人力资源的素质与管理是物业管理企业的重要课题,物业管理市场的竞争归根结底是人才的竞争和人才的有效管理,物业管理企业要想在激烈的行业竞争中立于不败之地 , 就必须建立一整套符合物业管理企业本身特性的人力资源管理体系。本文就当前物业管理行业的人力资源管理现状,在行业中的重要地位以及如何建立企业的人力资源管理体系作了具体阐述。
上世纪八十年代初,我国第一家商业性的物业管理企业在深圳诞生,由于深圳整体商业环境受香港的影响比较大,物业管理模式与管理手段和香港的模式没有太多区别,经过二十几年的市场发展,物业管理这个新兴的第三产业尤如初升的太阳在我国内地和沿海地区喷薄而出,显示了它巨大的生命力,其管理方法与管理手段亦从最初的简单管理发展到今天的专业化、个性化管理,从边缘学科发展成为一门综合性管理学科,物业管理的法规也在不断完善之中。然而,许多物业管理企业在人力资源管理方面存在许多难言之苦,即物业管理行业中有效的人力资源管理与产业的快速发展相比有不同程度的滞后和欠缺。
一、物业管理人力资源开发与管理的现状及问题
人力资源开发与管理问题一直制约着新兴产业——物业管理行业的正常发展,虽然物业管理企业大多都设有专门的人力资源部,www.pmceo.com但多数物业管理企业仍然延续了过去的“人事行政部”的习惯和工作惯性,它与现代管理型企业的人力资源管理有着质的差别,非凡是在人力资源规划、招聘、培训、考核、激励等环节上有着很大的随意性,主要体现在以下几个方面:
1.忽视人力资源规划的实际价值,没有形成较为系统的人力资源规划体系。人力资源规划是人力资源开发与管理的主要管理功能,可以使企业确定它未来生存与发展所需要的人才组合,然后利用这些信息为其在招聘、录用以及培训和开发等环节制订计划。人力资源规划在相当程度上具有市场潜在的企业竞争价值,但大多企业都忽视了这一重要环节,因而没有形成系统的、长远的、科学的人力资源规划体系,普遍采用现实主义和实用主义,缺什么人才就补什么人才,个别企业即便有所规划,也与企业的整体经营战略和发展规划相脱节。
2.对人才的招聘、录用重视程度不够。没有一套完整、科学的招聘管理体系和规则,片面、随意、不切合实际需要的事件比较普遍。
3.优秀的人力资源开发与管理的典型企业为数太少。不能构成对我国物业管理企业人力资源管理质的影响和改变,缺乏系统的论文研究与指导。
4.行业人才机制落后。在人才机制方面,深圳有了一些成功的经验,如信拓物业的内外部培训体系、长城物业的人才储备管理、金地物业的管理处主任职业化等。但从行业整体来看,行业的人才机制还显得相对落后,缺乏有利于人才成长的制度,企业用人“近视病”等问题依然非常严重。
5.人力资源的整体素质亟待提高。我国物业管理从业人员的知识、技术、经验等素质,大部分还不能适应当前的物业管理发展状况,整体的人力资源素质亟待提高。高素质物业管理人才紧缺。相应的高等院校缺乏正规的高等级系统教育和研究,仅有的相关教育大多也与实际脱节或培养人才数量严重不足。
6.物业管理行业对人才的吸引力不大。人们都普遍认为物业管理行业是一个低技术、劳动密集型行业,主要从事的也只是简单的保安、清洁、绿化和维修工作,不需要高素质的人才,因此也就缺乏良好的用人机制和行业吸引力。行业吸引力不大,主要体现在员工的薪酬待遇方面,尤其是与相近的酒店管理行业相比差别更为明显。
二、物业管理企业人力资源开发与管理的对策
企业的发展离不开人才,物业管理企业要想在竞争中立于不败之地,要害还是在人才,一流的管理、优质的服务,有赖于一流的人才。要吸引和留住人才,物业管理企业不能光靠社会上的吸收和输送,而要在内部规章制度、体系建设中,把各层次人才的培养、培训作为内部建章立制、完善体系的重要内容,同时要引入竞争机制,优胜劣汰、吐故纳新,吸纳那些具有综合素质能力的、无经验的专业人才,培养成具有专长、勇于奉献的各类人才。
1.企业必须设立独立专职的人力资源管理部。
目前许多小而散的物业管理企业由于受到规模与资源的限制,在公司的组织架构中没有设置人力资源管理部,而是归
篇2：商招物业人力资源经理岗位工作说明书
商招物业人力资源经理岗位工作说明书
1、岗位基本信息
岗位名称：人力资源专业经理岗位编号：JL-10
所属部门：行政与人力资源部直接上级：行政与人力资源部总监
直接下级：人力资源主管、培训开发主管所辖人员：2人
平行协调关系：各部门负责人岗位定编：1人
2、岗位目标和概述
协助行政与人力资源部总监处理公司人力资源管理各方面的工作，确保人力资源管理各项工作符合公司整体战略目标要求，并得到有效实施，人力资源各项工作流程有效运行。
3、主要岗位职责
3.1协助行政与人力资源部总监根据公司发展战略，拟订人力资源战略方向和中长期人力资源规划，并对公司组织设计提出改进意见，完善公司岗位设置工作；指导人力资源主管协助各职能部门做好工作分析，并审核各职能部门工作说明书。
3.2对公司人力资源状况进行调查、分析和评估，找出人力资源供求缺口，根据需要及时提出改善建议和合理的调整方案，建立关键岗位人才的后备人才储备和接班人计划。
3.3结合业务发展的需要及各部门招聘需求，编写招聘计划，并参与公司关键岗位人才的招聘面试工作，以满足关键岗位人力资源需求。
3.4负责指导人力资源主管制定和修订人力资源政策，定期组织对人力资源政策和工作流程检讨和修订。
3.5监督公司各项人力资源政策的执行情况。
3.6指导人力资源主管完成公司绩效考核制度，组织和实施公司绩效考核，针对绩效考核中存在的问题不断改进。
3.7对公司薪酬福利政策提出建议，并监督和确保薪酬、保险和福利政策准确执行。
3.8负责制定本部门预算，组织协调部门员工开展工作，负责培养和指导人力资源主管和培训开发主管。
3.9负责审核部门各类人事报表，包括工资报表、人事月报表、人事季报表及年终人事统计报表。
3.10协调各部门之间关系。
3.11负责指导培训开发主管制定公司年度培训计划、组织实施和效果评估。并审核公司年度培训预算。
3.12负责制定部门工作计划，组织、安排直接下级工作任务，检查员工工作任务的完成情况，考核直接下级的工作绩效。
3.13领导交办的其他工作任务。
4、组织结构
5、任职资格
5.1基本要求
a)26-35岁之间，性别不限；
b)国家正规院校全日制本科或以上学历，人力资源管理、企业管理、经济学或其它相关专业；
c)具有4年以上人力资源管理工作经验，两年以上大型企业同类岗位工作经历。
5.2知识技能
a)熟练掌握招聘选拔、绩效考核、培训与开发、薪酬管理和员工关系等模块人力资源管理工作；
b)熟悉国家劳动人事法律法规和当地劳动政策法规，政府劳动人事部门的办事程序。
5.3工作能力
a)书面和口头表达能力优秀，能够担任内部兼职讲师，熟悉企业公文写作和规章制度起草。
b)良好沟通协调能力：大多数情况都能充分地与他人沟通协调，有效地找出对策，达成共识，并能够协助他人化解冲突，促成合作关系；善于倾听和换位思考，善于团结不同意见的人甚至是反对自己的人。
c)善于发现和培养人才：能够充分发挥员工特长和指出不足，并给予员工建设性反馈意见，帮助员工不断改进，为员工发展创造优越条件，对下属进行针对性培养和指导。
d)优秀组织能力和团队合作精神：合理调动、分配和利用各种资源完成工作目标；能够给他人以信任和认可，善于组织他人共同解决问题，并善于听取他人意见。
e)善于分析工作中存在的问题，并能够寻求好的解决方案。
f)熟练应用WORD、E*CEL、POWERPOINT等常用办公软件。
5.4职业素养
a)诚实正直、品行端正，严格要求自己；处事和对待员工做到公正、客观、合理，能够做到“对事不对人”；具有良好的保密意识。
b)具有较强工作责任心：对待工作高度认真负责，敢于承担责任，工作不推诿，积极反映问题，主动协商和解决问题。
c)积极工作态度：始终保持积极向上的精神面貌，以积极心态面对压力、困难和挫折。
d)服务意识强：工作热情，能够主动听取员工提出意见和建议，并给予满意答复。
e)学习能力强：工作中持续不断提升与任职岗位所要求专业知识和专业技能，并学以致用。
f)亲和力强：工作积极主动，充满热情，让人能够容易接近，心胸开阔，对人有很强的包容心。
5.5专业培训
接受过人力资源管理方面的专业培训，包括面试技巧、绩效管理、人力资源开发、薪酬福利设计等。
6、工作条件
6.1工作环境：办公室、会议室、培训教室；
6.2工作时间：正常工作时间为每周工作5天，每天8小时；70%时间为正常上下班，20%左右时间离开办公室，10%的时间不确定(加班、招聘、培训等)；
6.3所用设备工具：电脑、会议设备、传真机、复印机。
7、职业发展方向
通过岗位轮换、培训等形式不断提高领导和管理能力，成长为公司行政与人力资源部总监，全面负责公司人力资源工作。
附加说明：
1.本标准由总部人力资源管理部门起草，部门负责人审核。
2.本标准由总部品质管理部门组织标准化审查。
3.本标准由总部品质分管领导批准。
4.本标准由总部品质管理部门负责解释、修订。
篇3：物业管理企业人力资源开发策略
物业管理企业人力资源开发策略
当前，物业管理行业从业人员的整体素质与数量同行业的高速增长相比，已远远无法满足市场的需求。为了保障物业管理行业的健康快速发展，必须对企业的核心资源--人力资源加快开发进程，通过开展系统化研究，建立科学的物业管理人力资源开发策略，以解决企业面临的日益严峻的人力资源问题。
一、物业管理企业人力资源开发策略的建立
人力资源开发的基本职能包括：员工上岗引导，设计和实施管理及组织开发方案，在组织内部建立有效的工作团队，设计评价员工个人绩效的系统，帮助员工制定职业计划。归纳起来，人力资源开发的工作重心有三个方面：一是组织学习，包括上岗引导、员工培训、管理和组织开发等基本职能的内容。二是职业发展。为了满足企业对人力资源的需要，更好地组织员工了解企业内潜在的职业道路，以及制定充分利用现有人力资源的整体方案，要求企业建立职业发展计划。三是绩效评价，用于提供管理决策依据及激励员工。
与其他行业相比，物业管理行业对从业人员主要有三方面特定要求：第一，由于物业管理涉及开发经营、中介经纪、专业服务等众多行业，产业关联性较广，这就需要员工具备多元化的知识和能力。第二，在组织的职业发展方面，由于物业管理市场从业人员流动率较大，而优秀的人才数量相对不足，这要求企业必须尽快建立致力于组织稳定的职业发展计划，以适应企业对人力资源开发的需要。第三，物业管理企业的大部分员工面对着众多工作对象，如团队协作、管理企业沟通、政府部门协调、专业服务管理、业主服务等，其工作具有典型的“多对象”特点，单靠个体的力量是无法胜任物业管理岗位的，所以必然强调员工的团队协作。
综上所述，可以把物业管理企业人力资源开发策略的定位归纳为三个方面：强调多元化知识与能力的组织学习体系、致力于组织稳定的职业发展体系、适应“多对象”工作与团队协作的绩效考核体系。
物业管理企业人力资源开发策略包括三个体系：组织学习、职业发展和绩效考核。三个体系互为因果、紧密相连。首先，组织学习是实现职业发展计划的基础和前提，同时是绩效提升的动力和源泉；其次，职业发展为绩效考核提供了良好的操作平台，并为组织学习指明了发展方向；最后，绩效考核的有效实施，不仅对组织学习具有重要的指导作用，而且为职业发展提供了有力的参考信息，其结果是组织学习和职业发展计划优劣的集中体现。
二、物业管理企业人力资源开发策略的实施
(一)组织学习体系
组织学习包括上岗引导、员工培训、管理和组织开发等基本职能，它是用来开发使员工能完成当前和未来工作的关键能力。这种能力包括知识、技能和态度。与当前企业内普遍实施的培训体系相比，二者既存在共性，又有明显的区别。就两者的共性来说，一方面培训是学习的重要组成部分，另一方面培训又是组织学习机制的重要内容。组织学习与培训的区别主要表现在：培训侧重于成熟的知识、技能从专家向受训人员的单向传递，而组织学习不仅包括接受现有知识的过程，而且包括创造出新知识、新方法；组织学习是人、团体与组织的一项基本能力，它可以在没有人指导的情况下进行。
基于企业的长期发展目标，针对物业管理业对员工多元化知识与能力的要求，本文建立了以“系统化”和“多元化”为核心的物业管理企业组织学习体系。其运作流程见。
下面对物业管理企业组织学习体系运作流程各环节的实施进行分析。
需求评估与确定
一般来说，需求评估应由三个层面进行，即员工个体分析、特定群体分析和组织整体分析。只有把员工个体学习、特定群体学习、企业整体发展三者统一起来，才能使各项组织学习工作真正发挥其增值效应，实现组织整体绩效的提升。在确定评估方法时，员工个体分析与特定群体分析可选用问卷调查、需求申报、员工访谈等方法，组织整体分析可采用德尔菲法、领导审批等方法。
设置目标
根据需求评估的结果，可以确定组织学习的特定目标。目标分为三类：一是技能培养，如基层员工的操作训练、管理层的书面与口头沟通能力、人际关系技巧等；二是知识传授，如理论的理解、知识的灌输和接受、认识的建立等；三是态度的转变，即员工认识与观念的变化。
制定方案
一般情况下，组织学习方案的制定包括四部分内容。首先是学习层次的确定。物业管理企业可以分为决策层、中层管理者、管理处主任、基层管理者、一线员工几个层次。其次是学习内容的确定，可以由需求确定结果得到。再次是学习方法的选择，如授课法是获取知识的有效途径，态度转变应采用计划性指导，而视频法则适用于问题解决技能的培养等。最后，应合理安排学习活动的环境因素，如时间、地点等。
方案实施
组织学习方案的实施需要解决两个关键问题，一是要有明确的组织者。根据企业的规模和结构不同，可以设置少数管理人员负责，也可以设立专职部门来开展学习活动。二是要有明确的具体负责人。提高员工工作能力和工作积极性是直接主管的主要责任之一，所以组织学习工作应成为他们工作中的一个关键部分。
结果评估与反馈
在对学习结果进行评估时，采用柯克帕特里克学习评估模型。
组织学习结果的反馈可以归结为两个方面：第一，优化组织学习项目和结构，即根据评估结果重新设计、调整或取消学习项目；第二，沟通和总结组织学习结果。一般来说，企业中有四部分人员应得到评估结果。最重要的便是组织者，他们需要这些信息来改进学习项目。管理层是另一个重要的人群，因为他们当中有一些是决策者，决定着学习项目的未来。第三个群体是学习主体，他们应该知道自己的学习效果怎么样，并且将自己的绩效表现与其他人的绩效表现进行比较。这种意见反馈有助于他们继续努力，也有助于将来参加该学习项目的人员不断努力。第四个群体是学习主体的直接主管。
(二)职业发展体系
职业发展是组织进行的一种持续的正规化努力，其重点集中在根据员工和组织双方的需要来开发和丰富企业的人力资源。与职业发展相对应的一个概念是职业计划，它是指个人提出职业目标并制定实现这些目标的计划的过程。职业发展从组织的角度来看待员工个人的职业，而职业计划则从员工个人的角度来看待职业。因此，职业发展和职业计划应相互加强，以实现二者互相促进的目的。
为了建立有效的职业发展计划，企业可以通过四个步骤予以实施。首先是自我评价。自我评价是员工对其能力、兴趣及职业目标进行认识和评价的过程，它是形成职业计划的开始。其次是组织评价。绩效评价是传统的组织评价方法，也是目前大多数企业进行职业发展所采用的主要信息来源。除此之外，员工的学历、工作经历等也是信息来源之一。再次，对员工的职业定位在组织内部进行沟通。员工为了确立切实可行的职业目标，必须通过与组织的信息交流与沟通，了解可资利用的工作机会以及可能的选择；最后，为确立切实可行的职业计划进行必要的职业咨询。职业咨询是贯穿职业发展过程各个环节的活动，其咨询主体可以由员工的直接管理者、人力资源专家或二者一起组成。
通过上面的职业发展实施步骤，可以制定物业管理企业员工的职业计划。
在职业发展计划制定与实施过程中，组织、员工直接主管以及员工本人都负有责任。一个成功的职业发展计划的形成，有赖于三者的共同努力。
(三)绩效考核体系
绩效是指构成员工职位的任务被完成的程度。绩效评价则是一个确定并与员工沟通其工作的状态，并制定相应改进措施的过程。如果进行得恰当，绩效评价不但能使员工了解自己的工作现状，而且还能影响他们未来的努力程度及工作方向。如果员工得到适当的鼓励，他们会进一步努力工作。
针对物业管理行业员工“多对象”工作、强调团队合作的特点，本文基于多角度评价与强调反馈两个原则，从信息加工角度，建立了物业管理企业绩效考核体系。
三、结束语
初步实践结果显示，物业管理企业人力资源开发策略不仅有利于物业管理市场的健康快速发展，而且对企业内部的人力资源开发工作具有较高的实用价值。具体来说，可以归纳为以下几点。
有力推动了顾客满意目标的实现。员工满意是顾客满意的前提和基础，而良好的人力资源开发策略则是实现员工满意的决定因素。因此，企业通过人力资源开发工作的改善，实现了激励员工、改进绩效的目的，最终显著提高了顾客服务水平。
大大加快了企业学习型组织的进程。通过组织学习体系的实施，企业不仅可以提高内部资源、知识的利用率，而且通过多方面学习提高了自身能力，持续推进了企业学习型组织的进程。
有效提升了企业的投资回报率。调查数据显示，成功的组织学习工作通过提高员工的综合素质，明显提升了工作效率和员工工作积极性，大幅降低了经营成本。因此，高质量的人力资源开发体系是一项投入产出比很高的投资。
显著提高了人才队伍的忠诚度，实现了组织稳定。职业发展通过建立员工职业计划、加强人力资源规划等途径，实现了员工满意度的提高，有效降低了员工流失率、进而减少了企业的人力成本开支。