物业服务企业重组的实践和思考
新的《物业服务条例》规定：“国家提倡建设单位按照房地产开发与物业服务相分离的原则，通过招投标方式选聘具有相应资质的物业服务企业”，这既规定了物业服务企业进入市场的途径，也规定物业服务企业进入市场的条件。当前，我国物业服务公司基本上已经企业化了，除了民营、外资、合资等市场化的物业服务企业外，其他物业公司企业化的方式有三类：一是房管所改制成立的；二是有自管房大单位的行政后勤部门改制成立的；三是房地产开发企业自己组建成立的。表面上都是有限责任公司，实际上没有达到市场化要求，要么是政企不分，没有摆脱旧的模式，要么是由开发商派生并依附于开发商，属于“自己建设，自己管理”的模式。
实践表明，虽然很多物业服务企业采取了有限责任和集团公司的形式，但是作为一个独立的经济实体却不具有充分的经营自主权，作为“政府的独资企业”在经营机制上并没有根本的改变，随着物业服务市场化的迅猛发展，企业潜在矛盾日益突显，依靠主管部门拨款，独立生存能力弱，冗员多，专业人才匮乏，成本高，管理服务水平差，亏损经营，入不敷出，重管理轻服务，没有由行政管理型向服务经营型转换，企业缺乏活力。依附于开发商的物业服务也存在很多问题，房地产开发企业选择与自己有关联的物业服务企业，形成“分工不分家”的管理模式，不能很好地处理开发建设和物业服务的关系、前期建设和后期管理的关系，以致于给后期物业的使用与管理留下诸多隐患，给物业服务带来不少矛盾纠纷。其问题根源都是具有某种程度的依靠性、依赖性，没有真正引进市场竞争机制。
我们北京盛世物业服务有限公司原先是由首创集团属下的上市公司阳光股份等国有企业出资组建的国有股份制企业，1999年4月创立。公司经过五年的发展，员工由初创时的几个人增加到800多人。20**年8月，公司成功地进行了重组改制，产权制度由单一的国有制改造成为管理层参股的混合所有制。接管项目由发展商委托变为主要依靠自身实力参与市场竞争，并由单一的住宅小区扩展到大厦、宾馆、写字楼、公寓、别墅、工厂建筑等七类物业，管理面积达130多万平米，经营范围发展到装饰装修、家政服务、餐饮、配送等多种经营。回顾企业成功重组的实践，我们认为：不论是过去、现在和将来，只有顺应和把握物业服务市场运行规律，独立运作，企业才能在市场上站住脚，也才能不断发展壮大。我们有如下几点思考：
一、物业服务企业重组是市场的必然要求
现代物业服务与传统的房管有很多差异，从管理单位性质看，传统的房管是政府的福利、事业行为，而物业服务是企业的经营行为；从管理手段看，传统的房管是行政性、指令性、计划性的管理，而物业服务是委托合同、契约管理；从管理范围和内容看，传统的房管是对房屋、房产本身的管理与修缮，是最基本的管理，而物业服务是全面、统一、专业的管理，包含内容广泛；从管理经费来源看，传统的房管资金来自补贴，而物业服务经费自筹；从经营补偿方式看，传统的房管是无偿的，而物业服务是有偿的。但是，两者关键的差别、区别就在于物业服务是否市场化。“房地产开发与物业服务相分离的原则”，要求房地产开发建设单位和物业服务分业经营，物业服务企业必须具有独立法人资格，改变物业服务由房地产开发派生并依附房地产开发的状况，使物业服务企业真正成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的市场主体，独立地进入市场，独立地进行专业化管理，从体制上解决政企不分、建管不分所产生的种种弊端。物业服务企业重组，就是以市场化模式代替非市场化模式的过程，本质上是一个体制变迁的过程。随着物业服务市场的形成与开放，这个替代过程就成为不可抗拒的规律，每个物业服务企业都迟早要进入这个市场，按照市场的规则，实行自主经营，自负盈亏，这是大势所趋。物业服务企业在今后激烈竞争中，只能按照市场法则，“物竞天择，适者生存。”要么随着传统计划经济的房产管理模式逐步消失，要么就适应市场化客观要求，锐意改革，苦练内功，迎接市场竞争挑战，来发展自己。
我国物业服务行业历经20多年的发展，相关的政策法规陆续出台，市场化程度正逐步提高，伴随着政府机构的体制转轨和企事业单位的改制，政府机关、学校、医院等单位的后勤社会化，为物业服务企业提供了难得的机遇，国际上先进的物业服务思想产生着较为深刻影响，行业运作也在不断规范，为物业服务企业走向市场创造了较好外部条件。物业服务市场化的发展趋势，对非市场化和尚未独立运作的物业服务企业提出了通过企业重组建立市场化企业的任务和课题，从发展趋势看，物业服务企业的外部影响和内部条件对重组是有利的，从我们这些年的实践证明，重组是实现产权的多元化是建立现代产权制度、扩大企业规模、提高企业竞争能力的重要途径，物业服务企业通过重组也是有能力独立面向市场和参与竞争的。
我们盛世物业实现重组的过程，就是一个顺应企业市场化客观要求的过程。公司建立初期，我们面临着许多与现在许多没有市场化的物业公司同样的处境，在企业运作的战略问题上，我们基本是依赖开发商，缺少发言权，业主、住户经常因为开发商的房屋质量问题、购房合同承诺未兑现等诸多问题而迁怒于我们，我们不能“理直气壮”地与居民对话，一些业主认为我们与开发商是一家公司，因此拒绝交纳物业服务费，企业的信誉、效益受到影响，发展也受到一定制约。而且开发商自己管物业，实际上也在背着一个包袱，开发商也是尽可能减少对物业公司的补贴，降低成本，更不可能养物业，他们想找实力雄厚、管理专业、服务信誉好的物业公司合作，摆脱束缚，无忧无患地搞房屋开发。我们深切的感受就是：市场力量是强大的，市场配置也是最合理的，在市场经济条件下，物业企业依靠开发商生存从根本上看是靠不住的，即使暂时依靠了，也终归没有市场竞争力，实际上是越想依靠越靠不住，最终还要靠自己，走一条适应市场、独立经营的道路。通过与各方面的不断沟通、协调，在开发商的支持和我们不断努力下，我们积极实施了企业重组计划，20**年8月成功实现企业股份制多元化改造，开发商占32%的股份，公司管理者持股占68%，企业充分拥有了独立经营权，实现了企业管理骨干持股，确立了企业在市场多方利益关系中的公正地位，完全将企业推向了市场，为建立现代企业制度和企业进入市场打牢基础。不到一年时间，管理项目由重组前的3个发展到12个项目，并且项目品质得到提升，公司业务已经从中高档住宅、公寓拓展到别墅、大厦、宾馆、写字楼和工厂区等七类领域的物业服务服务，企业的发展展现出光明的前景。
我们企业成功重组带来竞争力上的变化主要是两条：一是掌握了企业的“发言权”，即我们能说话算数。针对居民的要求，我们可以不受外力制约地公平对话，我们可以承诺和兑现我们的服务，与各方面的信息沟通也更加自如、畅通。由于摆脱了所谓“父子关系”的困扰，业主和客户对我们的独立经营越来越认可。二是掌握了企业的“发展权”，即由我们自己决定企业发展命运。改制后，我们企业领导集体的决定性作用突出了，使我们可以制定正确的企业发展战略，管理层增强自身的社会责任感和事业心，管理团队的优势更加明显，我们接手的项目连续获得市优、国优，我们在抗击“非典”中成绩突出，成为唯一代表北京市1700多家企业介绍经验，在处理突发事件上显示公司的管理能力和应急机制，企业在社会上建立了良好的声誉和广泛的信任感，核心竞争力和优势已开始显现，这些都为企业竞争发展打下更加坚实的基础。三是在在重组和竞争中实现了多赢局面。通过市场杠杆调节，开发商可以选择有实力的物业服务公司，打造自己的品牌，而中标的物业公司也可以通过优质的服务和专业化的管理形成自己独特的品牌，不仅两者双赢，而且最受益是居民百姓，他们既得到高质量的住房，又可享受舒服的环境和良好的服务。我们重组和独立经营后，感到开发商、物业和业主三方责、权、利更加明晰，更加便于协调，也减少了矛盾，使我们与开发商和居民的关系也比以往更好了。
二、物业服务企业的重组要适应市场去运作
（一）要建立市场观念。
首先，管理者要建立市场观念。企业重组，决策层、管理层首先要转变的观念。物业服务企业重组前往往有“等、靠、要”的观念，抱守这种依赖、保守的观念进行机制转变是不可能的，转变观念要敢于下决心。企业是否重组、是否敢于去独立面对市场，也曾经是我们面临的需要决策的问题，但是我们看到，走向市场、独立运作虽然要担一些风险，但越不敢走向市场，企业越是无法发展壮大，市场规律是无情的，不进则退，甚至倒闭，其风险就更大。管理层统一思想认识，完成观念上的转变，带来了企业运行机制上一系列的转变。其次，观念转变要贯彻到企业中去，要使员工的思想观念也完成转变。物业行业劳动密集，员工素质千差万别，如果没有共同的价值观和凝聚力，没有与市场竞争相适应的企业文化，员工的思想是不可能统一的。盛世物业创建之初，公司就建立了“把业主的事当成自己的事”企业宗旨，树立“敬业、严谨、效率、诚信”的企业精神。就提出把“管家式服务、酒店式管理”引进物业服务，采用宾馆、饭店的管理方式，将其一系列适应市场的、已经成功的服务质量标准运用于物业服务工作中，“管家”意识作为一个物业服务公司的理念，在提高服务质量、做好服务工作上树立了特色。我们用“管家”式的细致入微服务，在与业主、住户、客户关系的处理上，尊重他们的意见，尽其所能，满足一切合理要求；在对外关系上全力维护业主的利益，保证业主的权益不受损害。我们把企业与业主的关系定位在管家与主人的关系上，使员工牢固树立了一种特有的服务意识，受到业主普遍欢迎，形成了一定市场竞争力。第三，观念转变要落实到内部关系中，为重组和建立现代企业制度打基础。在处理内部关系上，公司提出管理就是服务，管理者是事业天秤的支点，不是金字塔的塔尖；提倡“上级为下级服务，公司本部为各项目服务中心服务，中心各级管理者为属下服务”，把员工也视为公司的客户加以重视和关怀，公司领导每年除夕夜都到各项目服务中心看望坚守岗位的员工，使员工以良好的心态去为业主和客户服务。公司要求员工把物业服务工作当作自己的事业来做，不断强调“业主为衣食父母”、“服务从谢谢做起”等经营理念，管理者真诚地感谢员工，员工以“谢谢”的心态面对业主的批评和指责，从中吸取经验，提高服务水平。
（二）要建立适应市场的企业文化。
物业服务企业之间激烈的行业竞争，最根本的竞争就是企业核心素质的竞争，包括企业的服务理念、经营管理指导思想和人才结构。没有市场接受的服务理念、正确的经营管理模式或者缺少优秀的经营管理人才实现管理的企业，必然无法为客户提供满意的服务，遭淘汰也就是自然的结果。盛世物业在实践中形成了自己富有鲜明个性的企业文化。如盛世物业的企业宗旨：把业主的事，当成自己的事。盛世物业的企业精神：敬业、严谨、效率、诚信。盛世物业的管理模式：酒店式管理，管家式服务。盛世物业的企业文化特点：客户为友，倾情服务，军人作风，制度为本，团队精神，重视员工。盛世物业企业经营的目标：盛世的物业，物业的盛事。这种文化根植于中国传统，吸取了国际上先进的服务理念，符合社会化、市场化的需求，使企业在股份制改造前，已经完成了思想观念上的重组，增强了企业凝聚力和吸引力，为机制转变提供了重要的思想准备。
（三）在市场竞争中实现物业服务品牌的价值。
物业服务企业在市场中抢占份额的多少，扩充规模的大小，形成效益的高低，发展速度的快慢，体现了在市场竞争中物业服务品牌的价值。要培育、维护、完善物业服务的品牌，使它牢固树立在社会公众的心目中，就必须要立足于市场。我们在进行股份制改造的同时，运用企业管理优势进行企业合并、业务重组，扩大市场份额，树立企业品牌，提高企业规模和盈利能力，成功地与其他物业公司合作，进行业务重组，实现资源优势互补。在同样的经营环境下，仅用了一年时间，我们就将一些物业服务项目扭亏为盈。通过企业重组，公司独立自主开展专业化管理、多元化服务、规模化经营，不断拓展服务领域，在不断提高物业服务的专业化水平、实现物业保值增值的同时，公司组建了装饰公司、家政保洁服务公司、绿化工程公司、工程维修中心、物资采购中心，拥有了独立经营的宾馆和餐饮业，拓展了免费配送、银行进社区自动收费等方便群众的专项服务和特色服务，企业实力和规模不仅得到了大大地加强，还形成了具有特色鲜明、影响力较大的“盛世”品牌，受到客户和业主的广泛欢迎和认同。在重组中竞争，在竞争中重组，这是我们企业重组过程的真实写照。成功的重组旨在做强企业、树立品牌，也只有竞争出来的品牌才是真正的品牌。
（四）借助市场力量规范企业管理。
通过物业服务的招投标来选聘物业服务单位，可以促进服务水平的提高。当前，业主与物业服务公司双向选择与相互制约的机制已经得到了市场的认同。物业服务企业通过认真研究市场及市场需求、对管理的目标市场进行定位，并对特定目标市场消费者的消费心理进行分析，不断提供特色、优质的服务，使经营管理思想与市场形势的发展相适应，积极主动地走向市场，开拓市场，参与市场竞争，借助市场力量，才能提高自身的素质和管理水平。物业服务市场竞争机制的建立，迫使企业重组要在内部管理上要下功夫，不断提高生存能力。
我们在实践中认识到：首先，面向市场成功竞争的基础是内部管理。不论是企业重组前还是重组后，我们都坚持苦练企业“内功”，在内部管理上下功夫，始终坚持高起点、高标准的管理思想，视质量为生命，视服务为根本，以制度为保证，公司先后通过ISO9002和ISO9001：2000版质量管理体系认证。从企业实际情况出发，对员工队伍重组，打破“大锅饭”，对管理者队伍实行竞聘上岗，对各级实施绩效考核，增强了工作的条理性、计划性，这些内部管理措施，不仅保证了我们顺利地完成企业重组，也为重组后的企业快速发展，建立靠内部管理程序的运行机制，奠定了基础，提高了企业的运作效率。其次，坚强的管理者核心是成功重组的关键。管理者核心的参与既是企业要成功完成重组关键，也是事业成功的关键。经过企业重组，我们在实践中锤炼和形成了一支由物业服务高级顾问、物业服务专业人士、酒店高级管理人员和优秀转业军官组成的核心管理层队伍，铸就了一支善于打硬仗的坚强团队，这也是我们企业未来事业发展的最大资本，是重组后事业的成功拓展的组织保证。
三、物业服务企业重组要着眼市场的未来发展
（一）等着转变不如主动转变，成功的重组是动态的，不是一蹴而就的，而是要把企业命运牢牢掌握在企业自己手中。当前，物业服务市场竞争日趋加剧，物业服务企业进入市场机会是不多的，越是等待越将丧失时机，与其等着迫不得已时转变，不如顺应市场发展主动转变。我们认为，越早进入市场越好。南方一些先期进入市场的物业服务企业，迅速发展壮大，展现出了较好规模效益，已经为我们做出了很好的示范。从我们公司重组效果看，由于在重组中和积极适应市场，公司经营规模扩大了一倍，经营项目增加了60%，完全实现了市场化，获得了自主经营的权力，公司发生突飞猛进的变化，为公司下一步发展奠定了基础。
（二）重组要建立企业的信誉度、影响力和走向市场的“通行证”，这也是企业成功的关键。物业服务企业重组虽然要向规模效益发展，但规模效益也有度，并不是越大越好，一切要看市场需要。企业重组后机制建设要同步发展，否则企业发展快，人力储备多，战线拉得长，管理跨度大，物业本身劳动密集，而管理项目相对分散，摊多面广，各成体系，容易出现“大企业病”。企业一定要面向当前和今后的市场变化，适时对经营项目、内部结构等实施新的重组，企业才有生命力。企业管理层应该永远保持开放的、接纳的、变革的、年轻的心态，去面对新的机遇和挑战。我公司目前仍然停留在自用型物业服务阶段，需要针对市场变化，决定公司的应对的措施和发展战略，当前在积极申请企业一级资质，努力使公司的品牌和资质成为工具。我们的指导思想是，企业发展应尽是避免低层次发展、低水平运作，要减少人员，降低成本，要把现有的物业服务项目做实做精，力争出品牌，实施品牌战略。品牌经营则是一种文化经营、价值理念经营、智慧经营，是一种较高层次的经营，是坚持品牌经营，一方面要通过经营的全过程，锻造企业的品牌；另一方面，实施品牌扩张。为此，要建立一支物业服务的高素质的专业队伍，这是实施品牌战略的关键；要坚持科学管理，这是实施品牌战略的基础；要实施“精品”战略，即强化精品意识，接管一个小区，建成一个精品，这是实施品牌战略的核心；要坚持创新，不断创新的品牌才有生命力。
（三）物业企业重组要搞“一业为主，多元经营”，千方百计把市场做大、做强。现代的物业服务要善于借用外部智力、力量，整合外部资源的一种策略，是借脑、集智；借力、集强的活动，这是一种超越常规的管理经营办法，其所追求的目标在于突破企业的有形界限，弱化具体的组织结构形式，达到全方位借智、借力的目的。如聘请、特邀、联合、委托、外包、购买、兼并等，比如企业虽拥有高层清洁的能力，但并不拥有专职的清洁队，虽可承包室内装修及土木工程，却并未设专门的机构等等。目前，西方国家许多大公司50％以上的业务是通过虚拟经营获取的利润，这是优化企业结构，实现资源科学、合理配置，发挥最大经济效益的高招，也是发展壮大企业所必须的。我们将依托企业实力开展新的业务，条件成熟时，也应尝试和开展其他公司搞合资项目，积极借鉴其他公司的好的做法，在市场化的道路上不断取得新的进展。
北京盛世物业服务有限公司 刘刚
篇2：西北物业服务企业重组、整合必要性和可行性
西北物业服务企业重组、整合必要性和可行性
目前，物业服务企业普遍存在着企业规模小，专业人才少且分散，难以发挥群体功能和综合实力，而且绝大多数企业存在着经济效益差，亏损严重等问题。就陕西来看，全省的270多家物业服务企业中，有一级物业服务资质的就高新物业一家，有二级资质的也就20多家，其他都是三级及其以下的企业。全国除万科、中海、金地等少数物业企业管房面积超过600万平方米外，物业服务企业平均管房面积偏低。西部管房面积最大的高新物业现管面积也就200多万平方米。要改变物业服务这种小兵团分散作战的局面，形成“物管航母”，发挥团队的整体实力，走集团化发展道路，就必须组建一批实力雄厚、人才集中、专业技术力量强、一业为主、多种经营，具有市场竞争力的物业服务企业集团。要组建这样的企业集团，就必须从西部现有企业的实际管理状态出发，通过兼并、收购、控股等方式，对一定区域的中小型企业或组织进行科学重组、优势整合。
一、科学重组、优势互补、强强联手，整合势在必行
在国家不断强调进行产权改革，增强综合国力，提升民众生活质量的时候，我们利用现代企业成熟的管理经验，对一定地域的物业服务企业进行科学的重组，使单一企业的资源、管理、资金等优势得以在更大范围内发挥，有效的实现服务标准化、作业流程化、管理系统化，最大程度的促进行业的繁荣和企业效益的提高，是中国物业服务企业飞速发展、追求卓越的必然选择。
1、集团化发展有利于集中企业的优势，提高物业服务服务的整体水平。我国的物业服务已进入了快速发展时期，随着物业服务市场的形成，企业间的竞争将日趋激烈，竞争的焦点突出表现为管理水平和服务质量。满足人们对生产、工作和生活环境及质量的要求，必须有一批能够代表行业发展方向的骨干企业为核心，组建成物业企业集团，使集团成员企业的管理水平和服务质量实现优势互补。
2、集团化发展有利于改变物业服务企业经营规模小，经济效益差的局面，实现规模效益。组建物业企业集团，与原单独的物业服务企业相比，不仅企业集团的规模大，而且人才、资金集中，技术力量强，可以通过集团的整体实力，在市场竞争中夺得更多的物业服务项目，进而改变单独物业服务企业仅管少数物业项目的状况，实现规模效益。
香港华联兴业有限公司董事长王罗桂华女士在接受记者采访时认为，国内物业服务应逐步解决存在的种种问题，以适应其需求及发展空间继续扩大的趋势。王罗桂华认为，国内的物业服务市场正不断地迅速发展及膨胀，需求日益扩大，然而，纵观国内目前的物管服务水平，均与专业的物业服务服务有一定差距。故此，大胆借鉴一些发达国家及地区的物管经验，探索符合国际惯例并适合中国国情的物管体系，建立社会化、专业化、企业化的物管新路，是目前中国物管行业发展的迫切需要。而国外专业及一流的物管公司进入中国内地的物管市场也是必然的趋势。
在上世纪90年代初期，部分国外专业及一流的物业服务公司已逐渐察觉中国内地各省市的专业物业服务服务需求正因应房地产市场的急速发展而扩大，并开始提供专业化及国际一流的物业服务服务。其中包括怡高物业服务有限公司、世邦魏理仕、第一太平戴维斯、戴德梁行物业服务有限公司、东亚物业服务有限公司、嘉理物业服务有限公司、卓德物业顾问有限公司、威格斯物业顾问管理有限公司等等。但是，在这些国外及香港知名专业物业服务公司在中国内地的发展过程中，均因为遇到各种各样不同的问题及面对不同程度的阻力而受到影响。这就是文化差异和生活方式在物业服务中的重要作用在发挥。但这一作用必然会随着时间的积累而逐渐淡化。因此，我们不能因为今天的天下太平就高枕无忧，相反，更应该迅速组建属于民族的“物管航母”，借鉴并学习西方良好的管理经验，作大管理范围，作强中国企业。
3、集团化发展有利于发挥人才优势，改变人才、技术分散的格局。人才资源是物业服务企业经营活动的关键。物业服务是集房屋管修、设备设施管理、绿化管理、环境卫生管理、治安保卫消防管理及公共服务、专项服务、特约服务于一身的管理。它要求从事物业服务的人员，不仅要有较高的文化素质、思想素质和敬业精神，而且要有专业技能。目前，物业服务企业中人才缺乏的现象较为普遍。组建物业企业集团，可以通过对集团成员企业人力资源进行重新的组织和调整，将分散的人才资源实行优化组合，集中人才优势，使企业人才形成最佳结合。高新物业虽然不是国内最大的物业企业，但在西北的行业中实在是发挥着举足轻重的作用。20**年10月以来，短短的7、8个月内，就先后有10多位业界高级管理人才和其他行业的专业人事投身企业，企业更不惜投巨资，对20多位高级管理经理和众多优秀管理人员进行专业培训。一时间，多个高档项目的邀管函蜂拥而至，在西北物业服务行业中引起了不小的震动。甚至，已经有当地的一些中小型物业服务公司主动要求加盟。
4、集团化发展有利于拓展经营领域，实现企业发展的良性循环。现在许多物管企业仅局限于物业服务，难以向其他经营领域拓展。组建物业企业集团，可以在重点搞好物业服务服务的同时，据自身的优势，扩大经营范围，组建若干分公司。通过多种经营，壮大企业的经济实力，弥补物业服务服务收费的不足，进而实现企业发展的良性循环。我们在发展专业化公司方面也进行了有效的探索，先后收购了高美新居生活服务公司，对社区文化进行了有效的开发，组建了绿化公司，承接了一些绿化工程，并正在积极筹备组建专业的保安公司、家政服务公司、保洁公司、电梯公司等。
5、集团化发展有利于参与市场竞争，在竞争中求生存、求发展。在市场经济条件下，占领市场是每个企业追求的目标。我国石油、汽车等行业组建企业集团的实践就是很好的证明，物业服务行业要实现持续发展，只有组建企业集团，才能克服企业单枪匹马、孤军奋战的局面，使企业在资金、人才、技术、装备、管理、服务上都具有竞争力，形成真正的“航空母舰”，在竞争中立于不败之地。
6、集团化发展有利于走出国门，进入国际市场。从目前来看，我国的物业服务企业尚没有打进国际市场，一是我国的物业服务还处于起步阶段，物业服务服务的水平不高，难以进入；二是国际物业市场竞争激烈，单个企业孤军奋战、势单力薄缺乏竞争力。只有将物业骨干企业组成企业集团，发挥整体优势，用“联合舰队”打入国际市场。
二、民众呼唤、政府支持、企业渴望，整合大有可为
老百姓最希望花最少的钱得到最好的服务。虽然在经济学上讲这是行不通的，但现实来看，我们的确可以通过经营模式和方式的转变，减轻老百姓的负担，并在同等成本的基础上提升服务水平。政府机关一直强调政企分离、企事分家，但因为在温饱满足之后的第一件事就是“安居”，所以各种后勤集团成为附属在政府机关和事业单位身上的一个沉重而又无法割舍的包袱。要实现后勤集团的顺利转化，就必须建立拥有强大收购实力的物业服务企业，将后勤集团中占有资产量最大的房产进行市场化管理，才能真正保障这些集团的迅速转化。众多中小型物业服务企业在管理和发展中，总存在实力不足、人微言轻的感觉，使本来很合理的要求也得不到保证，企业常常被动维持、举步为艰，更无从谈及效益和品牌。
在这些因素的不断促进下，使物业服务企业的重组和整合成为可能。同时，随着国家政策法规不断健全，特别是新的《物业服务条例》和《物业服务企业资质管理办法》的相继出台，为物业服务企业的重组和整合提供了前所未有的机遇。“一万年太久，只争朝夕”。有人预言，物业服务行业的重整将掀起中国新一轮的经济发展浪潮。
（1）经济实体的变革依赖于消费主体的选择，民众信赖有实力的企业
就和中国各种大型仓储式商场的迅速形成并经营火热一样，人们总希望进一个门就可以得到无限的服务。生活节奏的加快迫使人们对服务内容的丰富性提出了更高的要求。当前，西北众多物业服务企业都在发展自有的特色服务，就象高新物业一样，目前可以为所辖小区的业主提供购物、健身、娱乐、子女解送、短线旅游、家政、读书、电影、票务预定等多种服务。但一个企业的服务内涵毕竟是有限的。要实现服务资源的有效共享，就必须对更多的社会资源进行市场化整合。规模越大，整合的能力就越强。
从西部发展的情况来看，消费者在选择房屋的时候，越来越重视房屋的附加值和人居的总体品质，越来越重视物业公司的信誉、品牌和实力。在消费者自主管理意识逐步成熟，法制观念不断加强的形势下，使物业服务企业的整合拥有了强大的思想保障。在呼唤整合的时代我们开始整合。
（2）物管企业的重整顺应了产权制度的改革，经济需要新的增长模式
众所周知，物业服务的诞生是以房产销售后续服务和配套形式出现的，它基本上是发展商的一个职能部门。在国家着力推进产权制度改革的时候，我们对物业服务企业进行重组和整合，从法律的角度分析，是将房屋前期销售和后期管理的法律主体进行了科学的剥离，保证了消费者在购房时，就可以合法顺畅的拥有大修基金的部分支配权及管理用房的部分所有权，并可以通过明确的法律关系追溯到承担上述义务的法律主体，更可以保证业主在购房之后享有的各种权利得以顺利实现。避免了开发商和物业服务企业之间的相互推委，明确了资产的管理权责。
同时，对众多后勤管理集团来讲，参与重整更是对国有资产进行股份制改造的有效途径。实力雄厚、资金强大的物业服务集团，使收购各种后勤集团成为可能。收购即满足了政事减员增效的需要，也保障了国有资产归属清晰和责权明确的改革要求。同时，解决了传统后勤管理中存在的下级管理上级家属（一般在后勤单位就业的家属较多）难、下级向上级收费难等问题。后勤集团改革已经整装待发，物业服务的重整正是化雨的春风和润物的春雨。
中国经济需要新的增长点。将和民众生活息息相关的物业服务行业作强作大，一方面可以有力的提升国民的生活质量，使民众更大程度的信赖政府、支持政府，保证国家的政治稳定；另一方面，也可以使这个必将成为关系国计民生的行业整体竞争能力强化，在国际经济竞争中取得必然的成功，使国民经济得到新的发展。为什么物业服务行业会成为关系国计民生的重要行业？因为，在这个以服务为核心的行业中，包含了水、电、建筑、燃气、信息技术等多个重要行业，甚至密切关系到了文化思想、民政救助、计划生育、卫生防疫、环境保护、国土资源等重要工作。
国家在近一段时期，相继出台规范物业服务和企业发展的法律法规，为物业服务企业的重整提供了强有力的政策保障，必将加快行业的发展，促进中国物业服务进入一个健康、繁荣的新时代。
（3）小舰艇也要远航，中小企业渴望搭载“航空母舰”
随着市场经济体制的不断健全，同业竞争日趋激烈。利润决定生存，市场引导竞争。当前，中国的整体物业服务度仅有35%左右，西北甚至不足20%。如此广阔的市场，在人民生活水平不断提高、居住条件不断改善的今天，不能不引起国内物业服务行业的激烈竞争，甚至不可避免的还要面对国际的竞争。企业要生存，不论大小。没有这样的生存可能，就必然要选择另一种方式。因此，中小物管企业的发展必然要走参与大型企业整合的道路。越早损失的可能越小，越积极获得的主动越多。
有了业主对物业服务集团的认同、有了政府政策的支持、有了参与整合的企业，有了已经出台的各项法律法规，有了我们建设部和中物协的正确领导，有了西北诸省将法规细化的有力支持，西北物业服务企业的重组和整合又有何惧，中国西部“物管航母”的起航又有何难？
三、顺应改革、因地制宜、开路加桥，整合魅力无穷
在积极组建大型物业服务集团的同时，我们还应该从现实情况出发，紧紧抓住国家对部队、医院、大中专院校、国有大型厂矿的后勤管理集团进行改制的机遇，顺应形势、因地制宜，开辟后勤改制和物管企业发展有机结合的新路，提升西部物业服务行业整体的市场竞争力，有力促进中国物管行业的繁荣。
①关于发展思路
提升西北物业服务行业的整体水平，扩大综合管理面积，需要国家主管机关和中物协对这一区域的实际情况进行充分调研，给予必要的政策支持，发挥当地大型物业服务企业的实力和管理优势，联合或全面委托，通过集中培训各类后勤管理人员、分类确定转化试点单位、成功树立转化改制典范、以点带面推行行业后勤转化等办法和过程，分行业完成各类后勤集团的市场化改革，保障中央改革精神和企业发展需求的同步落实，带动全国物业服务行业的再次提升，为国民经济的发展和民众生活水平的提高作出更大的贡献。
②关于支持机制
物管企业重整和后勤转化工作是一个过程中的两个不同实施方面，需要有多个单位协商参加。因此，此项工作首先需要建设部牵头，联合部队、教育、卫生等中央国家主管机构，充分协商，通力合作，才能使各项措施得以落实。其次，这是一项市场化程度较大的工作，涉及运作机制、管理模式、经营方式、人员调配、利益划分、责权平衡、风险控制等诸多方面的问题，不是简单的用行政方式就可以解决的，需要市场的磨合与调节。因此，在培育大型企业的过程中委托其完成这一工作也是无以替代的。这就需要主管机关和中物协安排必要的专项会议，组织或委托组织专题培训，实现思想上和行动上的逐步统一，达到较好的效果。
③关于组织形式
在组织形式上，我们可以采取先在一个行业中的一个企业试点，带动这个行业改制的方式；也可以采取在不同区域的不同行业分别试点，逐步推行成功模式的方式。可以采取由一个企业牵头，运用市场化手段，进行收购、兼并的方式；也可以采取由行政主管部门牵头，通过政策性调整，赋予必要的资产重组和职能兼容的方式，逐步落实。
④关于操作流程
在操作流程上，我们主要分析企业牵头的情况。首先应该从行业发展的角度组织必要的思想交流会议，统一认识；其次，必须组织专项的特色培训，细化操作方法，使参与单位和参与人员作到心中有希望，事事有办法，进展有计划，前途有保障；另外，还应总结已经有了改制经验的企业，交流经验，树立榜样，使关联的单位能够对各自所属的机关有所交代，取得上级的支持；最后，必须聘请专业的法律顾问和资产评估机构，从法律上保障国有资产的完整权利和企业运作的合法进行。
⑤关于产权关系
发展物业服务企业，既是为了提高中国物业服务的整体水平，改善民众的生活质量，也是为了发展民族经济、提高国家税收，扩大中国物管企业的国际竞争力。因此，在处理产权关系上，一定要遵守市场经济的原则，作到产权清晰、责权明确，既能够保证资产所有方的利益，也能够保障新企业集团的活力和竞争力。改革需要勇往直前，改制必须稳步健康。
⑥关于配套措施
逢山开路，遇水架桥。整合西北物业服务企业和推进后勤集团改制，都会遇到各种各样不可避免的问题，特别是象市场机制不是很健全、政策法规不很完善、富余人员难以安置、控股关系如何明晰等。这就需要我们用改革的思想思考问题，思考这些在发展中出现的正常问题，来一个问题解决一个，有一个困难克服一个。开路架桥，朝着一个可以实现的基本目标去努力；坚定信念，使中国物业服务行业在新时代中展现出必然的魅力。
在这个业界精英云集、众多领导亲临的聚会上，能代表中国西北物业同仁和高新物业的全体员工，向各位汇报思想、漫谈发展，确实身感荣幸。以上观点，如有不成熟的地方，真诚的希望各位能批评指正，更希望各位能在方便的时候来陕参观。
西安高新枫叶物业服务管理有限责任公司 李中胜
篇3：用经济学观点浅析物业企业重组整合必然性及实施方略
用经济学观点浅析物业企业重组整合必然性及实施方略
纵观网络信息时代的全球经济和gg开放后的中国市场，各类企业公司重组整合风起云涌，从初期兼并、购买，到融资、合资再到成熟期的合作、联盟，比比皆是，这对刚形成不久的物业市场冲击影响相当巨大，也带来肯定的借鉴作用。物业市场能否重组整合？何时进行？如何实施？是广大物业行业有识之士关注的问题之一。本文尝试运用经济学的观点，分析物业企业重组整合的必然性及实施的时机和步骤，供在座的专家学者和老总们商榷，并提出批评意见。
一、物业企业重组整合是市场经济发展的必然方向
观点一：经济学领域有个不变的法则-最小成本法则，它说明追求利润最大化的企业要使生产一定产量水平的成本达到最低，与企业的“规模”和“范围”经济息息相关，重组与整合后的企业，能在较短时间内，通过提高产品和服务生产水平的“规模经济”和产品生产或服务多样化的“范围经济”，使企业最大限度地降低成本，从而为企业在激烈的市场竞争中赢得主动。物业市场是微利产业，物业企业要获得利润更在乎服务质量的提高和成本的降低，也就是说，物业市场更需要规模经济和多样化经营，也更需要靠重组整合来获得利润和市场份额。
观点二：当今网络信息时代，每个企业都面临着技术爆炸、资源均等、全球化、市场的成熟化、新的社会价值五个方面的挑战，企业靠长期的、独特产品优势和控制自然资源优势在降低，供大于求的市场以及顾客更高的要求、员工更灵活的参与都说明，任何一个企业几乎没有可持续的竞争优势，企业不得不和别的企业一起面对市场，满足消费者的需求。这方面现实的例子不胜枚举。在国外，如波音入主麦道、宝马合并劳斯莱斯等，个个惊天动地；在国内，一汽与天汽联姻、华润与万科携手等案例举不胜举。作为同在市场经济中、处于同时代的物业市场，自然也不能幸免，这是市场发展必然要求。
观点三：西方经济学家认为，市场竞争是不完全竞争，在市场不断进化的同时，竞争的内涵和形式也随之变化，从对抗的竞争到宽容的竞争再到合作的竞争，反映了市场演进不同阶段的内在要求，同时也体现了企业从偏执到理智再到成熟的发展轨迹。中国物业市场经过几年的培育，三种形式的竞争虽然没有形成燎原之势，但也渐露端倪，已经出现在不同地区和不同的细分市场领域。
观点四：现代经济学最新发展成果就是博弈论的广泛应用，它给经营战略带来了深刻影响。博弈论强调，企业无论大小，都只是“商海一粟”，很少有公司独自面对市场竞争，必须与别的企业联合起来面对快速变化的市场以及要求越来越高的消费者。现在的竞争不再是“我与他的竞争”，而是“我们与他们之间的竞争”，是一个集团同另一个集团的竞争。所以企业需要通过缔结联盟来获得速度，调动社会资源快速地实现顾客的价值。
二、影响重组整合的不利因素
经济学理论告诉我们，企业发展必将走向合作联盟式的竞争，但纵观其他行业市场的重组整合，都决定于以下四个前提条件：市场发展完善程度；相关法律基础；企业规模和性质；重组的目标。按照这四个条件去分析当前中国物业市场，不利于重组整合的因素还有很多。
（一）物业市场还处于导入期，机制不够完善。
目前物业市场竞争作用主要是围绕客户的 忠诚度进行，各个物业公司为了赢得市场，都在高举“诚信”、“以人为本”等品牌，通过服务的质量、与客户保持良好的关系来建立企业的声誉，都采取不同的战略回避直接竞争，竞争作用不激烈使各物业公司对重组整合的优势还处于模糊认识和等待状态。
（二）物业公司规模不一，企业发展目标不同。
目前，各行业和各种资金纷纷挤入物业这个新兴市场，物业公司品种繁杂，良莠不齐。归纳起来有国有房管所转换来的翻牌公司、以各种方式成立的散兵游勇、民间出资的私人企业、开发商派生出来的子公司以及国外进入的外资公司等五种，这些类型公司的发展规模、人员素质、服务质量等都参差不齐，目标也不同，有的只想浑水摸鱼，没有利润就撤出；有的派生公司只想为开发商树品牌；有的国有公司受管理体制限制，难有大作为，等等，发展目标的不同，对重组整合带来了一定的阻力。
（三）物业行业的特殊性也决定重组整合不能由市场自行运作完成
首先，物业是一种社会公益性服务行业，在追求利润最大化的同时还要获得最大的社会效益，靠市场自生自灭及恶性竞争达到兼并组合，会给服务的客户带来巨大损失，导致整个物业市场的信誉危机。其次，物业市场的客户群具有固定不流动性和服务的长期性，决定了物业企业要保持服务的延续性，任何伴随阵痛以及管理模式突变的重组整合都会对客户带来损失和不适应。再次，物业企业的非实物产品与客户认知度的矛盾也影响重组整合的进度。物业企业生产的产品是服务，这与其他有形产品有本质的区别，这个产品的质量除了政府制定的标准外，还需要由客户满意标准来决定，不同的地域、不同的生活环境、习惯等使物业企业难以提供统一标准的服务模式，形不成规模的产品生产，本身就阻滞着企业的重组整合。
三、物业企业实施重组整合的几点方略探讨
关于企业重组整合实施的步骤、资源配置方式等等，其他行业的经验大可借鉴，但这大都是操作层面的问题，能否重组整合成功，还要把握物业市场的内在规律及特征，并在实施过程中选准突破口和结合点。我认为，在重组整合过程中要注意以下几个问题。
（一）重组整合要以细分市场为划分界限。
以服务为产品的物业企业，靠追求大而全的全套服务以满足所有客户要求，是不符合市场日益分工明确的发展规律的，也是企业难以做到的。物业市场细分突出要以客户的不同服务需求为标准，根据客户的个体素质、生活居住环境、习惯、区域生活水平、群体兴趣爱好等，划分不同需求范围。目前，物业市场以别墅、商住办公、普通住宅等层次划分，只是从客户居住环境设施硬件上给予区分，忽视了客户群体及个体需求的软件服务层次。
（二）重组整合物业企业要以政府调控与市场运作相结合。
物业行业涉及国计民生，带有公益性质，市场又是刚刚起步，地域差别也较大，需要政府完善相关市场法律和竞争规则，并在实施中加以调控指导。这两年，相继出台的《物业服务条例》、《等级服务标准》、《企业资质评定标准》等法规性文件，就有效地调控了市场，规范了企业的经营行为。
（三）重组整合物业企业要以探索出的几种管理模式为标准。
市场竞争中的企业有不同的层次，一流的企业出售标准，二流的企业出售品牌，三流的企业出售产品，四流的企业出售劳务，而出售标准的企业是最有价值的。物业市场中企业良莠不齐，关键还是没有成型的管理模式，虽然有的地区提出“酒店式管理”、“公寓式管理”等，也都是简单照搬其他行业有特点的东西为我所用，与物业市场结合不是很紧密，物业企业有其自身发展的规律和模式，经过几年的运作和竞争，物业市场必将分化成几类不同模式的企业。
（四）物业企业重组整合要以技术创新为主线。
重组整合的目的在于提高企业竞争力，而技术创新力对企业在市场中的竞争位势有着重大影响，事实证明：在现今全球经济中，技术创新是与较高的经济收益联系在一起的，拥有最高绩效的公司常常在研究与开发方面的投资最多，企业所做的创新越多，它在行业中的主导作用越强。物业行业的特点更要求物业企业增强技术创新，在管理设施不变、服务对象不变的情况下，只能通过技术创新来提高服务-这一特殊产品的质量，这是企业竞争的重要参数，也是物业企业生存的关键。以技术创新为主线，进行重组整合，有利于促进企业飞速发展，同时也把握住了物业市场的良性走势。
沈阳市顺意房产物业有限公司 刘刚