绩效管理的组成部分通常，绩效管理由如下几个部分组成：

　　1. 绩效计划2. 持续不断的沟通3. 收集信息、做文档记录4. 年终绩效评估5. 绩效的诊断和提高

　　一)绩效计划绩效计划是绩效管理的开始。在这个阶段，管理者和员工通过沟通主要完成以下任务：

　　1. 员工的主要工作任务是什么;

　　2. 如何衡量员工的工作(标准)?

　　3. 每项工作的时间期限?

　　4. 员工的权限?

　　5. 员工需要的支持帮助?

　　6. 经理如何帮助员工实现目标?

　　7. 其他相关的问题：技能、知识、培训、职业发展等;以上是制定绩效管理目标的过程，最终结果是形成经理和员工共同签字的文字记录，我们称之为绩效管理目标。

　　通常，一份有效的绩效目标必须具备以下几个条件：

　　1. 服务于公司的战略规划和远景目标;

　　2. 基于员工的职务说明书而做;

　　3. 目标具有一定的挑战性，具有激励作用;

　　4. 目标符合SMART原则，即Specific(明确的)，Measurable(可衡量的)， Aligned(相关的)， Realistic(现实的)， Timed(有截止期限的)。

　　二)持续不断的沟通沟通是一切管理所必不可少的重要手段，我们在沟通的前面用“持续不断”修饰，尤其强调绩效沟通的关键性作用。

　　一般，沟通应符合以下几个原则：

　　1. 沟通应该真诚一切的沟通都是以真诚为前提的，都是为预防问题和解决问题而做。真诚的沟通才能尽可能地从员工那里获得信息，进而帮助员工解决问题，提供帮助，不断提高经理的沟通技能和沟通效率。

　　2.沟通应该及时绩效管理具有前瞻性的作用，在问题出现时或之前就通过沟通讲之消灭于无形中或及时得解决掉，所以及时性是沟通的又一个重要的原则。

　　3.沟通应该具体沟通应该具有针对性，具体事情具体对待，不能泛泛而谈。泛泛的沟通既无效果，也不讲效率。所以管理者必须珍惜沟通的机会，关注于具体问题的探讨和解决。

　　4.沟通应该定期经理和员工要约定好沟通的时间和时间间隔，保持沟通的连续性。

　　5.沟通应该具有建设性沟通的结果应该是具有建设性的，给员工未来绩效的改善和提高提供建设性的建议，帮助员工提高绩效水平。

篇2：企业整合绩效管理

　　企业整合绩效管理

　　绩效管理在企业的实践中得不到有效实施，给人“鸡肋”的感觉，食之无味，但有不忍心放弃，使我们的管理者很是费一番脑筋，纷纷寻求解决之道。

　　绩效管理是一个综合的管理体系，涵盖了人力资源管理的诸多环节，是人力资源管理的核心。要使得绩效管理得到有效的实施，必须认真盘点涉及绩效管理的诸多要素，整合人力资源管理的各个环节，使之统一到绩效上来，使绩效管理真正成为整合人力资源管理的有效手段，发挥其综合管理的作用。

　　一、绩效管理涉及的人力资源管理的要素

　　1.职务分析;

　　通过职务分析，确定每个员工的职务说明书，形成绩效管理的基础性文件，作为未来绩效管理实施的有效工具。

　　2.职务评价;

　　通过职务评价，对岗位价值进行有效排序，确定每个岗位的价值，为以后的薪酬变动提供可衡量的价值参考。

　　3.职务变动;

　　员工的职务晋升、降职、轮岗等管理活动要通过员工的绩效评价获得，是绩效管理的目的之一。

　　4.培训发展;

　　员工的知识、技能、经验的水平如何，是否需要培训，需要什么样的培训，以及员工的职业规划等都通过绩效管理获得，这也是绩效管理的目的。

　　5.薪酬管理;

　　企业最关心的当属如何使员工的薪酬分配更加的合理，更加的公平，更加的有竞争性和激励性，所以要通过对员工的绩效管理和考核获得。

　　6.目标管理;

　　目标管理是绩效管理的特点之一，绩效管理通过整合企业的战略规划、远景目标与员工的绩效目标，使之统一起来。使员工的工作更具目的性，使公司的运作更具效率。

　　7.员工关系管理(沟通);

　　员工关系管理是人力资源管理的一个重点，绩效管理所倡导的持续不断的沟通有助于员工与经理之间，员工与员工之间更加协作，更加齐心协力。

　　8.管理者的管理方式;

　　绩效管理所倡导的管理方式与以往的管理方式有着很大的不同，更多地强调沟通，强调合作，这种管理方式在不断地改变着管理者的行为，不断地引导管理者向科学化、规范化发展。

　　9.员工的工作方式;

　　在绩效管理中，员工是绩效管理的主人，这给了员工更大的工作自主权，提高了员工的地位，不断激励员工就自己的绩效问题需求经理的帮助，以尽可能地达到自己的绩效目标。在这个过程中，员工的自我管理意识和能力都能不同程度地得到提高。员工在这种观念的熏陶下，经过适当的指导，工作的方式逐渐地改变，从被动到主动，从完全依赖到自我的完善发展。

　　二、绩效管理涉及的对象

　　1.组织;

　　2.总经理;

　　3.人力资源经理;

　　4.直线部门的经理;

　　5.全体员工;

　　绩效管理不是经理对员工做某事，不是简单的填写考核表，也不是仅仅的涨薪依据，而是完善的管理过程。在这个过程中，组织、总经理、人力资源经理、直线部门的经理、全体员工等企业的所有人员包括整个企业本身都涉及其中，而且都是绩效管理的受益者。

　　三、绩效管理涉及的观念创新

　　1.管理就是对绩效的管理;

　　绩效管理提倡大绩效观，即管理者的所有活动都是围绕绩效的管理进行的，包括组织的绩效、部门的绩效和员工的绩效，而所有的绩效都要通过员工来实施并体现，所以，管理即是员工绩效的管理。

　　2.经理与员工为绩效合作伙伴的关系;

　　绩效提倡经理与员工是一种合作伙伴的关系，共同致力于员工的绩效，员工的绩效即是经理的绩效，经理的绩效的高低是通过下属员工来实现的，这就使经理和员工站到了统一条船上，而非截然的上下级关系。

　　3.员工的绩效是管理者的重要职责;

　　绩效管理提倡将管理员工的绩效作为经理的第一要任写入经理的职务说明书，以约束经理的管理行为和提醒管理者的责任。

　　4.员工为自己的绩效专家;

　　绩效管理是要使员工明白绩效对自己的重要意义，教会员工如何制定自己的绩效管理并很好地管理自己的绩效，把员工锤炼成自己的绩效管理专家，更好地进行自我管理。

　　四、绩效管理涉及的管理技能

　　1.分解目标与制定目标的能力;

　　绩效管理是将企业的战略规划、远景目标和员工的绩效目标有效结合起来，员工的目标就是企业的战略目标的分析，因此，经理必须掌握分解战略目标和制定部门目标与员工目标的能力。

　　2.帮助员工提高绩效的能力;

　　帮助员工提高绩效的过程就是经理的管理过程，如何有效地帮助员工实现绩效目标需要经理费一番脑筋;

　　3.沟通的技能;

　　管理即是沟通，而沟通的技能却恰恰是很多经理所欠缺的，所以，要想管理好员工的绩效，经理必须不断研究沟通的技巧、方法，提高沟通的技巧;

　　4.评估员工绩效的能力;

　　员工的绩效最终要通过评估检验，经理必须掌握如何才能更加公平、更加公正地考核员工，给员工一个说法。

　　5.绩效分析与提高的能力;

　　为使绩效管理更加合理有效，经理还必须会分析绩效，找出绩效管理中存在的不足，以便查漏补缺，不断完善提高。

　　五、绩效管理的流程

　　.学习;(学习有关绩效管理的理论、方法和实践)

　　2.与最高管理者沟通实施绩效管理的可行性，取得高层支持;

　　.培训;培训管理者绩效管理的观念、方法、技巧，培训员工有关绩效管理的好处及如何配合经理做好自己的绩效管理工作;

　　4.制定绩效管理实施方案，包括前期的准备(做职务分析、职务评价)，中间的流程和后期的结果使用等;

　　5.按照绩效管理的流程实践绩效管理;包括制定绩效计划、持续不断的沟通，收集信息、做文档，绩效评估，绩效的诊断和提高;

　　六、绩效管理的应用

　　1.达成企业的战略规划和远景目标;

　　绩效管理是为企业战略规划和远景目标的实现服务的，这是企业管理的大局，也是绩效管理所努力的方向。

　　2.提高员工的绩效水平;

　　与达成企业的战略规划和远景目标一致，提高员工的绩效水平也是绩效管理的努力方向。

　　3.提高员工的自我管理意识和能力;

　　在不断地绩效管理沟通中，员工的绩效意识不断提高，管理自我绩效的能力也随之增长。

　　4.提高管理者的素质;

　　绩效管理规范了管理者的行为，使管理趋于科学化、规范化。

　　5.规范管理行为，提升整体管理水平;

　　6.为职务变动、薪酬管理、培训发展等管理活动提供依据;

　　通过绩效考核，员工的绩效目标达成的如何，绩效水平的高低，一目了然，关于职务变动、薪酬变动、培训发展等的管理决策顺理成章。

　　七、整合的过程

　　1.确立企业绩效管理的指导思想，即企业实施绩效管理的根本目的何在?使仅仅为了年终的薪酬决策，还是为了员工绩效水平的提高和企业战略规划的达成?

　　2.列出绩效管理所涉及到要素的清单;

　　3.列出针对每项要素的策略和流程;

　　4.列出绩效管理的整体实施方案及各个分步骤的实施方案;

　　5.就每个方案与高层沟通，取得高层管理者的支持;

　　6.有计划、分步骤地实施各个方案，步步落实，步步推进。

篇3：物流绩效管理

　　物流绩效管理

　　为了实现企业物流配送合理化，不断提高我国企业的物流配送效率与效益，必须学会运用绩效评价这一有效方法，来发现企业物流体系自身的不足、挖掘自身的潜力和有针对性地采取改进措施。通过确定评价目的、选择评价参照系统、获取评价有效信息和形成价值判断等环节，完成对企业物流资源、物流管理和物流成本收益等指标的评价，从而提高我国企业物流的交货可靠性，提升服务质量，创造出新的价值。

　　4.1物流绩效管理的定义

　　绩效管理，顾名思义是解决让无形资产有效的创造价值的问题，它针对的是知识、技能和人的管理。绩效管理既是企业典型的人力资源管理问题，又是企业战略管的一个非常重要的有机组成部分。 绩效管理强调的是对过程的监控，通过对行动过程中各项指标的观察与评估，保证战略目标的实现。它不是基于目标的管理而是基于事实的管理。因此绩效管理的出现，使得企业.战略已不再是企业决策层少数几个人的任务，成为从CEO到何一位员工所有人的事。具体到物流领域中，企业物流绩效管理是指企业在一定经营期间的物流资产运行效率和财务效益等经营成果。企业物流经营绩效管理就是运用科学、规范的评价方法，对企业一定经营时期的物流资产运用和财务效益等经营成果，进行定量及定性对比分析，做出真实、客观、公正的综合结论的过程。

　　4.2物流绩效管理理念框架

　　目前被广泛应用的绩效管理框架主要是关键业绩指标法(Key Performance Indicator KPI)和平衡计分法(Balance Score card BSC)，而平衡计分法(Balance Score card BSC)在我国国内，尤其在我国的物流、物流相关企业运用不多。

　　KPI是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。例如处于超常增长状态的企业，业务迅速增长带来企业的组织结构迅速膨胀、员工队伍极力扩充、管理及技能短缺，流程及规范不健全成为制约企业有效应对高增长的主要问题。解决这些问题便成为该阶段对企业具有战略的关键所在，绩效管理体系则相应地必须针对这些问题的解决设计管理指标。

　　根据我国物流企业的机构设置、物流组织定位，及国外物流公司的最佳实践，物流绩效的管理最好是建立在以物流能力为核心，以供应链成本和最终客户满意度的灵敏性分析为基础，公司于物流部门的绩效考核。具体的衡量体系可以由三部分组成:供应链物流能力考核、公司物流绩效考核以及物流部门绩效考核。

　　1.供应链物流能力考核

　　(1)供应链统一与协调供应链作业及最终客户的满意

　　要求物流角色专一，利益分享，强调物流渠道的贯通。

　　(2)信息技术

　　信息技术是应用硬件、软件与网络以便于物流信息的改进，强调可变性、整合性。

　　(3)信息分享

　　信息分享在功能部分与供应链伙伴间交换物流战略与战术数据的愿望，强调物流、财务信息分享的形式与比例。