伴随上市不足两个多月的彩生活20**年首份半年报的发布，做为同行的我们，又一次的让这个“不务正业的搅局者”震憾了，被敲醒的同时更是口水垂地。上半年，彩生活收入同比增长49%，归属股东的净利增长超过两倍之多，这份充满活力的成绩单再一次佐证了物业社区经营的资源魅力，更让那些挣扎在一线费心劳神且苦心经营的物业管理同行们羡慕不已。那么，彩生活是如何以“一己之力”撬动物业社区资源经营这块大蛋糕的呢?又是如何在新型商业模式下高效挖掘社区经营这个金矿的呢?其在社区资源开发上有哪些值得同行借鉴或学习的好经验呢?
守正出奇 学习“彩生活”
长久以来，彩生活致力于围绕物业社区及业户资源“守正出奇”并“转型创新”，其作为一家落位社区、扎根社区、服务社区、经营社区、创益社区的物业服务综合运营商，敢于精耕、乐于深耕、坚于细耕、守于会耕，逐渐形成并标准演化出了“彩生活社区服务模式”。直至这个传奇的物业服务企业成长故事在上市之际才引起了社会同行的认可、羡慕，甚至共鸣，其华丽蝶变故事背后的辛酸谁人又知呢?彩生活在转型轻资产服务的初期也是备受诟病的，如：社区业主对这一创新商业模式的深虑与质疑，自身对兼营业务认知上的迷茫与无措，同行物业服务企业对其不务正业的批评与嘲讽，政府主管部门对其政策扶持上的模棱两可等等。彩生活自20**年6月18日成立之初，就多次尝试社区经营中的轻资产服务模式(前身为深圳市花样年物业管理有限公司)，不但经历了前行征途漫漫路上的孤独与坚守，而且更体会到了一路荆棘一路歌中的成长与喜悦，直至20**年6月30日在港交所成功挂牌上市。
1.解密彩生活，成功的商业模式一定可以复制。
彩生活社区模式的成功之道，既有其精耕社区的自奋之力，也有外部市场大环境的趋势导向，更有行业内求新立异的变革之因。以社区资源为单位，以生活需求为基础，以网络平台为界面，以增值服务为渠道，彩生活用专业之心感受社区业户生活中的点滴细节，筑就其非凡的成长之路，我们不得不惊叹这是一种经营理念与商业模式上的“双向立异”。
①守正之道在于“物业社区与海量资源”的持续集聚。有了业户流量和大数据分析，那么，可广泛构建想象力的空间必然是漫无边际的。以彩生活20**年的经营数据为例，彩生活网站平台覆盖358个住宅社区，带动收益为4460万元，由此可见，社区服务的蓝海已经抵近。
②出奇之胜在于“资源整合与敢想敢为”的匠心力度。围绕物业社区做本业之外的经营服务，一是必须有效整合零碎的业户资源，通过细分达到可供集约化使用的“量”的优势，从而低成本化;二则得有一种先行先试且敢想敢为的巧思匠心，物业社区尤如一个富具资源的擦线板，对内怎么建立标准化服务模式?对外如何构建多赢化局面?等等，都是出奇制胜的妙招。
③转型之美在于“科技植入与人才体制”的空前变革。运营管理与经营服务的双转型是一场没有边际的革命，彩生活致力于“无人化管理与有形化服务”两个前沿方向，使“自助化服务终端进到户门和网络化服务平台延到手掌”成为一种新的商业模式，其经典之力在于重塑了一个垂直的社区生态体系，打破了传统物业管理安全、工程、客服三分天下的粗放格局，以更高水准、更严要求、更快服务培育多功能的社区生活管家。
④创新之力在于“专注需求与便捷服务”的价值开拓。物业社区运营商不但要关注业户的专项需求，更要善于开拓业户潜在类需求，让“品质体验与兴趣参考”成为一种互动方式，最终达到“凝聚共识、培育信任、沉淀和谐”的效果。
2.狼来或不来，资源变现下的求生肯定要提速。
彩生活运营社区资源所带来经济效益上的溢价作用在整个行业尤如“狼来了的呐喊”，既有榜样下的力量，也有危机中的警示，更有资源变现的破茧之美。如果整个行业的社区经营模式不沉底，不变革，不思进，那么，就如同夕阳下的余辉，再美，也是在走下坡路。
狼已悄至是危机，破釜沉舟是新生，将管理隐于经营，将经营寓于服务是一个“狼来或不来”情况下都必须提速改变的事实。与此同时，我们还更有理由相信，面对危机和机遇共存的物业社区现状，看不见蛋糕，看不到金矿，看不懂格局，那些因循守旧或固步自封的物业服务企业，终会被市场所淘汰，更会被业户所遗弃，还会被同行所取笑。那时那刻，就不仅仅是一个经营上的困境了，随时可能有一种“被吃掉”的危险。因此说：变革管理求创新，跨界经营求转型，增值服务求效益，危机之下求生存才是物业服务企业可唯一获得新生的开始。
3.解放“国统区”，为轻资产服务注入资源化动力。
当下，一些老旧的物业社区仍然是固步自封，不图改进，尤如解放前的“国统区”，暮气沉沉，对社区轻资产服务一没信心、二不专业、三少动力。冷静思考之下，我们认为：问题的症结还是物业服务企业理念认知上的错位与缺失。
彩生活振臂一呼下的上市警钟敲响了整个行业变革的冲锋号角，但如何解放“国统区”?如何复制模式?如何植入理念?如何导入平台?如何为轻资产服务注入更丰富、更广阔的资源动力?既是一个无例可循的难题，更是一个时不待我的战略机遇，还是一个多方共赢的商业转型。除了并购、收购外，还可以采用“连锁加盟”的方式让其它物业服务企业一起分享彩生活运营平台所富集的上下游优质供应商资源，以“让利”为手段，更多粘聚“国统区”内的社区业户资源，以“分利”为模式，更深凝聚合作皆赢的服务理念。
如何开发物业社区资源
物业社区及其海量般汇聚的业户资源本身就如同一个露天金矿，关注与不关注，一直都在阳光下，从前无人重视或无人采掘源于多数物业服务企业社区经营理念的严重滞后和自我颠覆力度的缺位所致。殊不知当下社区业户日益丰富的综合性消费诉求与物业服务企业固守传统管理模式单一服务供应的客观困境早已成为当前行业面临的主要矛盾之一。传统社区管理上那些守着物业刷刷墙、修修灯、浇浇水、剪剪草、看看门、收收费就可以的情景早已过时了，当人力、物料、维护等各类资源成本逐渐提升时，物业服务企业曾经安逸的经营状况逐渐被市场所打破。当下，彩生活社区服务模式的“标准化盈利”与“成功上市”，更让物业服务企业同行大呼错过了采矿的黄金期，同时，也被残酷的事实深深惊醒了。
1.沉下身子，持之以恒，耐得寂寞。
社区资源开发是一项费时、费力、费心、费人的工作，干好了是资源整合，干不好则是出力不讨好。简言之，物业服务企业变革传统运营模式，以社区业户资源为跨界服务对象，追求“主兼”业务上齐头并进的创新转型之举，既绝非一件容易活，但也并非不可为之事。实践中，务必要求物业服务企业沉下身子从基础工作切入，一个认真劲免不了;持之以恒从细微环节关注，一颗洞察心缺不得;耐得寂寞从点滴积累着手，一腔执着感少不了。
2.主线跟进，界面整合，量质同析。
当下，物业服务企业致力于成为社区综合配套服务运营商的转型中，皆以社区资源开发为核心，有许多可供操作的主线与可供整合的界面，如：业务主线上的事项跟进，群体需求上的界面整合，量质转换上的细分别类等等。
首先，主线跟进，即：单一工作主线上所粘贴到的各类服务信息或共性资源，致力于开拓业户的终身服务价值，例如：新业户入驻时，物业服务企业从收集新业户信息开始，既可向前咨询并位移服务(搬家、装修、信贷、理财等)，也可向后延伸并提供增值服务(油盐酱醋水餐果，锅碗瓢盆煤电气等)，一条主线下来多方协作，互惠且共赢，业户乐了，好周全的配套服务;物业服务企业也乐了，好变现的业户资源，赚了不少利，谁还能不满意呢?
其次，界面整合，即：围绕社区千家万户所汇聚的海量资源谋路子、动脑筋、想办法、出点子，力争将公共界面的大众化服务整合并出效益。一年四季、天南地北、佳节庆典等等，无一不成为物业服务企业经营社区资源的变现对象，例如：春之踏青?旅游在线服务，夏之避暑?团购空调服务，秋之贴膘?美食商圈服务，冬之返乡?车票订购服务，皆是“可为之作”的公共界面。与此同时，东之山货、南之海鲜、西之腊味、北之牧情，一网一键间即可横扫天下美食;另外，适逢重大节日或庆典，完全可成为资源界面整合的潜在对象，如：端午的粽子、中秋的月饼、春节的年货等。随时节与风季的变化，物业服务企业运营商也在演绎着社区资源变现下的华美音章。
最后，量质同析，这是一个兼顾“宏观科学分析”与“微观理性洞察”的变现过程，社区资源开发实践中，物业服务企业既要关注“量”的指标，大而全，丰且足，比如一些常规类的居家必需;又要优化“质”的内容，少而精，高尖端，针对特殊业户群体的信贷理财。总而言之，开发社区资源一定要做到量与质的同步解析，追求“量聚变”的过程中关注“质升级”的可能性，并做出有益尝试。但凡社区业户喜闻乐见且参与率高的增值服务一定要沉到底、跟到位、抓住心。
3.没有多赢，哪来互惠，何谈发展。
社区资源开发，从某种意义上讲，就是重塑社区商业生态体系，那么，物业服务企业做为社区原始性的缔约运营管理方，如何在自已的“一亩三分地”内激活业户群体的资源潜力呢?不仅仅是一个商业模式的问题，更是一个协作多赢的问题，还是一个互惠发展的战略格局。开发社区资源，理应从“惠、利、誉、谐”四个维度重视、分析、实践，只有这样，方可多赢互惠，健康发展。另外，社区资源开发上务必要厘清几个内涵：多赢是基础，互惠是关键，发展是根本。
4.有所作为，有所不为，有的放矢。
开发社区资源必须有的放矢，既要看重创新社区商业模式所带来的丰厚利润，也要关注社区业户对此的切身感受。做为一个管理合约的乙方，物业服务企业以“东方管家式”的贴心服务为居家业户解决一日生活所需的变革是值得认可的。有所作为的事项一定要紧贴业户生活必备，不可叫卖式营销;有所不为，不专业或风险巨大的事项切记不可为，不可见利忘义(合约)。社区资源开发本身是一件好事情，从彩生活社区服务模式的运营实践上来看，深受社区业户群体的充分肯定，所以说：坚持“守正出奇”的运营底线很有必要，既是物业服务企业“守契自律”的直接表现，也是“利润最大化”的市场导向。
篇2：物业管理企业人力资源开发策略
物业管理企业人力资源开发策略
当前，物业管理行业从业人员的整体素质与数量同行业的高速增长相比，已远远无法满足市场的需求。为了保障物业管理行业的健康快速发展，必须对企业的核心资源--人力资源加快开发进程，通过开展系统化研究，建立科学的物业管理人力资源开发策略，以解决企业面临的日益严峻的人力资源问题。
一、物业管理企业人力资源开发策略的建立
人力资源开发的基本职能包括：员工上岗引导，设计和实施管理及组织开发方案，在组织内部建立有效的工作团队，设计评价员工个人绩效的系统，帮助员工制定职业计划。归纳起来，人力资源开发的工作重心有三个方面：一是组织学习，包括上岗引导、员工培训、管理和组织开发等基本职能的内容。二是职业发展。为了满足企业对人力资源的需要，更好地组织员工了解企业内潜在的职业道路，以及制定充分利用现有人力资源的整体方案，要求企业建立职业发展计划。三是绩效评价，用于提供管理决策依据及激励员工。
与其他行业相比，物业管理行业对从业人员主要有三方面特定要求：第一，由于物业管理涉及开发经营、中介经纪、专业服务等众多行业，产业关联性较广，这就需要员工具备多元化的知识和能力。第二，在组织的职业发展方面，由于物业管理市场从业人员流动率较大，而优秀的人才数量相对不足，这要求企业必须尽快建立致力于组织稳定的职业发展计划，以适应企业对人力资源开发的需要。第三，物业管理企业的大部分员工面对着众多工作对象，如团队协作、管理企业沟通、政府部门协调、专业服务管理、业主服务等，其工作具有典型的“多对象”特点，单靠个体的力量是无法胜任物业管理岗位的，所以必然强调员工的团队协作。
综上所述，可以把物业管理企业人力资源开发策略的定位归纳为三个方面：强调多元化知识与能力的组织学习体系、致力于组织稳定的职业发展体系、适应“多对象”工作与团队协作的绩效考核体系。
物业管理企业人力资源开发策略包括三个体系：组织学习、职业发展和绩效考核。三个体系互为因果、紧密相连。首先，组织学习是实现职业发展计划的基础和前提，同时是绩效提升的动力和源泉；其次，职业发展为绩效考核提供了良好的操作平台，并为组织学习指明了发展方向；最后，绩效考核的有效实施，不仅对组织学习具有重要的指导作用，而且为职业发展提供了有力的参考信息，其结果是组织学习和职业发展计划优劣的集中体现。
二、物业管理企业人力资源开发策略的实施
(一)组织学习体系
组织学习包括上岗引导、员工培训、管理和组织开发等基本职能，它是用来开发使员工能完成当前和未来工作的关键能力。这种能力包括知识、技能和态度。与当前企业内普遍实施的培训体系相比，二者既存在共性，又有明显的区别。就两者的共性来说，一方面培训是学习的重要组成部分，另一方面培训又是组织学习机制的重要内容。组织学习与培训的区别主要表现在：培训侧重于成熟的知识、技能从专家向受训人员的单向传递，而组织学习不仅包括接受现有知识的过程，而且包括创造出新知识、新方法；组织学习是人、团体与组织的一项基本能力，它可以在没有人指导的情况下进行。
基于企业的长期发展目标，针对物业管理业对员工多元化知识与能力的要求，本文建立了以“系统化”和“多元化”为核心的物业管理企业组织学习体系。其运作流程见。
下面对物业管理企业组织学习体系运作流程各环节的实施进行分析。
需求评估与确定
一般来说，需求评估应由三个层面进行，即员工个体分析、特定群体分析和组织整体分析。只有把员工个体学习、特定群体学习、企业整体发展三者统一起来，才能使各项组织学习工作真正发挥其增值效应，实现组织整体绩效的提升。在确定评估方法时，员工个体分析与特定群体分析可选用问卷调查、需求申报、员工访谈等方法，组织整体分析可采用德尔菲法、领导审批等方法。
设置目标
根据需求评估的结果，可以确定组织学习的特定目标。目标分为三类：一是技能培养，如基层员工的操作训练、管理层的书面与口头沟通能力、人际关系技巧等；二是知识传授，如理论的理解、知识的灌输和接受、认识的建立等；三是态度的转变，即员工认识与观念的变化。
制定方案
一般情况下，组织学习方案的制定包括四部分内容。首先是学习层次的确定。物业管理企业可以分为决策层、中层管理者、管理处主任、基层管理者、一线员工几个层次。其次是学习内容的确定，可以由需求确定结果得到。再次是学习方法的选择，如授课法是获取知识的有效途径，态度转变应采用计划性指导，而视频法则适用于问题解决技能的培养等。最后，应合理安排学习活动的环境因素，如时间、地点等。
方案实施
组织学习方案的实施需要解决两个关键问题，一是要有明确的组织者。根据企业的规模和结构不同，可以设置少数管理人员负责，也可以设立专职部门来开展学习活动。二是要有明确的具体负责人。提高员工工作能力和工作积极性是直接主管的主要责任之一，所以组织学习工作应成为他们工作中的一个关键部分。
结果评估与反馈
在对学习结果进行评估时，采用柯克帕特里克学习评估模型。
组织学习结果的反馈可以归结为两个方面：第一，优化组织学习项目和结构，即根据评估结果重新设计、调整或取消学习项目；第二，沟通和总结组织学习结果。一般来说，企业中有四部分人员应得到评估结果。最重要的便是组织者，他们需要这些信息来改进学习项目。管理层是另一个重要的人群，因为他们当中有一些是决策者，决定着学习项目的未来。第三个群体是学习主体，他们应该知道自己的学习效果怎么样，并且将自己的绩效表现与其他人的绩效表现进行比较。这种意见反馈有助于他们继续努力，也有助于将来参加该学习项目的人员不断努力。第四个群体是学习主体的直接主管。
(二)职业发展体系
职业发展是组织进行的一种持续的正规化努力，其重点集中在根据员工和组织双方的需要来开发和丰富企业的人力资源。与职业发展相对应的一个概念是职业计划，它是指个人提出职业目标并制定实现这些目标的计划的过程。职业发展从组织的角度来看待员工个人的职业，而职业计划则从员工个人的角度来看待职业。因此，职业发展和职业计划应相互加强，以实现二者互相促进的目的。
为了建立有效的职业发展计划，企业可以通过四个步骤予以实施。首先是自我评价。自我评价是员工对其能力、兴趣及职业目标进行认识和评价的过程，它是形成职业计划的开始。其次是组织评价。绩效评价是传统的组织评价方法，也是目前大多数企业进行职业发展所采用的主要信息来源。除此之外，员工的学历、工作经历等也是信息来源之一。再次，对员工的职业定位在组织内部进行沟通。员工为了确立切实可行的职业目标，必须通过与组织的信息交流与沟通，了解可资利用的工作机会以及可能的选择；最后，为确立切实可行的职业计划进行必要的职业咨询。职业咨询是贯穿职业发展过程各个环节的活动，其咨询主体可以由员工的直接管理者、人力资源专家或二者一起组成。
通过上面的职业发展实施步骤，可以制定物业管理企业员工的职业计划。
在职业发展计划制定与实施过程中，组织、员工直接主管以及员工本人都负有责任。一个成功的职业发展计划的形成，有赖于三者的共同努力。
(三)绩效考核体系
绩效是指构成员工职位的任务被完成的程度。绩效评价则是一个确定并与员工沟通其工作的状态，并制定相应改进措施的过程。如果进行得恰当，绩效评价不但能使员工了解自己的工作现状，而且还能影响他们未来的努力程度及工作方向。如果员工得到适当的鼓励，他们会进一步努力工作。
针对物业管理行业员工“多对象”工作、强调团队合作的特点，本文基于多角度评价与强调反馈两个原则，从信息加工角度，建立了物业管理企业绩效考核体系。
三、结束语
初步实践结果显示，物业管理企业人力资源开发策略不仅有利于物业管理市场的健康快速发展，而且对企业内部的人力资源开发工作具有较高的实用价值。具体来说，可以归纳为以下几点。
有力推动了顾客满意目标的实现。员工满意是顾客满意的前提和基础，而良好的人力资源开发策略则是实现员工满意的决定因素。因此，企业通过人力资源开发工作的改善，实现了激励员工、改进绩效的目的，最终显著提高了顾客服务水平。
大大加快了企业学习型组织的进程。通过组织学习体系的实施，企业不仅可以提高内部资源、知识的利用率，而且通过多方面学习提高了自身能力，持续推进了企业学习型组织的进程。
有效提升了企业的投资回报率。调查数据显示，成功的组织学习工作通过提高员工的综合素质，明显提升了工作效率和员工工作积极性，大幅降低了经营成本。因此，高质量的人力资源开发体系是一项投入产出比很高的投资。
显著提高了人才队伍的忠诚度，实现了组织稳定。职业发展通过建立员工职业计划、加强人力资源规划等途径，实现了员工满意度的提高，有效降低了员工流失率、进而减少了企业的人力成本开支。
篇3：论物业企业人力资源开发
论物业企业人力资源开发
当前物管企业必须树立起科学的人力资源管理理念，加强人力资源开发意识，运用现代管理方法，实现人力资源管理工作的高效率和最优化，以强有力的人力资源保证企业的持续发展。
一、目前行业的人力资源状况
1、很多企业在观念上还处于传统的人事管理阶段。
近年来，大部分企业都将过去的人事部门改成了“人力资源部”，这一方面表明人力资源管理正日益受到企业领导的关注，但是另一方面很多企业仍沿用传统的劳动人事管理，其管理思想和管理方式没有根本变化，管理上注重的是“安置人”，管理的目的是“控制人”，把员工视为一种“工具”，关注的是成本、使用和控制，忽视了对员工的积极性、创造性的开发和系统管理。
2、企业的人力资源管理部门定位低，无法统筹管理全公司的人力资源管理。
下面是某网站一项对31家企业集团人力资源管理部门在有关政策领域中的影响和权力的抽样调查资料:
人力资源管理的影响和权力统计表
政策领域 百分比(%) 完全控制很大影响 有限影响 几乎无影响
1、薪酬管理 272 483 211 34
2、培训 176 542 254 28
3、保健安全与福利 167 528271 35
4、额外福利 163 528 239 70
5、人力规划 148 542 282 28
6、招工与筛选 145 653 174 28
7、遣散和解雇 123 445 377 55
8、工作表现考核 114 537 315 34
9、纪律、投诉 99 620 246 35
10、工作评估 91 510 364 35
11、雇员关系 77 615 273 35
12、工作安排的变化 49 380 458 113
13、组织管理发展 43 518 382 57
14、新技术 30 132 456 382
数据显示，人力资源管理部门权力主要体现在工资管理、培训、保健安全和福利等方面，在这些领域，有关的人力资源管理政策大部分由人力资源管理部门制定和发挥作用，而在新技术、组织和管理的发展及组织工作安排等方面的影响非常有限。
一项对我国企业人力经理的调查报告显示，人力经理们60%的精力被用在处理各种行政事务--档案管理、填写表格、仅有30%的精力用来为员工和管理人员提供咨询服务，10%的精力用在为公司战略提供人力支持。大量的基本管理工作令人事经理们疲于奔命，还得不到其他经理和员工的认同。
在这种情况下，人力资源管理职能只能是企业经营战略的一个执行者，无法参与企业战略的决策过程，不能在战略执行的过程中通过各种人力资源管理政策和制度的设计以及对人力资源管理实践的调整来帮助企业赢得竞争优势。
3、知识结构现况
北京外企太和企业管理顾问有限公司于不久前对深圳物业行业知识结构及薪酬福利进行了调查。从太和公司提供的数据来看，深圳物业管理行业的人员素质已经有了很大提高，战略管理层(总经理、副总经理)人员中硕士以上的占到9.1%，本科毕业的占到59.1%，大专以下的占31.8%。中层管理人员中，硕士以上为4.2%，本科59.4%，大专以下36.4%。而深圳房地产开发行业战略管理层的学历比例为硕士以上6.25%，本科37.5%，大专以下56.25%，中层管理人员的学历比例为硕士以上15.2%，本科72.2%，大专以下12.6%。比之房地产开发行业，物业管理行业人员素质的差距并不大，可能存在的问题是物业管理行业的许多从业者并非是相关专业毕业或之前接受过系统的专业训练。
4、薪酬现况
深圳是我国物业管理最发达也是最规范的地区，在国家审核批准的第一批53家一级资质物业管理公司中，深圳一地就有24家。所以深圳物业行业的薪酬状况具有典型意义。从太和调查的数据显示，与房地产行业相比，物业公司的薪酬福利整体水平要底得多。以反映各级职位中等收入水平的市场中位值(50分位值)为例，房地产行业低级职位的年度总薪酬大约在7万元左右，高级职位则可以达到55万元；而物业管理行业低级职位年收入只有2。5万元左右，最高级职位在33万元上下。
二、物业管理企业应该形成什么样的人力结构
企业人力结构的形成，根据成功的企业经验，结合物业管理自身特点，物业管理企业人员素质结构主要有以下几个方面:
1、决策型。知识广博，眼界开阔，胸怀坦荡。既有雄才大略和过人胆识，又有敏锐的洞察力和慎密判断能力。此类人才一般可以出任公司总经理。
2、参谋型。有真知灼见，思维敏捷，阅历丰富，善于出谋划策，拟定方案。此类人才适合出任总经理助理之职。
3、综合型。知识面广，综合能力强，能将先进管理经验和管理方法为我所用，能较迅速而准确地分析、概括、总结和发展各种新思想、新建议。物业管理企业应具备较多的此类型人才。
4、协调型。活动能力强，人际关系好，善于组织协调，具有较丰富的心理学知识。对内能协调各部门关系，使其相互配合，对外则善于化解各方面的冲突，此类人才则适合于出任管理处主任或客户服务部经理。
5、监督型。秉公从业，办事公道，铁面无私，管理严格，通晓法律，善于采取对策，依法维护经营权益。此类人才一般适合在审计部门或品质管理部及人力资源行政部。
6、完善型。能准确领会决策者的意图，工作细致，认真负责，事业心强，善于使工作方案和设想付诸实施，此类人才则可以胜任总经理办公室工作。
7、执行型。办事认真可靠，落实迅速准确。此类人才适合在基层出任班组长。
三、物业管理企业用人机制
一个企业具备了人员素质结构，只是为企业的发展提供了必要条件。要想使企业经营行为富有成效，关键在于如何合理科学地使用人才，建立科学地用人机制。现时绝大多数企业依然保留着传统人事管理的做法，虽然在语言上改进了，但实际上只追求工作的结果及成本是否得到控制，制度是否得到了落实，种种类类的，视员工为监督的对象，从不重视对员工的能力和发展潜力的提高，最终欠缺是对员工的关心，导致员工积极性和自觉性，甚至令工作质量也随之下降。
作为一名人力资源管理者，应该重视对人员的开发，提供机会让员工能力和创新得到发挥，建立适合企业实际情况的用人机制，让员工感到企业存在的吸引力，让员工情感得到保证，真诚与企业共同进退。
四、如何开发物业管理企业人力资源
企业人力资源的开发其中最主要的措施之一就是企业对员工的培训。目前国际上各发达国家的企业都非常重视员工的培训工作，把它列为企业的战略任务；而我国企业员工的素质偏低，但企业对员工的培训观念却比较落后和狭隘，又存在很多误解和偏见，员工培训机制还不健全。因此，我国企业必须重视员工的培训，努力提高他们的素质和技能，这对于提高企业整体的效能和市场竞争力。
物业管理企业的人力资源开发途径主要有:充分发挥现有人才的作用；创造条件使人才迅速成长，脱颖而出；适当引进人才；实行职位交替，提高群体功能，充分调动个人的积极性等。
五、物业管理企业人力资源管理方案
如何建立一套行之有效的人力次源管理方案，不仅是对企业人力资源管理者的考验也是一个企业人力资源开发的成败。只有通过人力资源管理的有效实施，才能更好的提升实企业核心竞争力，保障企业的可持续发展。笔者结合自己从事行业人力资源管理的心得及个人的看法对制定物企人力资源管理方案的内容要求作以下总结:
1、制度建设和执行:结合本单位人力资源管理制度，提出完善建议，并提出对贯彻执行制度的具体措施和方法等，如各岗位的《职务说明书》的具体目标。
2、招聘与录用:严格控制人员招聘把关、转正考核、拓展渠道等的具体目标和措施。
3、薪酬福利:对同行业、企业内部职员薪酬福利体系调查，并分析具体目标和制定相应的措施。
4、培训与开发:制定职员培训、学习工作的具体目标与措施。
5、考核与发展:拟定如何落实职员晋升考核、绩效考核的具体目标和保障措施等。
6、人事管理:主要对人员数量、人员异动状况进行统计分析，人力资源状况、人才梯队分析，建立职员档案库等工作。
7、企业文化建设:就如何促进沟通、改善工作氛围、建立学习型组织提出具体的思路和措施。
当前随着我国物业管理行业的不断发展和完善，物管企业面对激烈的竞争必须树立有科学的人力资源管理理念及加强对人力资源的开发意识，配备有现代素质的人事工作人员，采用先进的管理手段，运用现代管理方法，实现人力资源管理工作的高效率和最优化，促进企业提高核心竞争力，以强有力的人力资源保证企业的持续发展。