广州**物业管理有限公司管理体系总则
为加强公司的规范化管理，完善各项工作制度，促进公司发展壮大，提高经济效益，根据国家有关法律、法规及公司章程的规定，特制订本公司管理制度大纲。
一、公司全体员工必须遵守公司的各项规章制度和决定。
二、公司倡导树立“一盘棋”思想，禁止任何部门、个人做有损公司利益、形象、声誉或破坏公司发展的事情。
三、公司通过发挥全体员工的积极性、创造性和提高全体员工的技术、管理、经营水平，不断完善公司的经营、管理体系，实行多种形式的责任制，不断壮大公司实力和提高经济效益。
四、公司提倡全体员工刻苦学习科学技术和文化知识，为员工提供学习、深造的条件和机会，努力提高员工的整体素质和水平，造就一支思想新、作风硬、业务强、技术精的员工队伍。
五、公司鼓励员工积极参与公司的决策和管理，鼓励员工发挥才智，提出合理化建议。
六、公司实行“岗薪制”的分配制度，为员工提供收入和福利保证，并随着经济效益的提高逐步提高员工各方面待遇；公司为员工提供平等的竞争环境和晋升机会；公司推行岗位责任制，实行考勤、考核制度，评先树优，对做出贡献者予以表彰、奖励。
七、公司提倡求真务实的工作作风，提高工作效率；提倡厉行节约，反对铺张浪费；倡导员工团结互助，同舟共济，发扬集体合作和集体创造精神，增强团体的凝聚力和向心力。
八、员工必须维护公司纪律，对任何违反公司章程和各项规章制度的行为，都要予以追究。
九、公司各项规章制度共分三等：一级制度为公司基础性制度，二级为各职能部门制定的业务管理规定规程，三级为各项目制定的业务流程指引。如下级文件与上级文件表述有矛盾，以上级文件为准。
篇2：物业公司怎样建立ISO14000环境质量管理体系
物业公司怎样建立ISO14000环境质量管理体系
一、注意事项
处在跨世纪的“绿色年代”，如何建立与企业现行管理制度相结合的ISO14000环境质量管理体系，做一个关注环保、关注人类未来的绿色企业，适应经济与环境的可持续发展，赢得未来绿色市场的巨大商机，创建用户满意、社会认可的物业，这些是摆在进入新世纪的物业管理者面前的一个必须考虑的问题。
(1)全方位、多渠道、多层次地传播和宣传贯彻ISO14000的意义和效益，转变观念，在增强企业内部环境忧患意识和环境保护意识的同时，做到及时与业主沟通，争取让业主主动加入到对自身物业的环境保护中来，并通过业主委员会建立良好的联系，得到广大业主的配合与支持，这是实现ISO14000环境质量管理的前提条件。
(2)加强人员培训是实施ISO14000的重要保障。
(3)推行ISO14000环境质量管理系列标准一定要根据企业自身的具体情况和有关的法律、法规、规范，实行“量体裁衣”，否则再好的理论、再先进的管理模式，都只能是“事倍功半”。
(4)选择有实力的咨询公司和科学的咨询程序。质量认证咨询是一项技术性极强的专业中介服务活动，因此，必须要选择一家既有专业能力，又能提供规范性服务的咨询机构，只有这样才能使咨询工作比较深入，取得实效。咨询机构不仅能够帮助企业建立宣传标准，还能协助企业建立健全组织机构，指导企业编写好质量认证体系文件，帮助其搞好试运行及内部审核、管理评审等贯标认证中的各项工作。
(5)将对新污染的控制和老污染的限制治理达标与实现ISO14000环境质量管理标准有机地结合起来，坚持管治并重、以管促治，通过自身的工艺改造，消除污染，做到不排、少排、低浓度排放，减少污染治理的投资成本，降低企业生产成本。
二、难题与对策
目前，世界上已有120多个国家引进并开始实施了ISO14000的国际环境质量管理系列标准，我国也已于1996年将该标准等同地转化为国家标准。据悉，1996年7月，原国家环保局在企业自愿的基础上，组织全国55家企业开展了ISO14000环境管理体系的质量认证试点工作。1998年，又选择了厦门、苏州、大连等9个城市进行了城区环保推进工作，其中，苏州新加坡工业园区和厦门鼓浪屿分别为试点地区，并且已取得了成功的认证。另外，上海市环保局和浦东新区也在积极推行ISO14000系列标准，并将金桥开发区确定为试点单位。在住宅区中，如上海锦秋加州花园、深圳世纪花园等高档住宅项目都已实现了ISO14000的认证，取得了较好的社会效益和经济效益。
ISO/TC176技术委员会认为：“所有组织都会从质量管理和外部质量保证相结合的总体利益中获得好处。”然而，就我国目前的整体状况看，在物业管理中实施ISO14000环境质量认证的企业还很少，使用这一国际标准认证的主要还是在制造业。从已获得ISO14000环境质量认证的物业管理企业经验与感受来看，一个最敏感的问题就是成本费用问题。在物业管理中实施ISO14000环境质量管理与质量认证，不但质量认证的成本费用高，更重要的是实现ISO14000标准所述状态以及维护、保持、改善这一状态所需支付的费用更高。
如住宅区物业环境质量管理中的绿化问题。可以说，我国大多数物业管理小区环境质量与ISO14000所述标准的状态相距甚远，而要达到标准要求的绿化率的水平的费用又是相当高的。同时，我国物业管理的收费水平以及业主/住户对物业管理费用的承担能力，都是物业管理企业不敢生硬追求ISO14000的关键原因，具体地说，大片环境改造的费用应该由谁来负担?由谁负担才是合理、合适的?当然，企业有实力追求长期效益和外部形象的优化，这无疑是一条良好的通道，但就目前实际状况而言，要让物业管理企业(公司)全部承担这项费用，对于大多数物业管理企业来说，恐怕是不太可能的。因此，在目前一片环境保护的呼声中，即推行物业管理ISO14000的环境质量难度还是很大的，除了普遍的、显而易见的环境意识的问题之外，更具体的难题表现在：
(1)经费来源难以落实；
(2)实施管理的难度较大；
(3)现行理念差异较大；
(4)系统界定难；
(5)基础设施条件差。
针对上述问题以及目前的实际状况，要在物业管理中推行ISO14000环境管理系列标准可采取以下对策：
(1)加强宣传教育，强化生态意识，增强法律观念；
(2)加强管理；
(3)转变观念，鼓励参与；
(4)在法律符合的范围内，加强合作；
(5)增加投入，依靠科技；
(6)加强试点工作。
目前，就我国可以在商品房的物业管理中引进ISO14000，在业主/住户自愿的基础上，选择一些住宅小区作为试点，为今后的推行做好经验和物质上的准备。
篇3：建立高校物业管理体系
建立高校物业管理体系
北师大物业中心自2000年成立，至今已四年有余。四年中历尽艰辛推进内部管理的不断改革，所做所思，渐有所悟，拙笔成文，与同行切磋。
一、我们的观念转变了吗?--未感受市场压力，何言转变观念。
改革之初，各高校后勤首先提出的任务就是“转变观念”。四年之后再看各学校的情况，比较一下：发现各校观念转变的程度产生了巨大差异。后勤服务市场化推进较快的地区、学校、乃至服务项目，其服务观念转变的较快，反之则较慢；后勤实体的领导层对市场比较敏感的学校或部门，其观念转变的较快，反之亦然。
我校物业中心服务观念的转变过程也是如此。改革一开始，我们就意识到，必须在全体员工中建立为教学、科研、师生生活服务的观念，而且大会、小会反复宣讲。经过两年的努力，物业员工的服务观念确实有了一定的提高，原来等、靠、要、生、冷、顶的作风有了很大改变，物业中心所管辖的范围内，保洁、保安、设备运行较之改革前有了明显提高，师生、校领导给与充分的肯定。我们原以为做到这一步，应该是实现了观念的转变。但是当我们走出学校，步入社会参与市场竞争的时候，才发现，服务态度的转变还不能称为观念的转变。与真正在市场环境下打拼、成长来的物业企业相比，我们的观念实际上还停留在行政管理，计划经济时代，并没有发生质的改变。
例如：当师生提出一些当时还不属于物业管理范围的服务需求(用车、搬运、会务、宣传布展、家政服务等。)时，我们的工作人员会很客气的说：“对不起，这事不归物业管，请您找相关单位解决。”从完成职责的角度看，此种处理已算尽职，无可挑剔；但社会上的物业企业接到这些服务需求时，会敏感的将其看成一次商机，从而快捷的提供服务。两者相比其观念的差距是显而易见的。前者是行政行为，后者是市场行为；前者关注的是完成自己的职责，后者关注的是顾客的需求；前者考虑的是多干事要多花钱，后者认为只有充分满足顾客需求，才能占领市场，多挣钱。前者做法的结果会使自己的服务领域停滞不前，甚至逐步萎缩，后者则会使企业充分发展，做大做强。相比之下，孰优孰劣不言自明。何为观念的根本转变也就清晰明了了。
通过这样的比较，我们认识到自己的差距，向全校师生提出了“有困难，找物业”的承诺，以此推动全体干部、员工观念的根本转变。此举一出，效果渐显，员工变被动服务为主动服务，师生、顾客的满意度有了明显的提高；我们的服务领域、服务项目迅速扩大；为了占领校内物业市场，我们在学校没有投入一分钱的条件下，主动建立起“住宅区物业部”。将无人管理的家属区，实行物业化管理。小区面貌，楼内卫生为之一新，教师、家属给以很高评价。当他们得知物业服务没有资金来源支持时，主动建议学校实行物业收费。可见只要把顾客、师生、甲方的需求作为我们的关注焦点，总会有回报的；甲、乙方职能划分，资源分配等，这类在各高校后勤改革中普遍遇到的争论热点问题，当我们形成“以顾客为关注焦点”的市场化服务观念，并以此来处理这类问题时，发现并不难解决，甲、已双方完全可以做到相互理解、支持。
可见仅仅做到服务态度的改善，还不是观念的根本转变，只有能感受市场，树立起市场取向的服务观念，才可谓之“观念转变”；如果后勤实体(企业)真正形成“以顾客为关注焦点”的理念，后勤改革中的一些所谓难点，就会容易解决；真正的观念转变是市场观念的确立与行政观念的消退。“知之非艰、行之惟艰”，要实现这种转变，绝非易事。对后勤原有干部、员工而言，可以说是一次“脱胎换骨”，艰难而痛苦，不可能在三、四年的短期内实现。只有树立“十年磨一剑”的决心与耐心才能完成，我们现在仍处于这种转变之中。
目前多数高校的后勤服务基本还垄断于“后勤集团”之下，后勤干部、员工大多对市场不甚敏感。有必要按上述说法大动干戈吗?须知：尽管目前对高校后勤服务是否应推向市场；市场化程度以多深为好，争议较大，尚无定论。但后勤企业(实体)面临竞争的压力，已是不争的事实。这种压力会随着学校办学体制改革的推进，逐步增大。后勤实体的领导者们，还是“未雨绸缪”的好。
二、“目标、观念、理念”不落实到制度层面，只是空中楼阁。
确立了发展目标、市场观念、服务理念，但这些还只是上层的思想，而不是员工的行动。领导者还须将其变成具体的实现过程，并保证全过程的各个环节都得到有效控制。即：需要制定一套系统的、覆盖全面的、可操作、可监察、可考核的管理制度。没有制度，便没有员工的统一行动，何谈目标的实现，观念的落实呢?
物业中心曾提出过不少观念、理念性的东西，如：“有困难，找物业。”；“迅速、有效、文明、节约”的服务方针；“教育要延伸到物业服务，物业服务应体现公德教育。”等。但开始大多流于一般宣传、教育、口头要求。由于没有落实到制度层面，干部、员工多将其当作一般的宣传口号，走走形式而已，对服务的改进并无多大作用。20**年我们引进了“ISO9001、ISO14001和GB/T28001”管理体系，形成了一整套有效的管理制度，才将这些目标、理念、观念落实到实施层面。从此，员工的精神面貌，物业的服务质量，开始逐步有了明显的提高。物业中心的各项工作开始步入管理规范化、服务标准化的轨道。
实践证明，有了好的目标、理念，仅仅停留在宣传、教育的层面，并不能形成员工的自觉行动。先有硬的制度约束，才会有员工的自觉性。自觉性是教育和制度的共同结果。
三、“镜框里的制度”--仅仅好看还不够
曾经，许多单位在强调管理时都制定一些“严厉”的制度，并“制度上墙。”当制作精美的镜框挂上墙后，人们似乎便将其忘在脑后或视而不见了。这种现象相当普遍--订出来的制度不是为了实施，仅为好看。究其原因，“形式主义”痼疾当然是根源，但还应深入分析个中深层的误区。
误区之一：巧走捷径的“拿来主义”。
管理层往往认为，到先进单位参观走访一下，把人家有效的规章制度搬来直接套用，一是先进的东西肯定好用；二是省去自己花钱、劳神、受累。这种做法本身能否建立起科学管理体系先不说；领导的这种心态首先就使成功率打了一半的折扣。高校后勤建立科学管理体系，从本质上说是价值观念、运行体制的改变。是从粗放型、行政性管理向精细化、企业化管理转变，绝没有捷径可走。领导者必须踏踏实实，针对自己企业的管理问题编制控制文件，一步步认真实施，不断改进，树立长期作战的决心，才可能成功。北师大物业中心建立新管理体系之初，文件写了几十万字，大部分是模仿别人的。没有自我针对性，结果管理文件与实际管理是“两张皮”，各走各的道。为了解决“两张皮”的问题，三年里文件改了两版，直到今天还在不断修订。而制度的实施过程更需耐心、细致，艰苦努力，决无轻松、便捷之途。先进的经验一定要学，但不能照搬，而是学他的管理思路、模式、原则、内核，用以指导自己的实践。
误区之二：文件过于原则化，不细，没有可操作性。
长期“粗放管理”形成的习惯会时时干扰建立新体系的过程。最明显的表现就是“怕麻烦”，从上到下几乎所有的干部、员工开始时都嫌麻烦。其直接结果是导致制度“镜框化”，可操作性差。但“没有精彩的细部，就没有雄伟壮观的全局。”(张瑞敏)精细化管理--几乎所有的管理专着和有效的管理者都非常强调的要点。我们自己的实践也证实了其在科学管理中的重要作用。何为精细?就是要对每一个岗位的每一项操作流程中的每一个环节和要素都有明确的规定，并认真执行。只有这样，制度才可操作、可监察、可考核、可评价，才是有效的。如何评价一项规定是否有效?说来也简单：只要让新来的员工(有一定专业基础)拿到规定，自己就能看懂，按照步骤一步步正确操作。至此，即可认为其具备有效性。
切合自身管理实际；管理规范精细到每一个细节；对过程的全程控制；管理制度的系统性，这些都是建立科学管理体系必备的重要原则。可见，仅仅写几条能上墙的制度条文，是不足以实施有效管理的。
四、全员培训--创建全新的企业文化
再好的制度也是要人去执行的，员工既是管理者，又是被管理的对象。所谓管理，说到底就是不断提高人的素质，使之满足企业的需要。因此，实施管理制度，第一个、也是最重要的环节就是员工的培训。员工培训的目的不仅是让员工记住制度条文，而是要让其了解：
1、本职工作对企业整体目标和形象的重要作用；
2、管理好自己工作的每一个细节，是取得良好业绩的基本方法；
3、制度、规范的规定只是基本要求，应在执行中发挥主动性做得更好；
4、把制度的规定变为自己的行为规范和能力的一部分。
从上述内容不难看出：员工培训的过程，实际就是在塑造全新的企业文化。只有全体员工有了共同的价值取向、奋斗目标和统一的行为规范，制度才能被有效的执行。
将制度化为每个员工自觉的行为规范和自身能力，成为其身体、思想的一部分，应是培训目标的最终定位。任何走形式，走过场(背背条文，出张答卷之类)的做法，都会使培训无功而返。所以，员工对制度的理解是必需的内容；然后是记住操作程序和控制要点；最后必须在实际操作中反复演练，形成习惯。显然，要达到这样的培训目标，培训过程必须是长期、反复、结合制度实施的各个推进阶段进行，贯穿于实施全过程。
要想打造一流的企业，一流的品牌，必须培训出一流的员工队伍。这是我们为什么必须重视员工培训的理由和落脚点。
五、制度的有效实施有赖于建立严格的检查、监督体系。
任何管理制度，就其本质而言，必须具有硬约束的特征。以往建立的规章制度之所以缺乏有效性，除了上述文件本身缺陷和培训不足的原因外，组织内部未形成严格的检查监督体系，是个重要原因。
所谓的检查监督体系应包含：
逐级监督的职责设计；
针对每个岗位的监督检查标准、细则；
检查的时间、频次；
检查结果的记录与报告；
不合格项目的纠正、改进与验证；
每一次检查结果的分析与评价。
只有树立监督检查职能的权威性，才能保证制度的硬化。监督检查必须覆盖所有工作过程的控制环节和要素。
应该说明的是，监督职责的确立不是必须单设立一套专职的组织和人员系统，而是要将每个层次的监督职责落实到相应的管理人员岗位职责中，明确规定其检查工作的操作流程和检查规范。检查监督工作必须成为管理人员的日常作业，才能保证监督的连续性。连续不断的监督检查是治理制度不落实、走形式、应付突击检查等一类顽疾的有效措施。也是及时发现管理漏洞，采取改进措施的必要手段。
监督检查还应有针对性。例如：要推动经理层执行其对下级的日常监督职责的落实，中心管理办公室就连续数周甚至数月安排针对经理的该项检查，直到经理们形成工作习惯为止。同理，如果需要推动“施工现场管理规范”的实施，中心管理办公室就连续一段时间进行该项检查，促使现场管理人员逐步认真执行到位。实践证明，保持监督检查的连续性和针对性，是推进制度实施，保证制度硬化的必要手段。
必须强调，检查监督过程的标准化和一致性。因为这样才能保证对干部、员工完成职责的绩效，进行优劣评价的客观与公正。而客观与公正的评价标准，是建立有效激励机制的基础。
六、考核、评价、激励-将制度激活的催化剂
一个新建立的管理制度体系，首先需要强调制度的硬约束作用。舍此便不可能形成有效的管理。制度实施过程中的任何随意性如不加制止，都可能摧毁整个管理体系。这一过程可能需要若干年，直到干部、员工适应新的管理规范，形成规范的操作习惯，才可确认新体系初步建立。为了促进干部、员工认真执行自己的职责，管理好职责范围内的每一项操作和要素。建立一套与管理体系相配套的考核、评价和激励机制是必要的。
*岗位职责中的操作流程和质量标准是考核、评价的基础。
*考核标准必须针对日常监督检查的结果(如：检查合格率等)，用明确的客观指标，避免标准原则化(如：“工作认真”之类)；
*考核应有固定周期，并长期坚持、连续不断；
*定期考核的结果应及时评价并与员工本人沟通。使员工及时了解自己的工作状态和绩效的优劣，促其持续改进。
*对员工的评价应以客观标准为依据，避免用群众评比、打分或领导圈定的方法。
*奖惩、表彰等激励机制，必须建立在以客观标准进行评价的基础上。如让群众或领导的主观因素参与进来，会降低评价的公信度，导致激励效果大打折扣。
实施考核、评价、激励机制应掌握好时机，不可与推行管理制度的实施过程同步，而应到过程的中后期逐步实施较为适宜。因为到中后期，干部、员工已能基本掌握新管理体系的操作流程、操作标准；检查监督已步入轨道，此时才具备对各层管理人员和员工考核、评价的客观基础。
管理制度的硬化约束，对建立有效的管理是必要的，但也会产生一定负面作用。主要的危险是可能使管理僵化。如何既能坚持制度的硬约束功能，又防止管理僵化?一个较好的措施是，设计一套激励机制将管理制度激活。其核心思路是激励干部、员工进行管理创新，不断发现管理体系内部的缺陷，采取新的改进措施。这种激励机制应用的好，可使企业的管理体系处于动态的持续改进之中。从而有效防止管理的僵化。
确立市场取向的服务观念以及练好内功迎接挑战的管理目标--建立全过程控制的管理制度体系--全体员工的深入培训--建立严格的监督检查系统--形成客观、公正的考核、激励机制。这就是几年来物业中心建立有效的内部管理体系经历的几个最重要阶段，也可以视为必要的基本流程。流程的每一个阶段既有先后顺序，又相互交错，相互补充，相互促进。每一个阶段还需更多的分流程或子系统，从而构成一套系统化的、从总体目标到操作细节全过程、全要素控制的管理体系。
经过几年的艰苦努力，体系初步建立起来，全中心开始步入管理工作规范化，员工操作标准化的进程。服务质量在稳步提高，业务范围逐步扩大。通过激烈竞争，赢得了人民大学十四万平米综合教学、办公、科研大楼的物业项目。迈出了向校外发展，进入市场的关键一步。一旦进入市场，我们便深感自身的不足，与社会上好的物业公司相比，市场经验不足，管理不细，员工素质不高等问题不断突显。但即已迎来挑战，便无退路。只能根据市场需求，不断发现问题，持续改进管理。市场竞争的实践告诉我们，高校后勤企业(实体)，要想真正提高服务水平，必须主动参与市场竞争，感受市场压力，学习先进的科学管理。舍此，便难以生存，更无发展的希望。
北师大物业中心 张建国