地产顾问项目管理中的沟通及其他事项
一、建立有效的项目经理沟通体系
项目管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。项目管理的内容涉及到诸多方面，而在这些过程当中，沟通是贯穿始终，必不可少的一个工作，是项目经理日常工作的一个重要组成部分，这项工作的好与坏直接影响项目的过程控制和最终的项目质量。
良好的交流才能获取足够的信息、发现潜在的问题、控制好项目的各个方面，这项工作的好与坏直接影响项目的过程控制和最终的项目完成质量。
1、沟通管理体系
一个比较完整的沟通管理体系，应该包含以下几方面的内容：沟通计划编制、信息分发、绩效报告和管理收尾。
项目沟通计划是项目整体计划中的一部分，容易被忽视。没有完整的沟通计划，导致沟通非常混乱。
以前在项目管理中，有的项目沟通也有效，但完全依靠客户关系或以前的项目经验，或者说完全靠公司领导或项目经理个人能力的高低。然而，严格说来，一种高效的体系不应该只在大脑中存在，也不应该仅仅依靠口头传授，必须要落实到规范的计划编制中。
在编制项目沟通计划时，最重要的是理解组织结构和做好项目干系人分析。项目干系人的利益要受到项目成败的影响，因此他们的需求必须予以考虑。最典型也最重要的项目干系人是客户，而项目组成员、项目经理以及他的上司也是较重要的项目干系人。所有这些人员各自需要什么信息、在每个阶段要求的信息是否相同？信息传递的方式上有什么偏好？……都要进行仔细地分析，各种情形都要考虑到，分析后的结果要在沟通计划中体现并能满足不同人员的信息需求，这样建立起来的沟通体系才会全面、有效。
2、建立积极有效的沟通
沟通管理的目的就是要保证项目信息及时、正确的提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目组内部的信息畅通。在这个过程当中，项目经理责无旁贷的成为信息传输的中心和中转站，同时又要避免成为信息流通的瓶颈。项目经理的沟通主要包括与业务部门的沟通、与部门领导的沟通、项目组内成员之间的沟通、与外联公司的沟通和与其他兄弟部门之间的沟通等等。
(1) 、与业务部门的沟通
与业务部门的沟通一般从项目前期阶段就开始了，在这工作当中，有以下几点需要注意：
①、充分分析业务部门的需求，以及需求的重点部分，沟通做到有的放矢；
②、让对方在一定程度上了解项目的现实情况，有困难一定先提出来，增进双方的相互理解；
③、在需求沟通中，业务的专家地位可能不很明显，项目组在有条件的前提下可以深入的参与业务需求讨论，甚至引导需求，即技术引导业务；
④、在项目过程中形成前期积极进行需求挖掘、中期合理安排客户体验、后期协调验证测试的良性循环；
⑤、如果沟通效果不理想，要及时上升问题的高度，寻求各级相关领导和职能部门的协助，合理的借用外部力量达到项目的既定目标。
(2)、与部门领导的沟通
由于职能部门的权限要大于项目经理的权限，所以项目经理在项目管理中一定会不断的和各职能部门打交道，同时项目经理还要定期的向本部门领导汇报项目情况，寻求项目支持。与部门领导的沟通有以下几点需要注意：
①、寻求支持的邮件一定要简练的描述问题的关键所在，需要领导哪方面的具体支持，最好根据具体问题给领导1-3个选择，并指出项目组倾向于哪个选择，原因是什么，而不是把问题直接扔给领导；
②、一定要清楚各级领导的权限和角色，解决问题时一定是要找到关键路径上的关键领导，避免信息同时发布多个领导，造成领导之间的沟通成本加大，影响问题的解决效率，增加领导协调解决问题的难度；
③、对于有些问题，不要一味的向领导妥协，不要一味的承诺实际不可能完成的项目工作，这既是对工作的负责，也是对领导、对项目组的负责。
(3)、与项目组成员之间的沟通
对于项目经理来说，规模较大的项目主要是与各应用的专业经理以及架构师之间的沟通。
项目经理在沟通过程中，无论在接收何种方面信息，要对信息进行有效的确认。同时在沟通过程中项目经理要做到立场的合理切换，有时候要站在项目的立场上、有时候站在专业经理的立场上。最重要的是要坚持项目管理过程中的公正、公平原则，对项目所涉及应用不偏不倚，只谈问题的解决不谈个人问题。
3、有效的沟通方法
为增加沟通成功的可能性，使项目工作能按计划正常的开展，必须注意使用有效的沟通方法。沟通方法分为以下几种：
①、书面、口头；
②、会议、邮件、视频、电话；
③、正式、非正式。
书面沟通一般在以下情况使用：项目团队中使用的内部备忘录，或者对客户和非公司成员使用报告的方式，如正式的项目报告、年报、非正式的个人记录、报事帖。书面沟通大多用来进行通知、确认和要求等活动，一般在描述清楚的前提下尽可能简洁，以免增加负担而流于形式。
口头沟通包括会议、评审、私人接触、自由讨论等。这一方式简单有效，更容易被大多数人接受，但是不像书面形式那样"白纸黑字"留下记录，因此不适用于类似确认这样的沟通。
在实际操作当中，没有一定之规，项目经理应该根据具体情况，采取不同的方式。从目前使用频率最高的会议、邮件、视频和电话几种沟通方式来讲，如果问题紧急，那么视频或者直接面对面沟通是最有效的。
4、有效沟通原则
(1)尽早沟通、主动沟通
在项目管理中，都知道沟通的重要性，但效果却不明显，似乎总是不到位，由此引起的问题也层出不穷。其实要达到有效沟通关键是尽早沟通、主动沟通。
尽早沟通要求项目经理要有前瞻性，定期和项目成员沟通，不仅容易发现当前存在的问题，很多潜在问题也能暴露出来。在项目中出现问题并不可怕，可怕的是问题没被发现。沟通得越晚，暴露得越迟，带来的损失越大。
二、与客户沟通的注意事项
善于沟通的人，一言明百理;不善于沟通的人，百言不明一理。与客户的沟通，不是指善于说话，善于高谈阔论就能够解决问题，更为关键的是要采取正确的方式，解决问题。
为更好的与客户打交道，要求公司相关员工在沟通过程中要注意以下事项：
1、 宜谦虚礼让，忌"据理力争"
公司员工尤其是销售人员、项目经理在与客户沟通时，需要有良好的态度和谦虚的心态，沟通时语气要礼貌柔和，让客户感觉到您不但是一位了不起的专家而且是一位修养高尚的人，这样更容易赢得客户的配合和理解。
销售人员、策划人员、项目经理在与客户沟通时，不能以自己是专家、技术能手自居，认为自己的见解或做法比客户高明而喜欢和客户辩论或"据理力争"，这是要严格禁止的。我们始终要明白，我们是去解决问题、去发展客户、去把项目做好，而不是去和客户比能力、比见识，如果执意"据理力争"，很可能让客户反感，最终影响公司的业务、影响项目的成功。
当然，忌"据理力争",并不是说我们不需要向客户表达我们的看法和观点，只是需要我们注意表达的方式和方法。
2、 宜换位思考，忌刻意说服
在项目的销售和建设过程中，经常会遇到客户提出新的要求、新的需求，为了尽量避免新的要求导致新的变更，我们往往急于从"自身"的利益出发，想方设法去说服客户，这种做法其实不可取。
对客户提出的需求，当我们难以理解或接受时，不妨先换位思考，从客户的角度去体会和分析客户如此期望的理由，这样更容易理解客户提出的需求是否合理。如果分析的结果标明客户提出的需求是不需要的，我们大可以从项目对客户的价值的角度去引导客户并最终让客户放弃;如果客户提出的需求确实是需要的，我们则可以通过执行需求变更流程的方式去影响这些变更。
作为一个优秀的员工，真正站在客户的角度去思考问题，客户是能感觉得出来的，并能最终赢得客户的认同。如果为了一己之私利总想试图去说服客户，则必将被客户所疏远，最终得不偿失。
3、 宜留有缓冲，忌当场回绝
在与客户沟通时，一般不要当场给客户一个"是"或"否"的结论，特别是当场回绝客户则更不可取。因为这样做，一方面可能会出现回复给客户的结论不当，另一方面也会让客户感觉到您不是在用心对待他们的需求。
当客户提出要求特别是一些我们认为比较棘手的要求时，我们定不可当场回绝客户，正确的做法应该是先把问题记录下来，等进行评估或报告上级批准后再答复客户，甚至可以请自己的上司与客户沟通。这样做既会让这件事情得到一个比较妥善的解决，同时也会让客户感觉到您是一个做事稳健的人、一个思维严谨的人、一个对事负责的人，从而为以后的合作打好基础。
4、 宜主题明确，忌海阔天空
在需要和客户沟通一些项目方面的问题或向客户介绍、汇报项目情况，这时需要主题鲜明言简意赅地把主题讲清楚就可以了，而不要去滔滔不绝谈一些与主题无关的话题。因为这样做一方面浪费自己和客户的时间，另一方面也可能导致该说的事情没有说清楚。
记住，我们与客户是沟通而不是演讲，目的是为建设好项目服务，而不是去展示自己的"口才"有多棒、见识有多广。
5、 宜当面沟通，忌背后议论
在和客户的沟通交往中，难免会出现一些彼此误会甚至产生些许冲突的情况。如何处理这些问题?有些碍于客户是甲方因而不敢或不愿和他们当面沟通，选择了背后发牢骚或与朋友"倾诉"的方式。实际上，这种方式与事无益甚至会导致误解加深或关系恶化，因为背后议论别人是对别人最大的不尊重，况且您的背后牢骚很可能会不胫而走传到客户的耳中。
良好的做法是，在适当的环境下采用适当的方式与客户当面坦诚沟通，因为这样做至少可以让客户清楚您对他的"不满"，并且您很愿意去正面化解彼此之间存在的"不快"。这样会使彼此之间的关系良性化并最终解决问题。
实践表明，采用如上的一些原则和方法与客户沟通，我们付出的代价会更小，而获得的客户满意度会更高。
三、项目管理中的员工激励
项目经理在团队建设中，激励自己的员工非常重要，因此需要做到以下几点：
1、每个星期都肯定你的团队所作出的贡献：
每周进行一次的会议和报告可以让任务有效完成，并让项目组能够按照计划运行。聪明的项目经理都知道，通过当面肯定团队成员所作的贡献能够有效地鼓舞他们的士气。每周的会议所包括的内容有：肯定他们所取得的成功、克服的障碍或是学习到的新技能。
有些人不太喜欢在大家面前接受表扬，但是如果周围的同事们没这问题，那么他们在会上也能放得开一些。交流的方式有许多种，各个团队可以通过投票决定在哪里接受奖赏，比如在会议上，聚餐时或是在电子邮件中。
为了有效地激励员工，可以给员工们发放便利贴，让他们在上面写上自己的成绩和他们所观察到的每个同事的成绩，(所有人使用的笔的颜色都是相同，从而可以避免暴露自己的身份)然后，这些便利贴会被收集起来，整理好后团队成员们会把上面的内容放声念出来，这是一种特别有效的鼓舞方法。
2、做一个好榜样 ：
如果要求别人按时完成任务，结果自己却没有完成，这绝对是让团队成员们泄气的一件事情。项目经理需要在各个方面以身作则，比如按时完成任务、准时参加会议、言出必行、一丝不苟，以及在项目需要的时候加班，这一点在很多时候是最重要的。
3、确定项目的价值：
竞争加剧、经济的不确定性以及经费的削减是企业面前的三座大山。在现在这种新情况下，管理人员必须得重新审视项目的每个步骤和过程。为高层确认项目的价值是项目经理们必不可少的工作。
但是，什么是"价值" ?最简单的答案是"更大的销量"，但有些项目并不直接与销量挂钩。实际上，对于业务中哪一块是最有价值的这个问题，各个公司给出的答案都不相同，甚至年年都不同。
典型的价值包括节约成本、工作得到客户的认同、留住客户、降低员工的流失、增加市场份额等，但其他的价值就不是这么好衡量的了，例如信誉或士气。然而，经理越是把项目的价值细化，管理层就越有可能看到这个项目的价值。精明的经理会花一些时间，让人更清楚地看到并理解项目的成功与公司之间的关系。
篇2：公司项目管理部经理职责
公司项目管理部经理岗位职责
1、对本部门工作全权负责。
2、制订本部门工作目标和实施计划。
3、制定下级岗位描述，指导评价下级工作。
4、负责下级的培训工作。
5、召集、主持部门会议，布置工作，检查进度;及时向本部门传达会议精神和领导指示。
6、督促各部门经理上交每月计划书及周、月工作进展报告。
7、完成主管领导安排的其他工作。
篇3：房地产项目管理的内容简介
在现代房地产项目中,由于项目本身的复杂性和庞大性,它往往涉及到许多专业部门,不仅仅是项目建设单位或项目投资单位。在项目的建设过程中,尽管不同的参与者所承担的工作任务不同,但是各参与者及其工作任务共同构成了房地产项目管理的完整体系。
(1)项目建设单位。
项目建设单位是站在投资主体的立场对项目进行综合性的管理。其管理是通过一定的组织形式,采用多种方法和措施,对整个项目多有工作的系统运动过程进行计划、协调、监督、控制和总评价,以保证项目质量、工期、投资效益目的实现。如果除项目建设单位之外还包括项目的其他投资者。如项目融资单位、BOT项目的投资者等,他们必须参与项目全过程的管理,便于了解项目的投资收益情况,确定投资方案。
(2)项目设计单位。
在现代项目实施过程中,由于市场经济体制的影响,设计单位的工作任务在不断地延伸,已经打破了以往纯设计阶段的旧格局,在向两端逐渐拓展,渐渐深入到了项目目标设计、可行性研究、施工阶段和竣工验收阶段,甚至还渗透到了使用过程中的改造和维修过程。
因此,在市场的作用下,项目设计单位的工作任务在不断拓展,已不完全是设计阶段的自我管理。其工作任务已延伸到项目施工阶段的施工监督、竣工阶段的质量验收,渗透到项目前期为项目建设单位提供可靠的技术服务,帮助建设单位进行产品定位和项目立项等。
(3)施工单位(或项目承包商)。
施工单位是项目产品的直接建造单位,一般是在项目施工图设计完成后,施工单位通过投标的形式取得项目的施工承包资格,按承包合同规定完成项目施工任务,并在规定的时间期限内,交付项目,同时还应按合同规定承担承包项目的保修责任。其工作范围、责任与权力持续时间应由合同进行清晰地规定。
现代房地产项目的复杂性,使业主越来越趋向于将项目的全部任务交给一个承包商完成,即采用“设计--施工--供应”的总承包方式。采用这种承包方式的项目,承包商往往在项目建立后,甚至在项目可性研究阶段或构思阶段就介入了项目的有关工作,为业主提供全过程、全方位的服务(包括项目的运行管理,参与项目的融资等)。
这种总承包公司是一个纯粹的项目管理公司(没有施工单位和设计单位等),对项目各阶段的任务可在他的统一调配下,采用分包的方式分包给设计单位、施工单位、监理单位等。此时的总承包方式已打破了过去以往承包单位仅仅承包项目施工任务的运行模式,可使总承包单位运用自己丰富的项目管理经验对具体项目实施管理,同时减轻了业主管理项目的压力,在一定程度上促进了项目的顺利实施和社会资源的合理利用。
(4)咨询单位(监理公司)。
咨询单位(或监理公司)是一种中介服务组织,一般是在接受业主或总承包商的委托之后,按咨询(监理)合同的规定,代表业主或承包商,对项目进行技术咨询(监理),对相应阶段的相关任务进行咨询(监理)。其中咨询(监理)单位主要是对业主或承包商直接负责。
当然,还包括对项目进行宏观调控的政府主管部门,他们主要调控项目对整个社会经济发展的影响,控制项目的质量关,促进项目与环境之间的协调等宏观性工作。
上述各项目参与单位的工作任务都符合“项目”的定义,因此在具体的实施过程,都可设立自己的相应的项目管理组织,以实施相应的项目管理任务或过程。