中小物业管理公司经营策略
一、物业管理行业的市场现状分析
河南的物业管理在全国处于起步和模仿时期，其行业特征和市场现状在物业管理行业中具有极强的代表性，可以折射出全国其它地区的物业管理的行业特征和市场现状。
纵观郑州的物业管理行业的行业特征和市场现状，大致可以这样概括：少数几个依靠大房地产公司成长起来的大物业公司，牢牢地控制著作为其母公司的开发公司开发的大部分楼盘，同时在国内东一个西一个地占领着一些类似的楼盘；数百个中小物业公司温顺地守着其依靠的中小开发公司开发的中小楼盘，对非属本开发公司开发的楼盘和外地楼盘，不敢越雷池半步（主要是越不了）。
本来，任何一个行业的情形都会与此相似，处于风口浪尖，能呼风唤雨的公司只有少数的几个，大多数中小公司都是默默无闻者，其状如众星捧月，或绿叶扶花。但物业管理行业与其它行业不同的是，物业管理行业一开始并不是作为一个原生行业诞生，而是作为房地产行业的缘生行业或延展行业诞生，甚至可以说是房地产行业的寄生行业。物业管理行业与房地产行业的血亲关系，决定了物业管理行业的行业特征和市场现状与房地产行业的相似。在目前房地产开发公司与物业公司未能完全脱离关系的情况下，相似性实则是依赖性，而依赖性，其实就是物业管理行业未进入真正的市场化。具体体现在以下几个方面：
1)物业管理公司的大与小，强与弱的区别，主要是由房地产开发公司的大与小，强与弱所决定的。物业管理公司的真大与真小，真强与真弱，没有完全的物业管理行业的市场背景。
2)物业管理公司的品牌，其实质是开发公司的品牌在支撑。如果认为不是的话，我们可以想象一些著名的物业管理公司如果其背后的开发公司倒闭了，它的情形会是怎么样。当然不排除已有极少数的物业公司正逐渐走出开发公司的影子。
3)物业公司所服务的客户（业主），开始选择时主要是选择开发公司，而非物业公司，也即物业公司的客户并不是在完全自由的情况下选择物业公司的，客户没有选择的自由，是缺乏市场化的显著特征。
4)再有，从一些在全国范围内攻城掠地、大力拓展市场的大公司来看，其乐于表现的是，言必称又接了几个几个楼盘，鲜有说它的管理服务特色及其品牌的内涵。如果不是出于商业机密的话，大致是因为“物业管理都差不多”。从一些大公司的行为可以看出，其真正的竞争力并非完全来自其物业管理服务的优势，而主要来自其“大”和“强”的优势。
5)从以上的这些情形可以看出，物业管理行业还没有制订真正属于自己的游戏规则，现在的物业管理行业奉行的是房地产行业的游戏规则，而非作为服务行业的物业管理行业的游戏规则，其原因是物业管理行业未能做到真正完全的市场化。
但不管怎样，物业管理作为一个新兴的行业，其真正的市场化一定会到来。在完全的市场化下，行业将制订属于自己的游戏规则，物业管理公司将奉行这种游戏规则。而目前，在游戏规则未完全清晰制定的情况下，如果仅作为一个物业管理公司而言，大公司与小公司是站在同一道起跑线上的，机会亦等同。在机会等同的情况下，优势是决定胜出的前提。但必须看到，大公司与小公司的优势都是相对的，大公司有大公司的优势，小公司有小公司的优势，很难说谁的优势更具有竞争力。这样，优势也只是一个理论上胜出的“假设”，是一支握在手中的上上签，而非实际上的真正把握，在结果产生之前，没有真正的胜利者。
在新规则下的大公司与小公司处于均势，中小物业管理公司的希望正在于此。如果中小物业公司采取恰当的经营策略，则完全可以经过几轮行业洗牌后由小到大，由弱而强，由强而胜。
二、中小物业公司的经营策略
根据物业管理行业的以十所述的市场现状，中小物业管理公司并不是完全没有希望，并不是要完全听命于其所依赖的开发公司求得生存，相反，中小物业管理公司在行业市场化的进程中，是一个独立的主体，有自己的意志，只要采取合适的经营策略，完全有可能从小到大。
中小物业管理公司可以考虑采用以下一些策略，组合运用，逐渐形成自身的竞争优势。
A.夯实基本功
在完全市场化的环境下，物业管理公司的核心竞争力，最终取决于其经营管理的基本功。基本功可以从下面几个方面来加强、夯实。
a)理清物业公司与开发公司的关系，建立合理的体制。物业公司与开发公司的关系不清，从根本上制约了物业公司的发展，有不少人 认为，理清二者关系的主体是开发公司，其实从物业管理公司经营的角度来看，理清二者关系的主体应在物业管理公司。中小物业管理公司往往与开发公司的关系很密切，更易于与开发公司沟通协商，应主动推动二者脱离的进程，确立物业管理公司相对独立的地位，建立适宜物业公司发展的体制。
b)加强专业化建设。中小物业管理公司应在安全管理、维修保养、清洁绿化、社区文化等各方面切切实实地加强专业化建设，在自己的领域内成为各方面的专家。
c)抓好管理处的经营。中小物业管理公司辖下一般只有几个管理处，数目不多，应立足于管理处的经营，将每个管理处经营成精品。要将管理处经营铸成精品，就要下大力气抓好管理和服务。一个管理处从其职能来看，完全可以作为物业管理公司属下的一个独立经营的“分公司”来经营，这个“分公司”要自主经营，自负盈亏，在总公司的指导原则下，建立完备的管理机制和向业主提供灵活的、富有特色的服务。同时，管理处要大力培养人才，为公司的进一步发展壮大提供必要的人才储备。
d)在目前大的物业公司抬头大力开拓市场的急进情况下，他们往往忽视了基础建设，而这正是中小物业公司的机会所在，中小物业公司因为小，所以更容易把基础打得更扎实，更容易铸就精品。
B.概念领先
中小物业公司因为小，力量集中，可以对客户的需求作非常深入的研究分析，在此基础上，提出一些新的经营概念，以新的经营概念在行业中取得突破，提高自己的知名度和树立自己的品牌。在未完全市场化的情况下，大的物业公司所持的经营理念和执行的路线，未必就代表了物业公司经营的真理。大的物业公司在一个经营概念的形成、实施、到总结而成整个公司的经营指导方针，往往是一个相当漫长的过程，经营的效果如何，经营方针对与错，要经过长时间的验证，如果中途要发生改变，就更加麻烦，这就是大公司易于僵化的原因。而中小物业公司包袱非常小，要采用一种新的经营概念，对其进行试验，会非常容易，即便是错了，也容易改正过来。这样，这种允许不断对新的经营方法作尝试的机制和环境，更有利于公司的成长。中小物业公司应该发挥这种优势，大胆尝试一些新的经营思路，形成自己的经营特色。
C.服务领先
服务领先，这是中小物业管理公司最容易取得突破的途径。中小物业公司管理的小区本身就比较小，对业主的情况掌握得非常清楚，与业主接触很近很多，完全可以提供“一对一”式的个性化服务。有了“一对一”的条件，就可以根据业主的情况提供量身定做的服务内容，物业公司不但担当了小区公共管理者的角色，还担当了业主的生活顾问和生活管家。中小物业公司通过提供这种贴身的服务，将与业主的关系拉得很近，而业主也将物业公司融入了自己的生活中去，须臾不能离开。服务如果达到了这种层次，则中小物业公司具备了强大的生存力，其壮大仅是一个时间的问题。当大的物业公司手握大量资金，动用多种高层关系在市场中进行攻城掠地、抢占客户的时候，正是中小物业公司在服务方面苦练内功的大好时机。
D.横向联合，资源共享
与大公司依靠实力的市场扩张力相反，中小物业公司往往处境孤立，经济实力不足，人际关系薄弱，要单靠自身力量冲向市场，实在太难。从目前行业中所举办的一些活动来看，几乎听不到中小物业公司的声音，他们完全被一些较大的物业公司遮住了。这种情况下，中小物业公司应横向联合起来，组成关系联盟，共享各种资源：人才智力共享、信息共享、经验共享、方法共享、供应商共享等。共享资源后的中小物业公司可以形成一个“虚拟的大物业公司”，在一定程度上可以与大的物业公司竞争。
E.创造模式品牌
一个企业的竞争力往往不是来自其自身的力量大小，而是来自其品牌。而品牌有实力品牌和模式品牌两种。实力品牌是完全依靠企业经济规模实力、在市场中的绝对垄断地位；而模式品牌，依靠的是企业采用的经营模式的独特性，如麦当劳一类富有特色的加盟店、连锁店，不同的店，却采用相同的模式。中小物业公司在实力不如人的情况下，单靠其经济实力难以树立品牌，这种情况下，就要创造模式品牌。
可以这样创造模式品牌；几个中小物业公司联合起来，共同开发创造一种具有鲜明特色的物业管理服务模式，并采取相应的措施将模式的内容和特征固定下来，然后在各中小物业公司所管辖的小区推广开去，采用相同的ci策划和形象推广，在小区内打出“本小区采用某某模式进行管理”，“本小区被授权采用某某模式管理”等标语和旗号，然后再借助一些新闻媒体宣传报道，逐渐培育起某种物业管理服务模式的品牌。各中小物业公司就可以凭该种模式品牌去开拓市场，参与竞争。
纵然，中小物业公司可以凭着以上的一些策略增强自身的竞争力，但问题是，大的物业公司始终控制着市场和抢夺着新的客户，中小物业公司如何从这些强者手中抢过客户呢？如果做不到这一步，中小企业花再多的力气也没用。我们可以这样来分析采用以上策略后中小物业公司得以发展壮大的机会：
首先是中小物业公司经过努力，夯实了管理和服务的基础，已塑造了一个比较出名的品牌，具有了一定的竞争力；其次随着市场化的进一步深入，开发商与物业公司将进一步分离，将改变物业公司的竞争优势依靠开发公司规模的格局，从而释出新的市场空间；第三，一些中小物业公司的物管水平跟不上市场的要求，他们将从市场中退出，又为那些致力提高的中小物业公司创造了新的市场机会；第四，经过市场化的几番洗牌，一些经营不善的大物业公司将会衰落，又为中小物业公司释出新的市场机会。
总之，目前的物业管理行业格局还没有清晰的定局，市场处于动态的剧变之中，在一段时间内，新的市场机会会不断出现，如果中小物业公司采用合适的经营策略，就很有可能从小变大，由弱变强，在激烈的市场竞争中获胜。
篇2：论物业管理市场结构调整的策略与途径
论物业管理市场结构调整的策略与途径
一段时间以来，关于物业管理市场的命题主要围绕着以下三个，一是以扩张规模为主要标志的对外承接和去外地承接物业管理项目的内容;二是以适应市场生存发展能力为主要目标的品牌塑造和企业能力提升的内容;三是以避免市场误区为主要内容的，如何进行市场拓展，甚至是否存在物业管理市场的讨论等等。
不可否认，以上命题和实践，为我国物业管理市场培育和市场化发展做出了巨大贡献，为我国物业管理能够伴随着我国gg开放和市场经济体制的建立而不断成熟起到了重要作用。
但是，作为一个新兴的专业类型市场，我们的目光只停留在一个较为狭义的范围是不够的。应该从较广义的和宏观的角度对物业管理的各主客体及领域在较深层次上的实践进行认识和探讨。使物业管理市场培育和市场化发展能够更广泛、更深刻、更完善。
本文拟就物业管理区域化整合、物业管理规模扩张、专业化细分以及物业管理企业改制等方面的问题，谈谈物业管理市场结构调整的策略和途径。
一、分散物业管理的区域性整合，是调整物业管理市场容量和供给关系的重要内容
物业管理市场容量小，供给关系不顺畅是影响物业管理市场化进程的一个重要问题，说供给不足并不是说我们的房屋建筑存量小，而是由于城市规划建设的零散性和一些开发商大而全、小而全的计划体制、观念等方面的原因，造成了物业管理企业数量不断膨胀所带来的。
现实中，与一些管理规模大、管理效果好的大型住宅区、工业区和大厦形成鲜明对照的是一些零星分散的物业。以及一些在一定规划区域内分块建设并实行多头管理的物业项目。这类物业原本就缺乏在规划和规模等方面的先天优势，再加上多头管理的高成本，以及相互间的不协调，从而一方面影响了服务质量，降低了服务标准，甚至带来一些社会问题，另一方面使物业管理企业不能形成良性运作和产生有效利润，严重地影响到物业管理市场发育及行业的发展。解决这一问题的有效途径为:
(一)政府协调
区分不同情况和类型，一方面对于政府统一规划的、由多家开发商分别开发的小区、工业区和特殊功能园区的物业管理最好应由政府出面直接协调或由政府牵头，通过业主的参与进行公开招投标。深圳已有成功的经验，如对深圳市住宅局一个20万平方米规划完整，但由12个开发商建设和12家管理单位管理的小区实行了整合，通过公开招投标在12家管理单位中选出了一家管理能力、服务水准和经济实力都较强的甲级物业公司进行统一管理，接管后该公司在小区内拆除了隔障，进行了环境整冶，统一了区内形象，提高了服务质量和管理标准，理顺收费标准和行为，受到了业主的好评，同时也降低了这家公司在这个小区的管理成本，形成了效益回报。另一方面，对于一些原本元统一规划、无规则小区环境的老旧小区，政府可在进行区域整治或老区改造的过程中，统一规划定区域的物业管理，进行物业管理的规模整合。另外，还可以结合房管所的转制，本着少设机构，扩大规模，方便管理，提高效益的原则，将区房管所的管辖区域按照定的规模或区划进行划分，形成房管所转，制后的高效、低耗、适应市场的良性局面
(二)市场调整
一方面，使开发商尤其是一些小开发商和只有单项开发权的开发商认识到物业管理并不一定能成为开发商项目开发后的利润来源点。严格说，开发商如果没有相应的自有物业留给物业管理公司，而物业管理公司又没有其它的经营项目和能力的话，单凭某一项目的物业管理所收取的管理费是与开发商一点关系都没有的，按现行规定在管理费中可提取不超过一定比例的佣金，也只是由管理处一级上交给物业管理公司一级。而且当一个项目的管理费总额(由于是政府订价和政府指导价标准)尚不足以完成运作成本所需时，这个佣金实际上是空头的。现在有的开发商不交给专业物业管理公司，也不成立物业管理公司而成立个管理部，实质是统管物业管理费用，使管理费该用的用不到位，物业管理该维护的维护不到位，而尽量使管理费剩余形成利润，这是严重侵害业主利益的情况。
如果开发商能明白这种关系，知晓不能长期侵占业主利益时，很多小型物业管理公司和大量非公司的管理机构就没有存在的必要而进入合并和重组行列。另一方面，使业主认识到，有的小区虽然小环境不错，但由于管理规模小，管理成本高，必然要使业主的支出增加，同时也会使管理服务水准下降。那么有效的办法就是通过促进与周边小区的整合，尤其是在业主大会成立后重新聘请物业管理企业时，要把能否进行区域整合和在周边区域范围内挑选比较好的物业管理企业做为主要内容来考虑，实现完全市场化的整合小区和选择物业管理企业的模式。此外，随着物业管理企业认识的提高，物业管理企业最应明白的就是规模、成本和效益的关系，在目前很多物业管理企业还依附在开发商膝下的时候，要看到市场经济最主要的特征就是成本的最小化和利润的最大化。开发商，尤其是小开发商和单项开发商是不会永远给业主补贴的。那么小型物业管理企业的生存前景到底如何，要有一个充分的心理准备，尽早向联合、重组或并购的市场化道路上靠拢。
总之，从事物发展的基本规律角度来看，市场或是任何事物的发生发展都是从出现、增长到调整、优化这样一个循环过程。我们再做一个比较，以深圳为例，目前物业管理企业的数量为数近500，形成规模的公司不足100家，最大的公司本地管理面积不足500平方米，而从事物业管理的各类机构达700多家，深圳市的总人口只有400万。相比较、香港物业管理公司总数亦为500家，形成规模的公司也是100家，而管理面积最多的可达1-2千万平方米，香港基本没有什么公司的管理机构，人口将近700。比较之下，深圳的物业管理企业或机构减掉3-5百家是一点都不多的。
二、物业管理规模扩张和专业化细分，是调整物业管理市场份额和重新划分市场的必然。
时下，有一种认识认为，物业管理的市场化就是物业管理企业能否对外承接别人的项目或有否到外地去承接项目为标志。这是由于人们人为的把物业管理市场视为以管理面积为主的意识造成的，认为有了管理面积就有了物业管理市场的一切。同时，又在传统计划体制影响下，坚守大而全，小而全的做法，似乎要把计划体制下的后勤管理改革需要推向社会的内容一古脑地全盘接收，把物业管理的社会化变成了物业管理的小社会。当然，物业管理发展过程中的这种全面的综合发展也不能一概否定。比如，在90年代初社会上清洁公司的运作水平和能力不能满足我们有些大物业公司的管理标准。到90年代中期一些物业公司又纷纷把包给专业公司的清洁工作收回来，自已重新成立清洁队，但当清洁行业做为一个新兴的专业类型市场形成后，其专业化、低成本、高标准的优势一定会在这个市场中立足，现在又有很多物业公司采用了分包方式，有条件和能力的公司亦有组建专业公司的，将清洁工作在自己的具体操作内容中分离出去。从这个例子中我们可以肯定物业管理的大而全、小而全或叫综合一体化所起到的历史作用。问题是:很多个原属于物业管理大市场或相关市场的新兴类型市场己经出现，我们如何抓住这样的机遇，在新一轮类型市场划分中占有一席之地，可以从以下途径进行思考和实践。
(一)、在物业管理的微观范围寻找市场
目前，一些有一定规模和有某些方面专业能力特长的公司已组建了一些独立核算的如电梯公司、机电公司、绿化公司、清洁公司等，这些公司成立的基础大都是原物业公司自有业务，能满足专业公司的基本运作，再根据其经验特长，向社会承担相关业务。这个途径并不是说让大家都去一哄而上搞专业公司，搞了专业公司不走向市场没有意义，走向市场，竞争不过别人就更没有意义，所以搞不了专业公司的可以请专业公司来替我们打工。向专业公司分包具体操作项目，从理论上讲，管理成本是会降低的。同时由于专业化公司形成了规模化和标准化的管理，也可使管理效果大大提升，在物业管理费标准不能轻易变动的情况下，效益应该是明显的。
(二)、在物业管理的中观范围寻找市场
在上述物业管理直接操作的内容上再向外围探寻一下，不难发现，还有很多商机存在，我们没有很好的介入和开辟新市场领域，比如大型商业物业的经营、会所的经营、幼儿园的经营等，如果说大型商业物业有时受开发商出售和直接出租的影响，我们介入不上，幼儿园也都直接租或交给相关部门去经营的话，会所可是大都交给了物业管理公司经营和管理，可现实是95%-98%以上会所都不能盈利甚至不能很好地开展活动。造成了有效资源的浪费。而包括幼儿园、大型商业物业的经营，如果能在我们物业管理范围内进行有效开发，甚至投资或参股组建专业物业经营公司，并不是削弱了物业管理的实力和缩小了物业管理的范围，而洽洽是扩大了物业管理的领域，开发出了新兴的物业管理类型市场。其实，对物业的经营原本就是物业管理概念和内容中的主要组成部分，物业管理企业最有条件成为这一市场类型细分的主力。
(三)、从物业管理的宏观范围寻找市场
物业管理能不能参与高科技领域，能不能进入城市管理的市政领域，答案应该是肯定的。在深圳，除了早已有了专门为物业管理开发电脑软件的高科技公司，也有物业管理企业开办高科技实物产品--外墙清洗剂的专业化公司，最近更有高科技上市公司参股物业管理公司的事例。如果说物业管理介入高科技领域存在高、难、远的问题的话，那么物业管理发展到今天已经成了城市管理的重要组成部分。物业管理与城市管理的具体操作内容也仅仅是一墙(围墙)之隔，一线(红线)相连，其很多市政管理如马路清洁、市政设施的维护，市政绿化的管理等，都可以通过市场竞争的方式介入政府拨款管理的领域，而从市政管理的角度看，通过市场选择管理者也必将成为城市管理体制改革的必然。但是，如果说城管体制改革亦需过程的话。那么，物业管理利用自我优势和物业的便利，介入餐饮、娱乐业领域则早已有了成功的偿试。
当我们看到香港的物业管理只用很少的人，而大部分业务都通过专业分包，把管理责任转移到社会上去，美国的一个20多万平方米的小区只有一名管理人员而惊叹不已的时候，我们所能反应出来的一个主要问题就是真正的社会化不是把后勤体制的内容转移到物业管理企业;真正的专业化也不是在物业公司内部拥有多少个职称的专业人才;真正的规模化更不是不计成本和效益的元限扩大;而真正的市场化经营是在主营项目不断扩大的同时，使专业项目和辅助配套项目形成新的分工，使市场成为由很多类似"纳米"技术一样的社会最小单位所构成。要知道波音飞机公司的最终产品是由成千上万个独立的"纳米"性质的小公司的产品所构成的。
三、物业管理企业建立现代企业制度，是适应市场经济和物业管理市场调整的需要
建立现代企业制度是我国企业尤其是国有企业所面临的重大体制改革的课题，也是国有企业必须经历的一场广泛而深刻的变革，党的十五届四中全会决议指出"当前国有企业的体制转换和结构调整进入攻坚阶段，一些深层次矛盾和问题集中暴露出来"。由于我国物业管理企业绝大部分都是国有企业，也同样受到传统体制的影响，相当一部分物业管理企业还不适应市场经济的要求，经营机制不活，管理水平落后，服务意识不强，技术创新能力差，亏损经营或上级补贴经营普遍，甚至没有经济上的独立自主权和决策权，较严重地制约了企业走向市场和在市场上求生存、求发展的直路，也阻碍了物业管理市场的健康发展和物业管理市场化的发展进程。所以，物业管理建立现代企业制度势在必行，其主要途径有以下3个方面:
(一)建立真正的以资产为纽带的有限责任公司，明晰企业资产结构，明确各股东的责任、权利和义务，弱化上级对下级公司的指挥和支配权，强化物业管理企业在市场上的独立决策和运作的能力，使物业管理企业具备市场准入的基本条件。
(二)积极发展多元投资主体的物业管理企业。物业管理行业属于第三产业中一般竞争性服务行业，除保留部分员工或管理者持股外，大部分国有资产都应逐渐从物业管理企业中退出去，采取股份制、合作制、内部员工持技、管理者持股、期权制等多种形式或成份进行重组，促进大型物业管理企业和物业管理集团的发展。放开搞活中、小物业管理企业，对一些规模小，管理质量差，经济效益不好的中、小企业，实行鼓励兼并、合并和购买重组，允许和规范破产，使物业管理市场结构更趋合理。
(三)对房管所改制的企业，要确保房管所改制成功，使其能够在步入物业管理市场化的轨道能够生存和发展，就必须要在改制的基础上尽快建立现代企业制度。同时鼓励目前正在进行房管所转制的单位将房管所转为企业，再将企业过渡为现代企业的两步走并做房管所一步，直接按现代企业制度进行转改制，使其提高适应物业管理市场快速发展的能力。
篇3：物业管理服务营销七个策略
物业管理服务营销七个策略
近年来，消费者权益保护协会受理的物业管理的投诉在迅速增加，而物业管理又与每个人息息相关，如何提供卓越的物业管理服务营销和享受到优质的物业管理服务已经成为了人们关注的焦点。
从法律上讲，物业管理权并非权利、也不是权力，而是一种义务，义务是不能放弃的，而权利、权力是可以放弃的。从企业经营性质上讲，物业管理企业是社会化的经营性企业，借以为业主提供优质服务而达到赢利的目的，物业管理企业出售的新产品就是服务。
现在的物业管理已经从“企业管、业主住”的模式演变为“业主说、企业管”模式。也就是说物业管理已经由以前的管建筑、管业主转变为服务于建筑、服务于业主的范畴。
物业管理完全具备服务营销中五大特征：不可感知性；不可分离性；差异性；不可贮存性；缺乏所有权。因此，物业管理已经成为服务营销的典型代表。那么物业管理又将如何依据这个产品的特殊性经营好服务营销，建立顾客的满意度和忠诚度呢？本人根据多年从业经验及对物业管理理念的追求与探索，总结出如下几条物业管理服务营销锦囊策略--
策略一，变无形为有形。
服务本身是无形的，是顾客在消费之前无法感知的，所以我们就必须将服务这种产品有形化，利用语言、文字、图形、多媒体等工具将服务全面地展现在顾客面前。比如将提供的具体服务详细的张贴在小区公告栏上，丰富小区的种种标识、公布各种服务质量要求等，向业主提供消费者知情权。使业主清楚知道物管公司具体能为自己提供什么服务，服务的质量如何。
策略二、结合服务的不可分离性，随时改进自己的产品。
服务的销售和业主对服务的消费是同时进行的，服务产品的优缺点将在向业主提供的过程中就立刻显现出来。这对物管公司改进自己的服务方式有很大的帮助，使产品与市场形成了的互动关系。比如物管推出一项面向业主的家政服务，这种服务是否可行将马上在业主的消费过程中得到答案，这时物管公司就可依据业主的意见和建议再来改进自己所提供的这种家政服务。
策略三、提供个性化服务产品。
服务这种产品是一种动态的产品，是很多小细节的综合体，他会随着顾客的不同，环境的不同而发生改变，进行不同细节的组合，以达到服务修改化的目的。我们知道一个小区里业主的兴趣爱好很广泛，而且都各不相同，物业管理也不能完全是统一的模式，应该更多的了解业主的不同需求对提供的服务进行不同的组合，物管公司就可以在有偿服务上为全体业主提供一个丰富的服务套餐，让业主自由的选择，以达到提高业主的满意度。
策略四、服务的持久性与服务成本相得益彰。
小区的建筑物有70年使用期，那么物业管理也将持续70年。物管公司不能只顾及创品牌而不顾及自身的利益，所以所提供的服务成本一定要与收入联系越来，向业主明确的出示有偿服务与无偿服务的成本，引导业主关注小区物业的长期性，从而引导业主对有偿服务与无偿服务的消费认识。
策略五、增加客户服务的转移成本。
在固有的成本中去为业主提供更多的服务，拉大服务显示出成本与实际成本之间的差距，让业主充分感受到固有成本中的超值服务，从而增加业主对消费服务的转移成本。比如：物管公司为了解决业主养花不专业的问题，特意从绿化班里抽调人员成立了养护服务组，为广大业主提供免费的花木养护知识，拿出小区的一块绿化用地作为花木养护基地。这样在没有增加成本的同时更多的为业主提供了服务，而且唤醒业主对小区绿化的保护意识。业主自然会感觉到更换物管公司将对自己会意味着什么，不同程度上又增加了业主的忠诚度。
策略六、增强服务沟通，填补服务差距。
业主所期望得到服务与物业公司所提供的服务永远都会存在差距，因为二者所站的立场不同，关注的利益点不同。怎么来协调这个问题呢？最好的办法就是利用沟通。任何人的心里都有一个价值的评判标准，只要我们和业主多进行沟通，我们就总能找到平衡点。定期召开业主委员会；每半年举行一次顾客满意度调查；每季度一次的上门拜访；每月举行的业主座谈会等都将是我们的沟通渠道，只要我们带着服务的意识和诚意与业主交流，就没有达不成的共识。
策略七、建立内部顾客满意度。
要为业主服务好，就首先让自己的员工感觉到他们得到了管理者的服务。只有基层员工感觉到被别人服务愉快了，他们才会有心情将这种服务传播给我们的业主，所以内部顾客满意度的高低将决定着为业主服务质量的高低。物业管理公司的全体人员都必须树立为内、外部顾客服务的意识，将服务营销建立在企业的每个角落。
以上策略在文字里体现很简单，在实际工作中做起来也许很难。那是需要一批专业素质很强的队伍才能体会物业管理服务营销各个环节和内涵。因此，我们要不断提升自己的服务意识，强化我们的服务理念。满足业主各种需求以达到企业赢利的目的。也只有这样企业才能做强、做大，才能做出自己的品牌......
文：文风