商业城项目分析及管理服务定位

　　一、项目概况

　　项目概况：总建筑面积 :30069.79平方米，容积率 :2.1，地下建筑面积:2342.32平方米，建筑密度 :39.5%，绿地面积 :4094.87。其中：商铺建筑面积 :5343.45平方米，办公用房建筑面积 :5928.22平方米，住宅建筑面积 :16455.8平方米，地下车库:48个 。

　　二、项目定位：

　　项目定位：***商业城是一个主要以经营小家电为主的新一代批发市场，仅有少量商铺，将创造独立城铺与主题商业融合，首创城商直销与一级批发互动模式，统一的小家电定位与城铺个性化独立经营兼容。在管理上还将采用中国小商品城管理模式等6大管理政策，管理方对商场进行统一管理，最难得的是开发商还将保留近50%物业自营，这在**商业地产界较为少见。

　　三、服务需求

　　***商业城以商业经营为主、办公和居住为辅，是一种集商业、办公、停车场等各种功能为一体的高档商业城，是目前**乃至西南地区最具特色的高档小家电商业城。由于其物业管理内容包括商场物业、住宅物业、办公物业，因此对于物业管理服务的总体要求是：

　　创造安全、整洁、舒适、高效、有序、尊贵的商业、办公、居住环境；

　　提供购物、生活、商务、信息、娱乐、休闲等全方位的服务，以满足各层次物业使用人的需求；

　　关注楼宇价值，作为投资性物业，要求物业管理服务通过优质的服务使楼宇保值、增值。

　　四、客户分析

　　***商业城的客户群体包括业主、租用人、来宾、顾客等，其中商务写字楼以企业白领、上班一族为主，普遍素质较高、眼界宽广，法律观念和维权意识较强，对物业管理服务需求期望值较高，对环境、文化、环保、信息等方面的要求与一般客户群体亦有所不同。而商场等场所客户成份复杂，需求多样化，经营者对营造繁华的商业气氛需求突出，而消费者要求方便、舒适、悠闲自在，这些与商务区严肃的秩序和气氛有很大差异，不同客户的不同需求增大了项目管理的难度。因此，应根据不同的需求层次来实施高品质、全方位的特色物业管理服务。

　　五、服务定位

　　根据***商业城的项目特点，我们提出物业管理服务的整体定位：

　　安全舒适：通过提供优质的管理服务创造安全舒适的工作、生活环境；

　　现代高效：展示现代化、国际化、方便快捷的商务办公形象；

　　繁荣时尚：聚集浓厚的商贸气氛，打造项目所在区域的商业亮点。

篇2：房地产项目总经理应该定位

　　房地产项目总经理应该如何定位

　　屈指一算，我上任50万平米的明天第一城项目总经理的时间已经一年零三个月了！从20**年从国美电器转入地产，算个外行,开始负责行政，后来负责营销，再后来曾兼职负责过一级开发，到今天全面负责50万平米的项目，四年四大步。随着三期交房后压力小了许多，我提醒自己该总结一下了，项目总经理的责任是什么？应该有什么权利？项目总经理应如何定位?

　　项目总经理应该是一位统率千军万马的将军，门旗之下，抚剑稳坐战马之上，手握令旗，镇静自若，他心中早就谋定，只需催动战鼓，顷刻之间便会拿下敌营。这是我看武侠小说后，对项目总经理的角色定位！

　　一、项目总经理在公司既是决策者又是执行者

　　房地产项目开发对管理者要求很高，在角色定位上，既要坚定的执行董事会的投资意图，在工程进度、工程质量、成本控制、营销推广上容不得半点差错；同时，身为“前线”指挥官，又必须拟定项目各系统的整体开发计划和分步执行计划，参与到公司决策当中。特别是在公司要求与项目实际情况有冲突时，必须对事不对人，仗义执言，阐明自己的观点,去影响决策。而不是去逃避、甚至隐瞒实情，当项目总经理处理好了这个关键问题后，反倒会增加老板的信任，并获得下属员工的拥护，树立权威。

　　承上启下才是对的!如果项目总把自己当成“领导”只去决策，或者理解为只是简单的“执行”，角色就是错位。

　　二、项目总经理至少有50%精力去创造良好的外部条件

　　房地产开发政策性很强，从发改委立项，到申办五证（土地证、用地证、规证、开工证、预售证），还有市政手续的办理，包括供电、燃气、自来水、雨水、中水、污水、道路、电信、有线电视、供暖、园林、人防等，无不要准时拿到政府批文，否则，谈不上施工。据统计，一个项目下来，大大小小要盖近150个公章。在搞房地产之前，我都不理解政府设那么多部门干吗?现在明白了，都在那等你去报文呢？这150个公章，一个盖不下来，整个项目就失败了。为什么项目总经理压力大，甚至要拿出至少一半的精力去跑批文，原因就在于此！

　　我在实际工作中有一个窍门：政府一般8：30上班，一般都会在8点左右到单位吃早饭，我干脆就7：45到，站在大门口等经办人来，然后跟着上食堂，有事赶紧汇报，上班前，大部分问题差不多该解决了。赶上好说话的，还能蹭一顿早点。因为你是今天第一个去办事的，一般经办人态度都挺好。虽然有几次等了一上午领导开会也没来，但中午领导一回单位，知道我已等了半天，站的都快站不住了，往往也会不好意思，对办事大有好处,此为”苦肉计”。

　　采用这招跑手续，效果不一般。我负责昌平项目时，早上6点从市区走，经过八达岭高速，7点半就到了政府部门，8点前一般事都办完了，到单位也就是8点40左右，不耽误上班！

　　处理突发事件也很重要!在去年6月我刚负责明天第一城时，正赶上周围居民因为项目夜间施工扰民，与项目情绪十分对立，甚至发生冲突。无奈我迅速抽专人负责维护周边小区关系，包括依法发放了10几万元的扰民费，获得居委会认可后，其出据了手续，项目才得以在建委办理了夜施证。否则，别看这件小事,影响的可是工期这件大事。

　　处理好周边关系还会受益呢!有一次，负责电力的张**经理在我刚刚上任几天时，便向我介绍地铁5号线电力路由与我项目一致，计划最好能促成合作。经过了解方案后，我迅速将此事向董事长汇报，抓住机会与之签订了合作合同.这次“借力”，不仅直接节约了近1300万的外电源施工费用，而且争取了时间，使明天第一城在入住前通了正式电。每当我看到明天第一城夜晚亮起的一户一户的灯光，我都会有一种强烈的成就感！

　　一个好的外部关系的处理就能节约1300万，一件扰民纠纷处理不好就影响工期，一个公章盖不下来房子就交不了……，这决定了项目总经理必须要挑起在外部为项目创造好的开发条件。

　　三、开源节流并用好资金是项目总经理的重要职责

　　明天第一城开盘时，销售部认为价格应该在5200元左右，我在详细分析了产品（小户型）、交通（5号线和13号线换乘处）、环境（周边有大量代征绿地）、区位（奥运热点区域）、竞争环境（当时无竞争项目），品牌(国美第一城姊妹项目)等因素后，直接向董事长建议售价在5400元/m2，事实也充分证明了我的判断，按地上30万平米来计算，这一项建议，直接为公司增加了6000万的销售收入。在当时“国六条”推行后一片持币待购气氛下，准确的市场判断为公司发展做出了贡献。

　　在交房后实测中，我发现了设备用房面积很大，而且有部分面积并未用做设备用房。经咨询国土局和建委，在补交土地出让金140元后，可作为库房获得产权并销售。由于是地下二层，目前公司定价初步为600～800元/m2，估计为公司可创造300万左右的收入，如果不求甚解的移交物业，这部分面积肯定会沦落为物业公司出租创利工具，开发商无形当中受了损失。

　　在交房中，我特别强调了电、自来水、中水与物业公司的交接，保证开发商不再承担任何费用，而改由物业公司从收上来的物业费中支出，为公司最大限度的节流。

　　在移交中，将生活水箱间、电梯、消防控制室、锅炉房等功能用房，一并移交物业

公司正式签字盖章，明确管理责任，避免出现诸如电梯停电等引起业主投诉，而开发商与物业公司之间扯不清责任的状况出现。

　　在商业销售中,只有竣工备案后,银行才放按揭,于是,随着竣工备案,明确客服部和商业部明确责任人催款,也是我的工作重点.就是这样,开源节流和盘活资金,毫无争议的是项目总经理份内职责.

　　四、打造凝聚力强的优秀项目管理团队事半功倍

　　项目管的好不好，关键在于团队建设的水平高低。

　　房地产项目中，部门多、链条长、专业跨度大，所以团队沟通和系统协调非常重要。我刚上任项目总经理时，往会议室一坐吓了一跳，因为项目50万平米同时开工，仅工程部经理按地块分就有3位，再加上预算部、采购部、开发部、人事部、财务部、保安部、企划部、商业销售部、住宅销售部、合约部、客服部、技术部共15位职能部门经理，当时有二位副总，再加上有的部门有副职，光认人记住名字也要二三天，可见这么多部门协调一致去完成一件工作，需要多大工作量。

　　凝聚人心就一定要让项目每个员工了解公司的工作计划，从而去统一思想。形成合力。为此，周一我亲自主持项目全体人员的晨会，除向每位员工交待本周工作重点外，还会点评上周工作，对有责任心并在日常工作中做出成绩的员工点名表扬，对管理中出现的问题加以分析，并批评责任人。我一直认为，一个团队风气必须正，必须奖勤罚懒、奖优罚劣、能者上、庸者下，只有这样才会调动每一位员工的工作积极性，才能树立“把本职工作当成自己家的事一样去干”的良好氛围。

　　在我任职一年多时间里，项目共经历了几大阶段:一是主体工程封顶，二是为保证冬施的供气供暖及安装门窗，三是一期工程顺利竣工验收，四是一期正式通电和供水并如期交房。在这几个重要阶段中，我都明确了主要责任人，比如原任一期工程部经理孟文营、机电副经理张树军、及春节前上任的一期工程部经理张强、还有负责交房的人事行政部、商业部、企划部、客服部，都受到过口头、书面、出国旅游、加薪、特殊贡献奖、升职等奖励。这些举措让大家懂得：只要努力、只要保证了公司计划的实现，公司就会认可你,作出贡献就会受奖。这样做的结果是项目人人奋勇,个个争先,责任心普遍提高,工程进度和质量得到保证.

　　增强企业凝聚力还需要一些实实在在的举措.在去年的中秋节，项目部组织了以“保工期，建精品”为主题的中秋联欢会，动员每位员工为项目建设出力。在今年6月，以“责任共担、风雨与共”为主题的庆祝一期交房的联欢会上，项目为各部门优秀员工颁发了证书，再次号召每位员工把自己的发展目标与项目开发有机结合起来，调动一切积极因素，保工期、保质量。

　　重视员工思想动态、加强沟通协调、推进项目文化建设、树立良好的风气,这样的努力，使项目团队凝聚力大大增强。

　　总之，房地产开发是一种投资行为，增收节支、控制风险、对外求支持、对内求团结，这都是项目总经理的角色定位。我相信，项目总经理在日益激烈的市场竞争中，位置会越来越重要,也会发挥越来越大的作用。

篇3：Z商业广场物业服务项目定位管理模式

　　Z商业广场物业服务项目定位及管理模式

　　一、项目概况

　　本商业广场投资总额近**亿元人民币。占地面积***多亩，总建筑面积近**万平方米，拥有****多个停车位，是***地区最大的专业市场。本商业广场雄踞新城市中心，有着得天独厚的地域和交通优势，紧邻广深、莞深**高速的交汇地段，**分钟可通达**全市，**分钟可到达广州、深圳、中山、顺德、惠州等地，是珠三角1小时经济圈的交通核心枢纽。

　　本商业广场是***产业经济走廊，位于多年自发形成的成熟商贸财富区，周边聚集了国际博览中心和成行成市的商业街道，是**市政府规划的****产业基地，为本商业广场建设奠定了成功的基础。本商业广场以成为***区乃至全国最大的现代化、品牌化、规模化的专业市场为目标，规划上立足于现代商业流通格局，以满足办公、贸易、仓储、物流、营销、交流的经营需要，本商业广场进行功能配套、功能分区规划设计，必将成为中国****商业广场的第一品牌。

　　二、项目分析及定位

　　1、项目分析

　　1）物业属性

　　本商业广场属专业商业项目，占地***多亩，面积大，容积率低，楼宇分散，开放式专业商业物业管理，物业管理服务上对本商业广场的安全管理、、商户服务、本商业广场的VI设计、环境管理是重点。

　　2）服务对象

　　本商业广场属专业商业项目，商户主要两类：一是****的经营租户，二是进入****采购的商户。

　　2、物业服务项目定位

　　1）安全：全面安全防范服务体系，真正达到人人无忧。

　　全面安全防范服务体系以零事故率、零故障率为目标，以预警式安全防范为核心，包括治安安全、设备安全、消防安全、交通（车辆）安全等内容。

　　2）舒适：优质物业管理服务创建和谐、优美、清洁、文明、生态的经营环境。

　　实行以租户商户为中心的管家式物业管理服务模式，寓管理于精细服务之中，使租户商户尽享尊贵服务。

　　3）现代：应用最新物业管理服务体系，提供本商业广场物业管理服务。

　　4）一站式：提供包括房屋本体及设备设施维保、安全管理、清洁服务、绿化养护、车辆管理等在内的一站式物业管理服务，使租户专心经营。

　　5）高效：快速服务响应机制，保证及时满足租户需求。

　　全面应用现代通讯技术、物业管理服务信息平台、电脑管理系统，商户需求尽在掌握之中。

　　3、本商业广场物业管理服务要点

　　1）树立本商业广场物业整体形象

　　通过环境形象、广场楼宇形象的控制、设备和公共设施的管理、治安和交通管制以及管理服务人员行为规范等专业服务，塑造本商业广场良好整体形象。

　　2）安全管理

　　安全管理将成为本商业广场物业管理服务的重中之重。开放式物业管理，人员和车辆流动量大，既要加强日常规范化管理，又要充分考虑各种意外情况可能带来的安全隐患，提前做好预防措施，要求员工对本商业广场环境和应急方案都非常熟悉，真正做到有备无患。

　　3）商户服务

　　商户服务是本商业广场物业管理中的核心工作，一切管理服务以租户需求为中心。为本商业广场的经营商户提供规范的一站式物业管理，使这些租户有一个安全舒适和谐的经营环境，同时营造浓厚的商业氛围，使租户能赚钱赢利；另一方面物业管理中要与租户建立良好的关系，真诚为租户服务，从而留住租户的心，培养忠诚租户，通过租户良好的口碑，宣传本商业广场，不断介绍新租户进驻，使公司不断发展壮大。

　　三、物业管理服务模式

　　本项目物业管理服务应采用全程一站式物业管理服务模式，即负责以下物业管理服务事务：

　　1）本商业广场房屋本体建筑物、设备、设施的维修、管理；

　　2）本商业广场车辆安全管理；

　　3）本商业广场环境保洁；

　　4）本商业广场绿化养护管理；

　　5）本商业广场消防管理；

　　6）本商业广场公共秩序维保和安全防范；

　　7）物业商户服务及物业管理服务档案、资料的建立、保存；

　　8)本商业广场的广告展位、铺位、停车场等经营管理；

　　9）租户其它需求服务等。