节约型物业管理企业的探讨

　　作为一家物业管理企业，将节约的管理理念渗透到企业日常工作的各个方面，就是对中央“建设节约型社会”指导思想的最好响应。由于物业管理的服务范围涉及业主和客户衣食住行的多个方面，应该说在日常管理服务工作中具有很大的节约潜力。建设一个节约型物业管理企业，我们一般会想到从企业内部运作和项目的对外日常管理服务两个方面抓起。

　　企业在日常工作中要注意建立节约意识，从节省一张纸、一根笔做起，对各类资源进行规范的量化管理，尽量避免办公用品和其他耗材的浪费；各物业管理项目更要注意经济合理地使用水、电、气等能源，有针对性地进行节能改造，杜绝跑冒滴漏现象的发生；此外我们还要进行相关的宣传倡导，带动广大业主和客户增强节约意识......当然，以上这些标准不止是对一个物业管理企业，即使是放到全社会的其他各个行业中也都是适用的。

　　然而，要在真正意义上做到“节约型的物业管理”，除了常规意义上的节能降耗行为以外，还应该有哪些超越这些一般范畴的节约形式呢?这是非常值得每一家物业管理企业思考的问题。随着企业规模的不断扩大和管理活动的日益复杂，节约的概念也应该从单纯的对能源、材料等物资的节约，上升到一个更为宽泛的领域，这就要求我们突破对节约的常规认识。

　　提高物业管理企业自身的办公效率，提高为业主服务的效率，也是一种节约。物业管理企业作为服务性机构，高效的管理能够大大提高企业对业主提出的意见和建议的反馈速度，能够更为快速地对工程、设备、安全、交通组织等方面出现的问题和隐患做出反应并加以解决，而服务的高效率则是为广大业主提供更高品质物业服务的基本保证。因此，如果说节能降耗是节约型企业的基本标准，那么工作中的增效提速就是对节约型企业的更高理解和深层诠释。

　　通过资源优化配置，最终达到资源的最大共享也是建设节约型物业管理企业的关键手段和形式。在这方面物业管理企业具备其他很多行业都不具备的优势:一个市场化的物业管理公司，它的管理项目涉及地域可能会比较分散，因此如果由公司总部对各个项目的每个方面的工作都进行统一调配和集中管理不仅难度很大，同时也违背了简化办事流程，提高管理效率的初衷。这就要求各个在管项目都应配备涵盖工程管理、治安防范、清洁卫生等物业管理基本内容的物业服务队伍。

　　那么，如何合理地配置各项目的设备设施和人力资源，使其既能满足各个项目日常物业管理工作的需要，相邻地域的项目之间又不会发生重复建设和人才重叠的情况，从而真正找到人尽其才、物尽其用的最佳契合点，是企业在资源配置过程中需要考虑的重点问题。如果能将这个分寸拿捏准确了，应该说对资源优化配置的把握就比较到位了，也将在相当程度上节约企业的人力、物力。因此可以说，建设节约型的物业管理，能否实现资源的整合和共享是极其关键的。如果说节省一滴水、一度电是从细节入手的个人随机节约行为的话，那么通过企业宏观调控来实现的节约则是一种更有组织性和计划性，从根本上避免浪费的规模化的集体节约模式。

　　物业管理公司根据业主的实际需求，积极拓展服务领域，挖掘服务深度和广度，也是一种节约。之前说到的提高办事效率、优化资源配置等措施，应该说是从企业的第一人称视角来阐述一种新的节约观，而拓展物业管理公司服务的深度和广度也是节约，则是从物业管理公司服务的对象--业主和客户的角度而言的。物业管理服务涵盖了业主和客户衣食住行的各个方面，一个合格的物业管家，对业主最大的贡献就是能够节约业主的时间，为业主提供优质而便捷的服务。

　　虽然此时节约的主体已经变成了业主和客户，但这恰恰体现了一个真正的节约型物业管理企业所应达到的境界:不光自己能够注意节约，还要通过自己的行为将节约的影响扩大到社会的更大范围。为了达到这个标准，我们必须根据各个项目的不同特点尽可能深入地发掘业主和客户的不同需求，为他们设计并提供贴切的个性化服务，这就给物业管理者提出了更高的要求。节约的最终形态是构建节约型的社会，建设节约型企业只是其中的一个方面，从一个企业所应承担的社会责任角度讲，物业管理公司更应为构建整个节约型的社会做出贡献。因此拓展物业服务的深度和广度对于建设节约型的物业管理具有更为深刻的社会意义。

　　节约型物业管理是一个比较新的概念，是一种积极的倡导，但只有理论联系实际，勇于在实践中探索，才会具有现实的价值。笔者所在公司建立了以矩阵式管理模式和项目总负责制相结合的运作机制，强调职能体系对一线业务、市场拓展的服务和支持，通过科学合理、责任明确的流程再造，使职能体系和项目体系对口衔接。简化流程、提高效率、适度授权、自我管理、发挥部门和项目的主观能动性，避免了逐级汇报、审批的低效率劳动，强调了职能部门、项目间横向和纵向的沟通协调、资源共享。

　　由此不难看出矩阵式管理模式非常顺应建设节约型物业管理这一社会形势的要求。公司还奉行“精细化管理与服务”的原则，在日常物业管理服务过程中不放过任何细节:强化工程维修养护管理工作，尽可能延长设备设施的使用寿命，节省维修资金的投入；突出安全管理的重要作用，尽可能消除一切安全隐患，同时制定各种应急预案，避免意外事件所带来的不必要损失；注意水、电、气等资源的科学使用，积极推行各类节能降耗的相关技术改造；从多种渠道了解业主和客户的心声，结合项目具体情况开设多种形式的特约服务；加强对公司员工相关技能的培训，使员工服务办事更具效率；成立电梯、保洁等专业公司，提高物业管理专项服务的水平，最大限度地实现资源共享......可以说，“精细化管理与服务”的很多内容也都是围绕节约能源、节约时间、提高效率这一主题而展开的。

篇2：如何控制物业管理成本

　　如何控制物业管理成本

　　现在的物管行业究竟是亏是盈？按照业内的普遍认识，物业管理行业是一个微利行业，但有些业主对此并不买账，认为在市场经济条件下，如果物业管理公司真的亏损，那为什么不关门大吉？为此有业主猜疑，物业管理是不是暴利行业？为什么会有两种截然不同的看法呢？首先得看物业所处地区的经济发展水平，物业的类型和规模，物业管理企业的资质等级，物业管理质量，管理水平以及物业管理费的收缴率等。对于经济适用房及业主入住率较低的物业，物业管理公司亏损的可能性比较大，面对于种种高档物业，应该说还是有一定利润空间的，但无论如何也达不到所谓“暴利”的程度。

　　如何提高物业管理公司的管理水平，摆脱经营困境，提高经济效益，这是每一个物业管理从业人员都应当思考的问题。《物业服务收费管理办法》第十一条确规定了物业管理成本的基本构成。

　　通过规定，我们可以清晰地看到物业管理公司收入的主要来源，但这些均未反映出装修管理服务费、停车服务费、特约服务创收等费用。其实在实际操作中，这些也是物业管理公司的重要收入。那如何降低控制成本，实现企业的良性循环？

　　1、物业管理应早期介入

　　物业管理公司在物业的规划设计及建设阶段应提早介入。站在使用者的角度，改进和完善物业的设计，监督施工质量，有利于完善物业的使用功能，也有利开展，提高工作效率和工作质量，从而降低使用、维修成本，提高经济效益。

　　2、部分项目实行专业分包业化服务转变，将部分项目发包给专业公司

　　例如：将清洁卫生这一技术含量较低，利润率不高的项目发包给社会上的专业清洗公司，公司在清洁卫生方面能够提供比物业管理公司更加优质的服务，而且成本会更低，物业管理公司也不用承担清洁工的社会保险等责任，这样管理费用也会降低。

　　3、全面节约各项费用

　　建立行之有效的奖惩制度，奖励节约，惩罚铺张浪费行为。要求每位员工都要有节约意识，物品信用实施以旧换新，修旧利废，综合利用。尤其对水、电、电话费等方面加以控制，在财务报销上严格把关，严格控制打的费，餐饮费等费用，确保“一支笔”的财务报销制度。

　　4、完善采购招标管理制度

　　较大的物业管理公司每年办公用品、保洁用品、维修配件、员工服装等采购费用，少则几十万，大到几百万。因此必须实行招标定点采购，这样可杜绝“暗箱操作”，从而大大降低成本。

　　5、充分利用物业资源，开展多种经营进行创收

　　物管不仅要会省钱，还得会赚钱。除去物业管理公共服务外，要广泛开展多种经营，针对客户的需求，开动脑筋，比如说家政服务，这既方便了业主也增加了收入。

　　6、合理定编定岗，整合资源

　　对照物管委托合同，甲方的要求，物业的特点等因素合理定人定岗。按因事设岗的原则，工作延伸，综合利用，提高人均管理面积，并通过招聘一专多能型人才，同时在企业内部培养一专多能型人才，使员工队伍精干，并在企业内部回忆新员工的培训，使新员工能熟练掌握各岗业务，从而提高工作效率。也可通过“1拖N”管理模式，由一个管理成熟的大型小区向周边几个小区辐射，实现管理人员的共享。对大型、绿化、维修设备，甚至车辆等，可由几个管理处综合利用，资源共享，从而降低管理成本。

　　7、努力实现规模经营

　　通过提高品牌含金量，提高资质等级，提高社会美誉度，提高服务质量，扩大市场竞争力，不断承接一些面积大、综合质量优的物业，提高规模效益，面积增加后也能不断降低单位管理成本，同时由劳动密集向知识密集转型，依靠自身的技术实务和专业化运作方式，努力形成一定的产业规模。

　　8、智能化管理降低成本

　　借物管小区朝智能化社区发展的新趋势，以IC卡等技术为核心，实现对业主用水、用电、用气及物业服务费、停车费等其他会费项目管理的新模式。还可利用先进的电视监控安防系统对小区的主要出入口、道路、公共场所进行监控，从而降低人工费用，达到降低成本的目的。

　　当然，企业成本管理离不开企业文化的辐射，有着良好企业文化氛围的企业，必然有利于各项成本管理制度的实施。企业内部每一个部门和每位员工都是成本的影响者，要将全体员工都当作成本管理的主体，通过种种方法不断提高成本控制意识。

篇3：控制物业管理人工成本投入

　　控制物业管理人工成本投入

　　物业管理有两大特点：一是劳动密集型；二是管理密集型。劳动密集型是服务行业所共有的，但管理密集型却是物业管理行业所特有的，一个不被业内所重视的特征。物业管理的管理密集型，并不是劳动密集型所引发的。而是因为物业管理知识密集型和技术型所造成的。物业管理行业知识领域涵盖了房地产、法律、政治、经济等等。物业管理行业涉及的技术领域更广泛，许多都是前沿科技。如网络、消防系统、监控系统、门襟对讲系统、智能化系统。知识密集型和技术型，决定了物业管理服务的管理密集型。

　　控制物业管理人工成本投入正是体现了“劳动密集型”和“管理密集型”的结合、协调、完善、一致。对物业管理行业来讲，一个企业管理水平如何，说到底就是看他的人工成本控制如何。因为对劳动密集型行业来讲，人工成本的高低决定了企业盈利水平的高低。

　　首先，控制物业管理人工成本投入你需要搞清楚和掌握小区的资源，不同的小区资源，采取不同的配置。

　　小区资源主要包括：物业的类型，多层还是小高层或高层，小区的住户数、小区出入口的数量、小区是封闭式还是开放式；小区的占地面积、建筑面积、商业面积(含学校、幼儿园、会所、商铺、酒店等)，绿化面积(包括覆盖率、植物种类等)、收费面积(不同物业的收费面积)、小区的收费标准(这一点十分重要)；小区的设施设备包括电梯、配电房、水泵房、消防、监控、对讲系统、配电箱的数量、监控探头的数量；生活(消防)水池个数、所处位置、容积率、会所基本情况；游泳池基本情况、活动中心等；地下停车面积、停车位数量、楼层、基本设施设备情况；地上车位面积、停车位数量、所处位置等；道路的面积、路灯的数量；沙井、雨水沟的位置、走向；化粪池数量、位置、容积率等。

　　第二步，根据小区的资源情况，确定小区的等级标准和服务标准。

　　资源决定了小区的服务标准：2元/㎡的管理费收费标准与3元/㎡的管理费收费标准，在服务品质上肯定有差距。所以说，不同的资源应改有不同的服务标准。收费标准与服务等级、服务标准对应。不同的服务等级对应不同的人力资源配置标准。因此，我们可以把小区分为若干等级。小区等级的确认主要依赖小区的资源。参考数据有：小区的占地面积、公共设施(配套)面积、收费面积、绿化面积等等。例如

　　1、A1类小区必须符合三个条件中的两个

　　管理面积：30万㎡以上

　　收费面积：20万㎡以上

　　收费标准：3元/㎡以上

　　2、A2类小区必须符合三个条件中的两个

　　管理面积：15~20万㎡

　　收费面积：13万㎡以上

　　收费标准：3元/㎡以下

　　3、B1类小区必须符合三个条件中的两个

　　管理面积：10~15万㎡

　　收费面积：8万㎡以上

　　收费标准：2.5元/㎡以上

　　4、B2类小区必须符合三个条件中的两个

　　管理面积：8~13万㎡

　　收费面积：6万㎡以上

　　收费标准：2.0元/㎡以上

　　5、C1类小区必须符合三个条件中的两个

　　管理面积：3~8万㎡

　　收费面积：4万㎡以上

　　收费标准：2.0元/㎡以上

　　6、C2类小区必须符合三个条件中的两个

　　管理面积：2~5万㎡

　　收费面积：2万㎡以上

　　收费标准：1.2元/㎡以上

　　与之配套的是A1类服务标准，A2类服务标准，B1类服务标准，B2类服务标准，C1类服务标准，C2类服务标准等等。第三步，掌握了小区的详细资源情况、资料、数据，以及小区的等级标准和服务等级，我们就可以根据这些资源的情况、标准，确定小区人力资源的配置。人力资源配置也是小区的定员定编。

　　小区的人力资源配置主要计算数据是人均管理面积㎡/人。如多层不带电梯的物业，人均管理面积是1300~1400㎡/人；多层带电梯的物业，人均管理面积是1200~1300㎡/人；高层住宅的物业，人均管理面积是1600~1700㎡/人；写字楼物业，人均管理面积是2000㎡/人左右。

　　同时我们还要(考虑不同的实际情况)根据不同的参考数据，乘以一定的系数。例如，在同等条件下，“开放式”小区的管理难度远远大于“封闭式”小区的管理。所以，对开放式的小区乘以一定的系数才能体现出公平合理。

　　参考的数据有：

　　1、物业的种类、物业的建筑面积、公共设施面积；

　　2、治安防范是“开放式”还是“封闭式”；

　　3、物业的管理收费标准；

　　4、物业的服务等级和服务标准。

　　例如，公司内部对比分析：

　　案例1某公司A管理处与B管理处比较：

　　(1)资源

　　A管理处：小区客观资源：小高层物业6栋、240户、建筑面积34802㎡，绿化面积4500㎡、收费面积24703.76㎡，收费标准：住宅2.8元/㎡。设备：地下停车场车位89个、游泳池、会所各一个；月管理费收入69170.53元；目前岗位人数34人。

　　B管理处：小区客观情况：小高层物业4栋、244户、建筑面积33038㎡、绿化面积3040㎡、商业面积1200㎡、收费面积26900㎡。收费标准3.0元/㎡、商业3.0元/㎡。设备：电梯8台、水泵房、消防系统、地下停车位86个。清洁外包。月管理费收入80700.40元，目前岗位人数29人。

　　(2)对比

　　A管理处与B管理处都有电梯、配电房、水泵房等设备和地下停车场、公共走廊、电梯厅、架空层等公共设施。

　　不同的是A管理处有游泳池、会所，B管理处没有。B管理处有商铺，A管理处没有。

　　(3)分析

　　a. A管理处与B管理处在整体资源基本相同的情况下，人力成本投入却出现了很大的差距。一个用了34人，一个用了29人。

　　b. B管理处的月管理费收入高出A管理处17%，人工成本却低出了17.24%。

　　c. A管理处人均创收2034.43元/人；B管理处人均创收2782.77元/人。

　　案例2 行业内W公司C管理处与*公司D管理处比较

　　(1)资源：

　　a. *公司D管理处

　　小区客观情况：建筑面积29.0万㎡、绿化面积11.96万㎡、商业面积1万多㎡；

　　物业：高层14栋，其中27层10栋、25层4栋。

　　设备：电梯29部，有配电房、水泵、消防系统、监控系统、对讲系统。

　　设施：游泳池、学校、幼儿园、地下停车场。车位1180个，停车使用率80%左右。

　　b. W公司C管理处

　　小区客观情况：高层8栋、小高层8栋、1548户、建筑面积26万㎡、绿化面积4.9万㎡、收费面积25.49万㎡；

　　收费标准：一期别墅2.8元/㎡、小高层1.8元/㎡；二期高层住宅3.2元/㎡，别墅3.8元/㎡。

　　设施设备：电梯42部、配电房、水泵房、消防、监控、对讲系统。会所、游泳池各一个，地下停车位1400个。清洁外包。目前管理处岗位人数230人。

　　(2)支出：

　　a. *公司D管理处所有设施设备养护维修到位，该项花的钱花到位。该项包给专业公司维护的，交由专业公司维护。

　　b. *公司D管理处共有人员218人。除负责*公司D管理处的物业管理外，还负责附近“G”小区(2万多㎡)的物业管理；F中学、小学、幼儿园的保安服务；附近H宿舍的设施设备小修、抢修和应急维修等工作。(3)收入

　　*公司D管理处收入：收费面积20多万㎡，管理费2.6元/㎡，商业6.0元/㎡；月收入(不含停车费、商业面积管理费收入)约80万元。

　　(4)对比差距

　　a. *公司D管理处的管理建筑面积比W公司C管理处高出23%，6.2万㎡；人力成本控制却比W公司C管理处低出5%，少用12人。一个是218人，一个是230人。

　　b. *公司D管理处的人均面积是1577.98㎡。W公司C管理处的人均管理面积是1130.43㎡，相差1.39倍。

　　c.不含商业管理费收入，*公司D管理处的人均创收3640.86元/人 ；W公司C管理处人均创收为3381.88元/人。*公司D管理处高出W公司C管理处1.07倍。

　　e. W公司C管理处每平方米管理费的收费标准高出*公司D管理处1.17倍，相差0.45元/㎡的情况下，人均创收却低出7%。这就是同行间的差距。第四，有了人力资源配置，我们还要根据小区的服务等级确定小区人员的收入。不同服务等级的小区对应不同的服务标准，不同的服务标准，员工的劳动付出也不同。为了体现同工同酬，多劳多得，不同服务等级的小区员工的收入也不同。

　　例如，

　　1、操作层员工

　　一类小区保安员月工资1400元/人(不含社保)。个人素质要求：身高1.75米，高中毕业，退伍军人等。二类小区保安员月工资1200元/人(不含社保)。个人素质要求：身高1.70米，初中毕业，不一定是退伍军人等。三类小区......其他各类操作员工也类似。

　　2、管理层员工

　　一类小区管理层的员工薪酬高于二类小区，主管的薪酬与三类小区管理处主任的薪酬基本相等。第五步：不同服务等级的小区采取不同的考核标准

　　物权法的最终出台，物业管理模式的多元化将会促使物业管理市场程度的加速提高。新旧物业合同期满将实行“招投标”，重新选聘物业管理单位。价格将成为市场竞争的法宝!在同等服务质量服务标准的情况下，谁的价格低，谁取胜的可能性就大!价格最终反应的是一个企业的管理水平。管理水平的标志对企业来说就是成本控制的能力，也就是一个企业的核心竞争力!