商业地产的项目定位
1、波特分析法：主要考虑商业地产项目周边或所在区域内的竞争对手在做什么，做什么样的产品和服务，满足了哪些群体的消费需求，分析竞争对手的目标客户以分析其市场定位，分析竞争对手将来做什么，还留有什么样的需求没有被满足，是未来的发展空间和商业机；分析竞争对手在特定环境里的竞争力以及在整个行业的核心竞争活力是否可以被模仿；再而分析自身所处的位置以及自己的实力，是否会因为定位主体的介入而导致竞争对手的反击或对抗，是否有机会寻求差异化定位策略等等。
2、PEST分析法。PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。
主要从商业地产所处在的环境进行分析，包括对自然环境、政治环境、社会文化环境、经济与人口环境进行分析。如政治因素要考虑国际品牌主力店的引进时面临的国际关系，关税壁垒、国家方针政策、税收政策、货币政策、国际政治局势、国际金融环境等；自然因素考虑社会技术发展的阶段、行业或产业的技术替代更新状况、特定环境的气候、光照、空气的湿度、交通状况、铁路、航空等因素；
社会文化环境因素则要考虑诸如所在城市的风俗习惯、审美观念、宗教信仰、语言文字、教育水平、媒体和谐等因素；经济人口环境因素则要考虑诸如宏观经济政策、地方经济基础结构的构成、国家经济形势的发展、地方经济发展水平、城市化进度水平、储蓄和信贷能力、消费结构、人均收入水平、人口变化等因素。
3、经济模型法。经济模型法，主要使用投入产出模型。分为开发阶段投资模型、招商阶段经济模型、运营阶段经济模型，该方法从投入和产出的时间、数量、利润指标上进行分析，重点在成本控制、时间周期控制、利润控制等方面，容易或略特定环境以及环境中的各个参与主体的利益需求，导致仅从投资、开发、运营主体的利益方面考虑，忽视市场需求主体或机会提供者的利益需求，造成一厢情愿的定位结果导向；
4、精准定位法。精准定位的实质，是通过对辐射区内商业供给和需求变化进行细致分析，找到目标消费群体，针对他们的需求，结合经营者的需求，因地制宜进行差异化定位分析。
精准定位可概括为：三分析、三定位。三分析指针对商圈特征、客户类型、竞争商圈三方面进行分析；三定位指在分析的基础上，进行消费者定位、商业业态定位和档次定位。三分析和三定位是紧密结合在一起，考虑市场的供给，消费者和商业经营的需求，也考虑竞争型商圈的影响，综合上述方面科学的指导商业开发。
5、SWOT分析法。主要从商业地产项目所处特定空间，依据外部环境、内部条件、潜在外部机会、潜在内部优势进行分析，综合获得定位的条件因素。从管理角度分析，重点在于对投资者、开发者、运营者的能力进行客观评价，对商业地产项目所在区域的外部环境和外部机会，进行评估，从而获得内外条件结合的数据或判断，进行商业地产的项目定位。在空间www.pmceo.com上进行内外结合的定位分析，在时间上进行现在和未来的机会分析，在主体投入方面进行优势和劣势比较，从而提出定位的空间和通路。
动态的商业地产定位，在投资、开发、经营、运营、销售、服务、产品组织等各阶段，投资主体、服务主体、消费主体之间是动态的关系组合。如何进行动态的商业地产定位，从时间、空间、时空的角度进行阶段性动态定位组合，是成功商业地产定位的核心问题。
纵观目前定位不成功的商业地产楼盘，忽视了定位在投资开发过程中作用，特别是后续经营过程中的作用。动态的商业地产定位，在投资、开发、经营、运营、销售、服务、产品组织等各阶段，投资主体、服务主体、消费主体之间是动态的关系组合。如何进行动态的商业地产定位，从时间、空间、时空的角度进行阶段性动态定位组合，是成功商业地产定位的核心问题。
纵观目前定位不成功的商业地产楼盘，忽视了定位在投资开发过程中作用，特别是后续经营过程中的作用。
大多数人评论，都认为投资开发者短视，资金链转不过造成的，忽视了商业地产的规律，定位本身就存在阶段性，经营也存在阶段性，因为市场也存在阶段性的规律，发展是其中的硬道理。
与周边环境的发展匹配度，动态适应性，是商业地产定位需要考虑到的，如何把握，仅仅依靠调研和数据模型，是否能够准确分析商业地产定位？
篇2：从购物中心一般条件谈商业地产定位
从购物中心一般条件谈商业地产定位
最近接触的商业运营机构比较多，在洽谈项目合作或推介我们的商业地产时，也碰到了一些令人难堪的事。一次我介绍某开发商老总认识国内某知名的零售商业巨头，对方问开发商项目的几个技术指标时，开发商竟然答不出来。这件事，让我反思了好几天，并研究了十几个国内外有名气的零售商业巨头，全面检索他们是如何考察合作项目和选择店址的。
购物中心选店的一般条件
下面是某跨国商业机构在考察2万平方米左右的购物中心店址时，提出的"一般条件"：
经济指标：包括所在城市的年人均国内生产总值10000元以上，年社会消费品零售总额在140亿元以上，职工年均工资在9500元以上，城市居民年可支配收入在7000元以上。
人口指标：包括所属全市的人口330万以上，市区人口100万以上，项目3公里范围内人口25万以上，项目5公里范围内人口50万以上……。
道路交通指标：主要有面临道路主干线，车行道4快2慢，所属区域公交线路在6条以上，每天经过地块的车辆不少于10000辆，人流量不少于10000人次等。
项目要求：地块或已有的建筑物可以租赁，地块土地面积不小于3万平方米，地块形状为长方形或矩形，临街宽度大于140米，深度大于250米，楼板荷载：卖场800kg/平方米，后仓与冷库1200kg/平方米；地板表面：仓库地面硬化而磨平，卖场内铺地砖，办公区和设备用房铺瓷砖，已有的可用建筑物最好为一层，面积在10000平方米以上。（二层的每层不小于6000平方米）。层高：平顶建筑，卖场净高不小于5.5米，后仓净高不小于9米；斜顶建筑：边部梁下净高4.5米，顶部梁下净高6米；后仓净高不小于9米。
配套指标：停车位在300辆-400辆，供电3500KVA以上，供、排水各200吨/天，煤气200立方米/小时，电话与宽带30门直线，2条数据线，中继线16条（6进10出），设备容量128门……
以上列举的仅仅是一部分，作为开发商和商业地产的营销者，我想还需要更多地了解商业运营机构的需求。对于1万平方米，2万平方米，几千平方米……这些指标又会是变化的，但是如果你对自己的项目指标不太清楚，或者对将来你目标运营商的一般要求都做不到，那么项目的营销就很难做。
一个案例定位与规划失误的分析
我们研究过一个商业地产项目，它是一个与高层住宅连在一起的底层裙楼商业广场，位置在区域内可谓几年内独一无二。前后都有城市交通主干线，侧面有一条10多米宽的老街，靠东面的那条大道还是该城市河西的形象路，大道的东面就是江景。可以说道路交通条件是完全满足一般商业中心的要求。从目前离该项目100多米远的某成功商业广场来看，车流与人气更是没有问题。这些都已经得到商业运营机构的一致认可，据说来洽谈的已经不少于五家商业大户了，但还是没有一家落定。到底是为什么呢？
原来，原来，这个项目还有"一般条件"的其它指标没有达到。
该开发商在定位时，既想打破传统又没有放弃传统，总想兼顾两种定位。它将底层商铺分成两部分，一部分是独立的临街门面，另一部分是被这些门面包围着的商业中心。仅仅在临西的道路中让出一个出入口，"牺牲"了大概三个门面的面宽，算是为商业中心留出了通道。这不等于将好档口卖给了小经营户，将差档口留给了实力商家；让实力商家难以形成旺盛的人流和商业气氛，生意也将被临街独立门面抢去了一半。如果门面的经营户在产品方面与里面的商业中心重复，或者因为外面的个体商户形象问题、信誉问题、质量问题等等，将波及里面的大商户，岂不太让里面的商业中心受冤吗？
据说，开发商还要求，整体经营商家要连同负一层都做起来，形成一个大约将近2万平方米规模的购物中心。更为不可思议的是，一层本来是很好的整体，却被人为地在南北中心线处规划建成一条所谓的消防和人行通道，这不是变成了事实上的两个商场了吗？这样的话，人流被两堵墙阻隔了，即使用的是通透墙或玻璃墙，也限制了客人方便自由的流通。哪个商家愿意在如此不统一的布局内进行商业运营呢？
可能开发商原来以为这样做，可以实现他的最大利润。因为临街商铺可以至少卖8000元每平方米，最高甚至可以卖到40000元。而对于里面的商业中心则定位为整体均价不低于5000元每平方米。可是当开发商这样将临街商铺全卖了之后，才发现没有一个商业巨头敢进入商业中心来了。结果，该开发商很难实现预想的开发回报了，除非调整定位和规划。
当然，开发商在营销推广策略上也有失误，如果他将临街商铺暂时保留不推；先将里面的商业中心进行全面包装和推广，吸引大商家来洽谈，确定合作意向或签订租赁（销售）合同后，再对临街商铺进行发售，这样，还可能实现临街商铺价值的最大化和抢购热潮，甚至价格看涨好多也很难说。因为人们发现连里面的商业中心都被大商家看好了，租买了，肯定可以做旺，外面的独立商铺就会有坚强后盾和保障了。这是商业里面一种必然的效应，也就是"傍着大树好生长"的道理。
把项目的"一般条件"做到位
目前，继打破传统商业店铺模式掀起的专业市场冲击波以后，中国的大型零售商店、商业广场、购物中心或MALL发展势头很旺，成为现代商业的第二次冲击波。但是，做商业地产真不容易，做得好则可名利双收，而且模式可以成功复制；做得差，不但不能成功收回应得的利润，甚至连老本也会亏进去。因此，有业界专家建议并呼吁，建大型商业广场或购物中心应该采取公众听证制，还要尽快制定商业网点规划方面的法律文件，以避免盲目性和重复性，长沙市中心商业区就有"巨商扎堆"现象。我认为，在论证和规划引导的同时，关键是要研究市场，按市场经济规律办事，做好产品的定位。要做到这一点，研究客户很有必要，客户的要求甚至比原则和理论更重要。
万达的商业地产做得很成功，原因在于它是与零售商巨头捆在一起，先有了客户，再来做产品的，是一种定单式的开发模式。而对于本土的大多数开发商来说，还很难做到这种程度。所以，对大多数做商业地产项目的开发商来说，应该先吃透客户的需求和想法，将自己的商业地产定位于自己预选好并符合"一般条件"的商业巨头。
这就叫做把项目的"一般条件"做到位，看你是定位为2万平米以上的大商家，还是1万平米以下的中小商家；是做给大型商业广场呢，还是做给大型生活超市；看看项目周边的经济指标、人口指标、交通指标等等能否与你的商业项目相匹配；分析一下项目的市政规划、发展潜力等等。
笔者认为，在做商业地产或者带底商的楼盘时，开发商应该充分地考虑项目的定位和经营方面的问题，这既是为将来经营的商家着想，也是为自己的商业项目能更好的租售出去着想。这就是从客户入手，找准市场切入点，并在开发和营销中不断修正和完善商业地产项目的定位。
篇3：商业地产目标顾客群定位误区
商业地产目标顾客群定位误区
从商业地产特点看，不能局限在简单的商铺开发上，随着商业环境的日趋成熟和渐进发展，对商业地产前瞻性的整体经营才是最终胜出的关键。现行的"点式"开发商铺的市场行为，尽管在目前仍拥有较好的市场前景，但是这种做法极易形成项目后期销售管理等诸多方面的困难。不容易将商铺做好，好铺做旺，对于开发商、投资者而言都存在着潜在的危机。从长远看，把商铺开发从独立商铺上升到整体经营，是市场发展的必然趋势。其不仅规避了发展商、投资者潜在的经营风险，也为发展商营造了一个非常可观的利润空间。
但于发展商而言，商业地产与普通地产的开发是不能同日而语的。一个商业地产项目从立项建设到开始经营，涉及到建筑规划、市场定位、主题定位、装饰装潢、商品布局、商铺间隔、宣传推广、招商销售以至商场的经营管理等诸多方面的内容，其操作难度明显高于普通住宅地产。然而，就一个成功的商业地产项目来说，准确合理的市场定位又是诸多因素中的重中之重。市场定位是项目前期工作的重点，准确的定位可以赋予项目独特鲜明的个性。如北京王府井、国贸为国际商品特区，定位于高档购物消费中心；广州天河广场定位为大型一站式购物中心，集购物、休闲、娱乐、旅游等于一体，吸引的则是大众消费者。项目的定位传达的是项目的精髓，项目的中旨，定位不准甚或不当，项目就很难适应市场，甚至难以生存。
目标顾客群：四大细分误区
一、过窄定位
商业街的定位过窄，无异于是自取其辱。如深圳老东门步行商业街改造后，客流量急转直下，由原来的40万人/天，急剧减少到10万人/天，原因是老东门改造后，改变了以前个体户原地摆摊的格局，同时商店的租金随着建设投入的增加而水涨船高，商家销售的产品也比原来提高了一个档次，这样在原有商圈的销售结构和消费水平不变的情况下，人为的调高消费的档次，无疑将使商业街的市场定位转而集聚到占当地人口很少比例的高消费群体上。如此看来，形成"客流量剧减""逛多买少"的尴尬局面也是势所必然，尽管顾客对改造后的老东门商业环境普遍表示满意。
二、过泛定位
对一些较小城市或小型的步行商业街来说，综合化发展、面面俱到是不可能的，如果仅专业化的满足一种需要反而能自成特色。如上海吴江路，作为继南京路之后开发的第二条步行商业街，虽然只有区区三四百米，仍不失为成功之范例。吴江路两旁主要以各种档次、各种风格的饭店为主，同时辅以一些休闲和娱乐的设施，和南京路的喧嚣场面相比，消费者在吴江路后能够鲜明的感受到一种浓郁的闲适气息，无论在白天还是在夜间，吴江路，绝对是当地人的一种期待。如果决策者最初将吴江路定位于综合性商业街，也许不伦不类的吴江路，将会永远埋葬在城市的阡陌中。
三、过死定位
北京公主坟商圈，按市政规划算得上是一个市级商圈，但经营绩效一直不好。长期以来，公主坟一直把自己局限在手机市场这一狭窄的空间里，作茧自缚。一项地区调查数据显示，由于北京西部地区缺乏国际国内顶级品牌，东部商厦购买国际名牌商品的消费者中有28%来自公主坟、翠微地区，这说明该地区消费水平并不低。公主坟商圈内原有的商业结构已不能满足当地人们的需求，亟待品牌调整和市场升级。一个完整的商业街应该是多行业、合理的群落结构，但定位过死，已使公主坟商业街业态布局明显畸形。除了"手机一条街"外，公主坟的辅助业态少得可怜。想购物，就城乡贸易中心和翠微大厦两家大商场；想谈生意，没有合适的地方；想喝茶，茶馆少；想玩玩，就保龄球，就这样一个行业结构，怎么能满足当地人购物、休闲、娱乐等多方面的需求呢？
四、过活定位
商业街带动商圈，商圈带动整体经济，而经济的发展又捆绑着文化的衍生和发展。这就是所谓的商街文化，也是商街定位在时间恒常性上的反应。如果人为的任意转移和阻隔这种文化，商业街在其目标顾客群心中原有的文脉即场所归属感也就断了，这将为商街继起文化的再生制造障碍，而影响商街在人们心目中的认同感。比如西单，在商业街改造中，基本上将原有的老字号全部赶尽杀绝了。商业街的形成是老字号的功劳，没有这些老字号，是很难撑起这条街的，把这条街的根断掉了，这条街的文脉也就断了。再比如如今业界谈的比较多的北京前门改造。前门最大的经营失误是决策多变，没有一个整体稳定的定位。20**年皮货一条街，20**年就变成了手机一条街，可变来变去就是没有与当地的消费水平、消费特性和商业结构合上拍。如果将前门定位于文化旅游商业区，我看结果就大不一样。前门的特色是老城老街老商品老氛围，改造中将前门作为一个文化商业体进行运作，用明清建筑风格、京味文化招徕"两外"人员（外国人和外地人），以启动前门商街的核心购物功能，也许是前门商业街重振雄风唯一值得一试的一种可行开发模式。