈、与客户面对面的访谈交流、 总结过往经验等手段，在更深入的层面对住宅的使用功能、性能进行分析，并反映在万科的“住宅标准”之中，为顾客建筑更有深度的住宅。
“建筑无限生活”的另一层含义，在于提供领先产品的同时，提供领先的服务。这是品牌维护和管理的核心。19*万科刚刚涉足房地产行业时，万科以服务为突破点，借鉴SONY的客户服务理念，在全国首创“物业管理”概念，并形成了一套超前的物业管理模式。从起步时的物业管理标准是“地面没有纸屑烟头”开始，到“游泳池的水可以喝”、“陈之平为住户提水”等万科物业为业主提供无微不至服务的故事，一直流传了十多年。截止至20**年9月，万科物业管理公司辖下的39个住宅(办公)小区中，获得全国城市物业管理优秀示范小区称号的有13个，获得“省优”称号的7个，“市优”称号的17个。完善的售后服务、良好的物业管理，在创品牌中有特殊的重要作用。完善的售后服务可以弥补住宅建筑中的缺陷，减少顾客购买后的风险和损失，消除消费者的怨气和不满，维护企业品牌的信誉和形象。优质的、有成效的物业管理服务，是创建品牌住宅小区的延续和完善，又是现代住宅小区的重要组成部分。住宅产品的特殊性决定产品不可能是百分百完美，但是服务无止境。
“建筑无限生活”也是万科企业的宗旨。对客户，这意味着万科了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间;对投资者，这意味着万科了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益;对员工，这意味着公司了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台;对社会，这意味着万科了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象。这一切需要信誉和毅力，而这一点正是目前房地产企业在建设和管理品牌过程中的难点。有一句品牌箴言是这样说：“品牌管理是一项艰巨的工作，只有那些最有智慧最富经验的人才能获得它的丰富回报。如果你忍受不了热，就不要进厨房”。
管理大师彼德•德鲁克说，“21世纪的组织只有依靠品牌竞争了，因为除此之外它们一无所有”。
篇3：房地产公司品牌总监岗位工作职责
房地产开发公司品牌总监的岗位职责
1、制定公司品牌管理策略，提升品牌价值；
2、制定品牌市场定位、分布及影响力，提升企业知名度；
3、负责公司各事业部品牌宣传及营销策略的制定；
4、审核公司产品宣传方案的规范性；
5、参与公共媒介的联络、沟通、维护和信息交流活动；
6、建立品牌的核心价值及定位，并使之适应公司的文化及发展需要；
7、负责实施公司董事会对本企业房地产品牌方面的决策；
8、完成总经理临时交办的其他工作。