物业经理人

L园物业绩效考核方案

4800

  为了进一步调动全体员工的工作积极性,确保各项服务目标任务的实现,特制订l园物业绩效考核办法如下:

  一、考核对象

  L园物业绩效考核方案适用于公司全体员工(含外聘外包人员)

  二、考核内容及计分标准

  (一)客户服务中心考核内容:

  1、客户服务中心考核内容五项

  (1)物业理费收取,标准分40分。月度收费任务完成并无业主投诉记满分,月度收费任务完不成,按完成任务比例计分。

  (2)小区(大厦)各类通道、业主楼道、公用设施以及整个小区(大厦)清洁卫生,标准分20分。无业主投诉记满分,如业主投诉一次扣5分,没有按照上述基本要求做事,发生一次扣1-2分,两项扣分直至标准分扣完为止。

  (3)小区(大厦)管理有序,标准分20分。大小车辆进出通畅、指示牌显目、停放有序、无盗窃事故发生记满分,如发生盗窃事故或业主投诉一次扣5分,车辆通道无指示牌、停放无序发现一次扣1-2分,两项扣分直至标准分扣完为止。

  (4)服务过程规范,标准分10分。严格按照各自岗位职责、服务工作流程做事,人性化服务到位记满分,业主投诉一次扣5分,如有违反工作流程、不按岗位职责做事,违反一次扣1-2分,两项扣分直至标准分扣完为止。

  (5)内控制度执行,标准分10分。严格执行物管中心制订的财务预算、人员进出管理、考勤等制度记满分,如有违反一次扣1-2分,直至标准分扣完为止。

  2、客服处考核内容三项

  (1)物业管理费收取,标准分60分。月度收费任务完成并无业主投诉记满分,月度收费任务完不成,按完成任务比例计分。

  (2)服务过程规范,标准分20分。计分方法与客户服务中心相同。

  (3)内控制度执行,标准分20分。计分方法与客户服务中心相同。

  3、环境处考核内容三项

  (1)小区(大厦)各类通道、业主楼道、公用设施以及整个小区(大厦)清洁卫生,标准分60分。无业主投诉记满分,如业主投诉一次扣5分,没有按照上述基本要求做事,发生一次扣1-2分,两项扣分直至标准分扣完为止。

  (2)服务过程规范,标准分20分。计分方法与客服处相同。

  (3)内控制度执行,标准分20分。计分方法与客服处相同。

  4、安全处考核内容三项

  (1)小区(大厦)管理有序,标准分60分。大小车辆进出通畅、指示牌显目、停放有序、无盗窃事故发生记满分,如发生盗窃事故或业主投诉一次扣5分,车辆通道无指示牌、停放无序发现一次扣1-2分,两项扣分直至标准分扣完为止。

  (2)服务过程规范,标准分20分。计分方法与客服处相同。

  (3)内控制度执行,标准分20分。计分方法与客服处相同。

  5、其他

  (1)客户服务中心考核评分采取百分制,其所属客服处、环境处、安全处的权重为:4:3:3。(客服务处为4;环境处为3;安全处为3)

  (二)行政人资部主要考核内容三项:

  1、本职任务完成,标准分60分。准确、及时、全面完成物管中心和项目负责人安排布置的工作任务记满分,如出现拖延、差错、应付等情况,发现一次扣1-2分,严重扣5分,两项相加直至标准分扣完为止。

  (2)服务过程规范,标准分20分。计分方法与客户服务中心相同。

  (3)内控制度执行,标准分20分。计分方法与客户服务中心相同。

  (三)计划财务部主要考核内容三项:

  1、各类财务报表统计及分析精确,上报及时,标准分60分。按照规定的检查制度、工作流程做事,如有违反制度和工作流程做事,违反一次扣3-5分,,扣分直至标准分扣完为止。

  2、服务过程规范,标准分20分。计分方法与客户服务中心相同。

  3、内控制度执行,标准分20分。计分方法与客户服务中心相同。

  (四)工程维修(设备)部主要考核内容三项:

  1、设备设施维护,标准分60分。按照规定的检查制度、工作流程做事,设备设施完好,无业主投诉记满分,如有违反制度和工作流程做事,违反一次扣1-2分,业主投诉一次扣5分,两项扣分直至标准分扣完为止。

  2、服务过程规范,标准分20分。计分方法与客户服务中心相同。

  3、内控制度执行,标准分20分。计分方法与客户服务中心相同。

  (五)项目负责人按绩效考核责任书执行。

  (六)其他人员由各公司参照上述内容制订考核办法。

  三、月度绩效工资的发放

  (一)以每位员工月度绩效工资与考核内容得分挂钩,即每个员工月度工资收入计算方法是:绩效工资×考核得分百分比+基础工资。

  (二)保洁、保安(外包人员)以每月工资收入总额10%与考核内容得分挂钩,即月度工资收入计算方法是:月工资收入总额10%×考核得分百分比+基础工资(90%)。

  四、其他奖励与处罚

  (一)年终奖励。

  1、全年考核平均考核得分95分以上,且公司全年利润或减亏目标任务完成,月度扣发的工资退还,另给予部门经理1800-2000元;主管1300-1500元;员工1000-1200的年终奖励。外聘保安、保洁及季节性临时工给予200--300元的奖励;

  2、全年考核平均考核得分90-95分,月度扣发的工资退还50%,另给予部门经理1300-1500元;主管1000-1200元;员工800-1000的年终奖励。外聘保安、保洁及季节性临时工给予100--200的奖励;

  3、没有达到上述两个标准的,已扣发的月度工资不退还,没有年终奖励。项目负责人按绩效考核责任书奖赔。

  (二)单项奖励

  1、一年两次问卷调查,业主满意率均在90%以上(含90%)的公司,给予每个员工100元的一次性奖励。

  2、新增服务项目收入按年初绩效考核责任书规定实施奖励。

  3、ISO9000质量认证全部通过的管理项目,在全年的执行过程及执行力度中得到好评,给予每个员工100元的奖励。

  4、受到项目所在地各级政府的表彰及项目创优评先,给予每个员工100元的一次性奖励。

  (三)处罚

  1、管理项目各级员工全年考核累计三次80分(含80分)以下的,予以辞退。

  2、管理项目各级员工因个人原因而造成业主不满投诉累计三次,经物管中心调查属实,予以辞退。

  业主投诉包括打入项目所在的地居委会电话、各管理项目负责人专线电话、客服专线电话以及其他形式的投诉。上述专线电话号码各管理项目必须出示公告告知业主。

  五、实施考核办法

  (一)每月各部门考核由各管理项目负责人负总责。具体由考核组负责考核实施,考核组考核由项目负责人负责考核实施。

  (二)每月各部门考核(直接上级考核直接下级、直接下级考核上级)得分为基础数,再由考核组进行评定,最终确定考核得分。

  (三)物管中心定期或不定期的组织检查。其形式包括现场检查、员工座谈、业主问卷调查等,如发现考核中的问题(包括集团领导及有关部门检查发现问题),各公司除应在当月考核中予以纠正外,并纳入项目负责人年终责任考核结账。

  (四)实施考核时间为每月25-30日。

篇2:企业(公司)员工绩效考核方案

  企业(公司)员工绩效考核方案

  一、总则

  为规范公司对员工的考察与评价,特制定本制度。

  二、考核目的

  1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍. 并形成以考核为核心导向的人才管理机制.

  2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估,肯定成绩,发现问题,为下一阶段工作的绩效改进做好准备。

  3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇(含员工持股权重调整)以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。

  4、将人事考核转化为一种管理过程,在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台,以增进管理效率。

  三、考核原则

  1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标,和员工实际工作中的客观事实为基本依据;

  2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则;

  3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。

  四、适用对象

  本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列情况人员不在考核范围内:

  1、 试用期内,尚未转正员工

  2、 连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上

  3、 兼职、特约人员

  五、各类考核时间排定表

  考核类别 考核时间  复核时间 考核终定时间

  年中考核 6月1日到5日 6月5日到8日 6月15日

  年度考核 1月15日到20日 1月21日到23日 1月25日

  转正考核 按公司招聘调配制度执行

  晋升考核 按公司内部晋升制度执行

  注:1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现,绩效改善计划,新的绩效目标共同进行讨论的时间

  2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁

  3、 考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总,新的绩效目标进行备案归档的时间。

  4、 年度考核是公司对全体(正式)员工年度工作表现进行考核,年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。

  六、考核体制

  考核实行直接主管评估部属,部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会(由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成)是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表:

  考核对象 初评(员工自评后) 汇总部门 复核

  分公司副总级 总经理、相关职能总经理 人力资源部 主管副总裁

  分公司总工 分公司总经理 人力资源部 主管副总裁

  分公司总经理 人力资源部、企管部、财务部 人力资源部 主管副总裁、相关副总裁、公司总裁

  职能副总级 职能总经理 人力资源部 主管副总裁

  考核对象 初评(员工自评后) 汇总部门 复核

  职能总经理 员工自评 人力资源部 主管副总裁

  分公司副总经理以下人员的考核

  部门经理级 主管副总经理 分公司人事 总经理、相关职能总经理

  部门职员 直接主管评 分公司人事 间接主管核定

  技术人员 技术主管评 分公司人事 间接主管核定

  注:对于分公司副总经理级以下人员,均是由员工先自评,再由直接主管复评,员工间接主管(高于员工两级)最后核定认可。

  七、考核标准

  人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人,尤其是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是(员工)分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营责任大小,将员工分为三个层次,总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表;其次,针对同方高科技公司的特点,将员工划分为管理类与技术类业务类,并专门设计考核标准与量表。

  公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面,不同部门类的员工,其考核标准的权重也不一样,具体如下:

  各类员工考核权重比例图:

  考核项目 职位类别 经营管理类 职能管理类 技术类

  业绩考核 约占70% 50% 40%

  能力考核 约占15% 30% 30%

  态度考核 约占15% 20% 30%

  员工考核总得分=业绩分+能力分+态度分

  八、考核表

  1、 考核表按工作性质进行分类,分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种,各类下面再细分成主管和非主管,由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有一定通用性的评分参考表,各部门可根据本部门实际情况对考评因素和要点进


行调整,但未经与人力资源部协商通过前,不能擅自调整考评结构和要素赋分。

  2、 年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中,除人事决策委员会和各部门总经理外,其他人员一概不得查阅。

  九、考核评价

  1、 考核结果的等级评定:

  全部类型的考核结果按员工考核总分,划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级,并作如下界定:

  等级 特优秀 优秀 中等 有待提高 急需提高

  考核总分 95分以上 85─95分 70-84分 50-69分 50分以下

  2、 考核等级比例控制:

  为减少考核的主观性及心理误差(晕轮效应,对比效应,平均化等),考核结果经过除权处理实行部门(分公司)比例控制,各部门,各分公司在向人力资源部申报考核结果时,一律按下面比例:

  特优秀人数:不超过本部门(分公司)员工总数5%

  优秀人数:不超过本部门(分公司)员工总数15%

  中等人数:占本部门(分公司)员工总数65%

  有待提高人数:约占本部门(分公司)员工总数10%

  急需提高人数:约占本部门(分公司)员工总数5%

  注:考核列入极优秀或急需提高者,必须同时提供具体的事实依据

  十、考核程序

  考核的一般操作程序:

  1、 员工自评:按照“考核权限表”,员工选择适当的考核量表进行自我评估

  2、 直接主管复评:直接主管对员工的表现进行复评。

  3、 间接主管复核:间接主管(高于员工二级)对考核结果评估,并最后认定。

  补充建议:

  当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大,甚至跨越档级时:

  1、 直接主管应让员工本着客观的原则再次自评

  2、 如员工再次自评分数变化不大时,直接主管可以进行复评,并向该员工的间接主管说明情况

  3、 当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别,建议主管应该与该员工进行面谈,并完成“绩效面谈表”

  当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时

  1、 建议该员工主管与员工进行面谈,并完成“绩效面谈表”

  2、 如有必要,可另外附具体的事实说明,作为考核结果的补充材料。

  十一、考核申诉

  1、 考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。

  2、 部属与直接主管讨论考核内容和结果后,如有异议,可先向部门主管提出申诉,由部门主管进行协调;如部门主管协调后仍有异议,可向人事决策委员会提出申诉,由人力资源部门专员进行调查协调。

  3、 考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。

  十二、考核与奖惩

  1、 公司将考核结果与岗位津贴相挂钩,按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调整,调整原则如下:

  ①特优员工:原则上岗位津贴上调一级

  ②优秀员工:岗位津贴不作调整,在机会适当时,可作职务晋升处理

  ③中等员工:岗位津贴不作调整.

  ④有待提高员工:岗位津贴不作调整,但列为年中考核对象。

  ⑤急需提高员工:岗位津贴下调一级,且列为年中考核对象。

  2、年度考核为“有待提高类”员工的处理

  ① 岗位津贴暂不调整,在年中考核前不作晋升处理

  ② 若年中考核再评为“有待提高”,则岗位津贴下调一级,若等级在“有待提高”之上,则岗位津贴不调整,也可按正常程序作晋升处理。

  ③ 若年中考核再评为“有待提高”,且在第二次年度考核又评为“急需提高”,则公司与此员工解除劳动用工关系。

  3、年度考核为“急需提高类”员工的处理

  ① 该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。

  ② 同时,如在年中考核前,公司与该员工聘用合约到期,则该员工与公司聘用期满后,公司不再聘用。在这期间,该员工岗位津贴相应下调一级

  ③ 如在年中考核时,公司与该员工聘用合约仍未到期,则对员工进行年中考核,如仍评为“有待提高”或“急需提高”,则公司与此员工解除劳动用工关系;如评为“中等”或以上等,则公司继续聘用,但岗位津贴在第二次年度考核开始前不作调整。

  十三、附则

  1、本制度的解释权归人力资源部。

  2、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会。

  3、本制度生效时间为2000年1月10日。

  同方分公司总经理综合考核量表

  姓名: 部门: 日期: 表格编号:f002-a

  考核项目 考核要素及各等级分 自评分 复评分1 复评分2

  业绩考核(70分) 1营业净利润额(9、7、5、3、2)

  2销售收入同期增长(9、7、5、3、2)

  3销售回款(9、7、5、3、2)

  4净资本收益(6、5、4、3、2)

  5人员培训(7、5、4、3、2)

  6内部综和管理(7、5、4、3、2)

  7资金周转(5、4、3、2)

  8产品品质(6、5、3、2)

  9(销售)费用利润比(6、5、3、2)

  10人工成本(6、5、3、2)

  综和调整(18分) 1关键经营指标达成

  2完成难度

  3行业环境是否有利

  态度考核(15分) 1品德言行(4、3、2)

  2团队协作(4、3、2)

  3工作责任心(7、5、3)

  能力考核(15分) 1全面领导能力(4、3、1)

  2创新学习(4、3、2)

  3授权指导(3、2、1)

  4工作效率(2、1、0)

  5协调沟通(2、1、0)

  总合计分数

  主管领导可对总经理明确下一年度工作目标及标准:

  下年度目标 绩效标准

  复评人综和评语

  主管副总及公司总


裁综和评语

  员工签字: 相关复评人: 总裁:

  注:综和调整分由“总经理评分标准及调整表”中的小计栏中取得

  同方分公司总经理考核评分标准及调整表

  姓名: 部门: 职务: 表格编号:f002-b

  项目 考核指标 目标达成难度 行业环境形势 努力性 各项指标小计

  偏难 适中 偏易 恶劣 适中 有利 敬业 一般 偏低 自调分 复评调整1 复评调整2

  关键业绩指标调整(18分) 1经营利润额(减亏额) +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

  2销售收入同期增长 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

  3销售回款、周转天数 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

  4净资本收益率 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

  5人员培养与稳定性 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

  6内部综和建设管理 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

  7资金周转、运作效率 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

  8产品质量好坏、客诉 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

  9(销售)费用利润比 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

  10人工成本控制 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

  综和调整分数小计

  考核要素 考核指标 (中间)标准描述 适中 有利 敬业 一般 偏低

  态度考核(15分) 1品德言行(4) 品行诚实 言行规律 平易近人(3分) 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

  2团队协作(4) 服从公司大局 能主动支援其它部门(3分) 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

  3工作责任心(7) 较敬业 能按进度完成工作任务(6分) 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

  +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

  考核要素 考核指标 (中间)标准描述 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

  能力考核(15分) 1领导能力(4) 经营与规划、内部管理、人员统筹、公关交往能力均可(3) 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

  2创新学习(4) 工作中有创新表现,能创造并支持员工的培训与学习(3) 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

  3授权指导(3) 能适当分权,指导下属,培训下属(2) 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

  4工作效率(2) 工作按计划,不误期,表现符合要求(1) 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

  5协调沟通(2) 尚能与公司内、外各部门合作,达成工作目标(1.5) 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

篇3:人力资源部绩效考核实施方案

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  人力资源部绩效考核实施方案

  一、考核对象:

  商业公司人力部

  考核时间:

  每月1号之前,内控组对人力部经理、员工进行绩效考核。考核结果交总经理审核,由总经理审核后交人力部相关人员根据相应数值计算工资后交财务发放相应数额工资。

  (1)工作职责:

  负责商业公司职员的招聘、培训及各种员工的入职、离职手续的办理工作;负责商业公司员工考勤审核与工资造表工作;负责公司员工的养老统筹工作;负责公司关于劳资纠纷的处理工作;负责公司工会工作;负责公司员工节日福利的安排工作;负责公司员工活动的安排工作;负责完成总经办交办的专项人事工作;其他兄弟部门需要的人事配合工作。

  (2)工作量化指标:

  每月面试120人,入职60人;每月对门店课组长业务强化培训1次,每月对行政部门主管业务考核一次;每月将当月人事变动报表上报公司一次;图书流失率不超过98%;

  二、考核内容:

  1、硬性指标:每月部门费用控制情况;企业文化的建设;员工培训;工资发放情况;员工招聘与培养;:部门档案的整理;

  2、软性指标:部门员工违章率、部门员工流失率

  人力部费用指标考核表(略)

  人力部工作量化指标考核表(略)

  三、考核指标:

  (一)、硬性考核指标分值:100分

  (1)、部门费用控制情况 50分

  (2)、企业文化的建设;员工培训;工资发放情况;员工招聘与培养; 50分

  (二)、软性指标:100分

  (1)、员工流失率:公司各部门(含本部门)员工在满编情况下非正常离职和流失每月不超过2%。 50分

  (2)、员工违纪:部门员工的违纪行为不超过5起(防损部检查为准) 。50分

  五、考核方法:

  (一)、硬性指标考核方法为:

  部门费用控制: 不得超出总经办下达费用指标超出一个百分点扣25分

  2、企业文化的建设;员工培训;工资发放情况;员工招聘与培养等;若达不到相应工作任务、指标则一项扣10分。

  4、各项指标达到要求后且超出规定范围加10分。

  (二)、软性指标考核方法:

  1、部门员工违纪: 超出指标范围一次扣10分

  2、员工流失率:一个月内部门员工流失率超出每年两人对主管降级并扣20分,公司员工流失率达到每季度占全年招聘总数5%人力部负责人降级并扣30分。

  3、若软性指标超出相应值则扣除应得分值之百分比率相应分值。

  3、各项指标达到要求后且超出规定范围加5分。

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