关于完善住宅物业管理服务体制的建议
近年来，物业管理在推进住房商品化、美化居住环境、改善城市管理等方面发挥了重要作用。但是，随着物业管理服务范围的扩大，物业纠纷日益增多，影响了居民的正常生活，不利于社会稳定。
一、 造成物业纠纷的主要问题
目前引起物业纠纷既有立法不到位、制度不衔接，也有居民消费观念滞后等的原因。仅就在北京市了解到的情况，主要有以下问题：
（一）开发建设遗留问题，造成物业纠纷。据有关机构统计，在众多物业管理纠纷中，约有80％是由开发建设遗留问题引起的。主要表现在：规划变更引起居住环境的改变；开发建设单位不按规划设计要求建设物业管理配套设施；小区配套设施权属不明（如地下车库、物业管理用房等）；房屋及附属设备质量有问题等等。由于法规不完善，政府部门的失察，有些开发企业对这些遗留问题往往采取能拖就拖，能省就省，能不解决就不解决的策略。工程完工，开发企业撤走后，问题都甩给了物业管理企业，从而造成了物业管理企业与业主的诸多纠纷。
（二）业主委员会组建难，业主自律机制不完善。按照《物业管理条例》规定，全体业主组成的业主大会是小区的决策主体，业主大会的执行机构是业主委员会。物业企业作为服务的提供者，必须按照业主大会的决议开展工作，业主委员会负责监督，这是规范的物业管理工作体制。但北京市三千多个住宅小区中,成立业委会的仅占14.5%。业主委员会组建困难，主要原因是街道办事处和社区居委会指导和监督业主自我管理的实施办法不明确；业主参与意识差；业主大会缺乏程序性法律规范；业主委员会目前的法律地位还不能适应业主自我管理需要。同时，一些业委会运作不规范，业主委员会的功能难以很好地实现，使一些小区出现物业公司越权管理，或业委会被少数业主操纵，致使多数业主合法权益得不到保障。
（三）社区居委会与业主大会、业主委员会关系不协调。《物业管理条例》对业主大会、业主委员会与居民委员会的关系作了原则性规定，政府也多次提出将物业管理纳入社区建设。但社区居委会对业主大会、业主委员会进行指导、监督的具体含义不清，责任不明，其组织结构和人员素质也不能满足行使这一职权的要求。有些业主大会、业主委员会也不接受居委会的“监督、指导”，甚至与其对立。
（四）缺乏详细的服务标准和价格体系。当前的物业收费标准不够量化、细化，是引发物业纠纷的焦点。政府在制定物业管理法规上滞后，物业管理的服务质量标准和定价标准不明确，业主与物业公司之间缺少协商依据，也使大量的物业纠纷难于调解。
（五）相当一批居民收入较低，难于缴纳物业费。一些居民由于企业破产倒闭，效益不佳，下岗失业等原因，无力缴纳物业费；大量旧城改造中搬迁或回迁的居民，绝大部分是低收入阶层，超过支付能力的物业费，使他们对物业收费产生抵触情绪；大量农转非居民在丧失土地等生活资料之后，也很难找到较高收入的工作，物业费成为沉重的生活包袱。
二、完善住宅物业管理体制的建议
采取分步解决，逐渐完善的方针，减少和解决物业管理中的纠纷。目前重点应放在：解决开发建设遗留问题；建立健全社区居委会指导下的业主自律机制；规范物业服务和收费标准；解决低收入群体物业费负担过重四个方面。要强化政府在物业管理中的职责，保障物业管理中各方的合法权益，共建和谐社区。
（一）严格验收开发建设项目，妥善解决遗留问题。政府有关部门应按照以人为本的原则，结合物业管理的需要，完善住宅小区设计规划标准;严格审查小区建设配套设施，并明确其权属；加强对建设规划、水电配套的验收及建筑物在建过程的管理。建立责任追究制度。
要完善城市建设规划管理，公示住宅开发区的详细规划和房屋用途，让购房者明晰所购房屋环境的规划。在实施“住宅分户验收”的同时，进一步完善房屋质量保修制度。在新验收办法实施前，有关部门应对建设项目遗留的问题进行调研，制定办法，尽快解决房屋质量不达标、配套设施不全、权属不清的问题，特别是遗留的水、电、市政等设施配套不全问题，保障购房者和开发企业的合法权益。
（二）明确基层政府职责，完善社区物业管理体制。
1、完善现行社区管理体制。街道办事处要增加物业管理的职能，协调物业管理公司和业主的关系。应介入业主大会的筹备工作，协助业主核实候选人的情况，指导业主行使自治的权力；应注重业主委员会成员的素质建设，提高其成员法制观念、丰富其物业管理知识。
2、发挥居委会的监督和指导作用。社区居委会要协助业主推荐候选人，组织、指导业主大会选举业委会、按规则议事决策；协助业委会按业主大会要求开展日常工作，使业委会的行为符合大多数业主的意愿；要指导和协助业主依法维权，化解矛盾。同时，适当增加对社区居委会建设的财政支持力度，以利于工作的开展。
3、完善业主选举的程序，为业主自我管理提供制度保障。建议将社区居民管理中的组织方式与物业管理方式相结合，试行楼长（层长）负责制，赋予楼长（层长）组织责任区内业主参加管理的职权
，使居民委会和业委会的工作建立在共同的组织基础上，从而实现真正的自我管理。（三）加强对物业公司的监管，细化物业服务及收费标准。
1、根据物业管理公司服务能力和服务水平，严格物业管理准入机制，加大巡查力度，建立企业信用档案，为业委会选聘物业公司提供帮助。
2、建议将物业服务级别分类细划，制定不同的服务及物业收费标准。物业公司按业主大会决定，提供相应等级的服务并按标准收费。业主享有随时监督物业服务的权利，同时负有按时缴纳物业费的义务。
（四）完善低收入居民的住房救助机制。对确实无力缴纳物业费的城市困难群体，政府应采取适当措施进行救助。救助基金可采取政府财政拨款、开发企业捐助、小区公共建筑收益等多渠道筹集。对承担低收入居民物业管理公司，给予适当补贴。
（五）加强物业知识的普及和正面的舆论报导。发挥舆论媒体在建设和谐社会中的积极作用，对物业管理的作用进行积极、全面地报道。广播电视、报刊杂志等媒体应大力宣传普及物业知识，使人们树立新的物业消费观念。媒体宣传不仅要揭露物业管理中的矛盾，更要客观报道物业管理给居民生活带来的益处。对物业管理的成功经验和案例及时宣传报道，促进首都社会和谐稳定。
随着住房制度改革的不断深入，个人购房的数量还在增加，物业管理的范围还将进一步扩大、新的矛盾还会出现。因此，必须高度重视物业管理中的问题，加强政府在物业管理中的职责。各相关部门应通力合作，逐步完善物业管理配套制度，以保证居民安居和国家的长治久安。
篇2：在体制改革中前进的厂区物业管理
在体制改革中前进的厂区物业管理
重庆嘉茂物业管理有限公司在嘉陵集团公司党委、总部的领导下，在市区有关职能部门的大力支持下，于99年6月15日正式成立，资质为一级物业管理公司，受托对重庆市沙坪坝区詹家溪地区56万平方米即9148户住户实施物业管理。三年来，公司以深化物业管理为手段，以服务社区为宗旨，积极开展了集资房建设、房地产管理、房屋维修、清洁卫生、家政服务和物业经营等项目，取得了较好的经济效益和社会效益，完成了房管处向物管企业体制的改变。公司先后荣获重庆市市容整洁先进单位和沙坪坝区环境卫生工作先进集体、绿化建设先进集体和沙坪坝区房地产先进单位称号，同时第七居民小区、第九居民小区和第十居民小区荣获重庆市1999年度市级文明小区称号。
是什么使嘉茂物业公司在这短短的三年中，便取得了如此不俗的佳绩呢?归纳起来主要有以下几个方面:
一、坚持与政府相关职能部门相互融合、协调
物业管理公司在其经营、管理、服务的过程中，与社会有关部门发生密切的关系，涉及到街道、居委会、公安、交通、环保、卫生、市政、园林、文化教育等公用事业部门。这里既有行政管理关系，又有经济利益关系，错综复杂。常常发生的问题是:遇到有利可图的事互相争夺，遇到麻烦的事互相推诿。以乱搭建为例:物业公司发现住户违章建筑时，往往没有能力制止，而必须通过规划管理部门去制止，结果拖延了时间，建筑已完工，只得花钱来拆除;又如在道路上摆摊设点，城管部门只收占地费，打扫卫生的事却留给了物业公司，结果是摆摊的赚钱，城管部门收费，物业公司花钱打扫卫生。
针对这种状况，物业公司因地制宜并结合现阶段重庆推行的“两级政府，三级管理体制”的企业社区管理模式，在街道办及相关部门的协助、授权下共同组建了一支社区城管队伍。本着“持疏堵兼顾，以疏为主”的原则对社区内违章占道占地经营和擅自利用住宅经营饮食等行为进行整顿及清理，同时对各种公共设施、生活服务设施、农贸市场等进行了综合整治、监督，使社区的公共管理工作基本做到了“管理规范有序，卫生干净整洁”，此时，相关的职能部门不再直接介入，只起了个监督指导的作用，大大增强了物业公司管理体制的灵活性与自主性。
设立环卫管理部门，并转接部分政府职责，负责完成了全厂18万多平米的主干公路和45座公共厕所的清扫、清洗和日常保洁，及时清运厂区垃圾，为了配合其工作的顺利进行，公司投入高额的资金为环卫部门配置了扫地车、冲洗车、垃圾车等专业设备。
二、物业管理处设立专帐代管维修基金，做好维修管理工作
在过去计划经济体制下，职工住房统建统配统管，维修管理由单位或房管部门负责，应该说，多年来房管处适应计划经济体制的要求，代表着单位发挥了“管好房、用好房、修好房”的作用，解决了职工们居住的问题，做了大量的工作，功不可没。但这种管理越来越不适合体制的转轨，其管理效率低下、经济效益差的弊端越来越突出了，所收房租连房屋的维修也维持不了了，给公司带来了巨大的包袱，随着公司住房制度改革的积极推进，公有住房向个人出售比例逐年加大，售后维修养护管理问题就暴露出来了，为保障公房出售后的有效管理，提高公房售后服务水平，保障产权人与使用人的合法权益，物业管理公司设立专帐代管物业管理维修基金，使各项维修措施得到及时的实施，减少了各种扯皮、纠纷事件，确保了物业的完整性，保值与升值。
在维修方面，物业业公司非常重视住宅区管理服务和修缮方面的良性循环，成立专门的维修管理部门。一是采取24小时专人值班和登记制度，及时为住户服务;二是注重服务程序化，采取了及时修缮，修后回访等服务工作，在回访方面努力做到小事、急事当时或当天解决，一般事情，当天有回音，三天内解决;重大事情三天有回音，七至十五天内解决。三是对装修中的房屋进行巡查、监督和宣传，杜绝违章装修;四是主动与住户约定维修时间，按时上门维修。
与此同时多渠道、多角度的开展宣传活动，增强了群众对物业管理消费的意识，使群众认可、理解、支持物业管理。
三、建立了符合嘉陵社区的保安保洁体系
由于嘉陵社区位于特钢与双碑之间，治安环境错综复杂复杂，加上厂区没有完全封闭且流动人口、下岗人员的日益增多，这无疑给小区的治安防范工作带来了相当的难度，为此，公司与居委会及离退休管理部门通力合作，组织下岗、离退休职工及家属建立守楼护院队伍，大力构建社区安全防范体系。24小时在一线面对面的给住户服务，这支队伍在做好本职安全防范、治安管理工作的同时，还为住户宣传了物业管理知识，并把住户的意见及建议及时反馈给公司相关领导。
在保洁方面，组建了一支专业的清洁队伍，主要负责社区居民区楼宇的清洁卫生，及生活垃圾的收集处理。在保洁管理工作我们采取的主要措施是，一是对保洁人员定员、定岗、定责任，实行划区域包干责任制，每天清扫两次，并随时保洁;二是在新建小区一律实行垃圾袋装化，每日定时收取;三是运输垃圾的车辆及垃圾桶(箱)做到半月清洗一次并定期消毒;四是组织专门人员对社区内的45座公共厕所进行清扫、清洗和日常保洁消毒;五是每日清运社区垃圾，做到日产日清.
保安、保洁工作实行分片分区管理，每个分区增派一名专业小区管理员，小区管理员每天全面检查一次执勤岗点执勤情况和社区清洁卫生情况，并且每周进行一次管理员相互交叉检查保安、保洁工作，，确保工作确确实实地落实到位及执勤时间内治安案件发生率为零的目标。
实行了有化偿服务。物业公司要搞好管理，实行优质服务，就必须要有资金来源，随着公司与集团进一步的分离、改制，资金的主要来源只能是来自用户，因此就必须实行有偿服务。世上没有免费的午餐，既要马儿跑，又要马儿不吃草，这是不现实的，公司根据社区居民的收入情况及消费水平，本着“量出为入，公平合理”及“谁享用，谁受益，谁负担”的原则，将村段清洁费与守楼护院费暂定为6元/月.户，作为相关人员的工资及管理费用的补充，改变了过来长期以来由居委会无偿服务的体制。经过数月的实践，小区的刑事案件再也没发生过，投诉率也大大降低，小区的卫生环境到了很大的改善，为住户提供了强有力的安全保障，得到了广大职工广泛的好评及领导们的高度赞扬。
与此同时，公司为大量的下岗职工及待业人员提供了就业的机会。
四、实行“一业为主，多元经营”的战略
多元经营是降低单一经营风险、回避业务萎缩和扩在规模的有效途径，是我公司长期以来一直所坚持的企业战略思想之一。物业管理多元经营是指物业管理公司以管理区域内的条件为基础、以住户为对象所进行的经济活动，它是物业管理适应市场要求而必须具备的功能。由于具体条件不同，各物业管理公司的经营项目也不尽。在多元经营方面，我们公司采用的原则是“既要服务于社区，又要利自身的壮大”
一方面，公司积极挖掘内部潜力，不断拓宽业务范围，积极盘活房地产资源，开展房屋租赁、出租门面、开办农贸市场、增设家政服务、不但为住户提供了便利服务，还为物业公司创造了经济效益。
另一方面物业公司还兼并了兴发贸易公司，形成了物业、物流一体化的新格局。现在物业公司在社区内拥有两个大型的商场及一个超市，建立了另一个经济增长点，扩大了公司的知名度、影响力，避开了物业管理行业业务萎缩给公司带来致命打击的可能。集团员工也得到了生产、生活上的方便。
五、加强基础管理，以管理求效益
建立管理责任制度。物业管理靠的就是服务，服务水平的高低是由人的素质及工作积级性决定的，为了充分调动企业管理人员及员工的积极性，公司提出了“依靠管理，腾出空间，依靠服务，获取生存“的口号，按业务情况将公司业务分成职能管理和经营实体两类。
对职能管理部门实行管理职责量化考核，在此基础上实行费用、收入上的贡献提成、损失分担办法;对经营性实体，实行公司创造条件，由其独立经营，自计盈亏。在此基础上每年初对各科室分别签定了经营管理责任书，明确了管理职责、经营目标。并将其结果与工 资、资金、惩罚挂钩，让服务、价格有机结合。实践证明了，有效的管理责任制，能将管理职责层层落实到人头上;在费用控制上能够做到点滴节约，使物业公司的经营管理及品牌确定方面得以有机地扩张。
加强员工队伍建设。一是采取自学、内部培训、外送培训和外出参观学习等方式来提高员工的物业管理业务技能，使每个员工明确自己上岗后应该做什么、如何做、要达到什么标准;二是在全体员工进行工作业绩考核，评级定岗，优胜劣汰，优化员工队伍;三是改革现在工资制度，鼓励多劳多得，实行以基本工资加奖励工资相结合的结构工资制，奖励工资比重占30%以上，从而增强了工作责任心，调动了工作积极性，保证了工作质量。
与此同时，物业公司制定了一系列相关规章制度、管理办法，充分优化了内部结构，增强了员工的爱岗敬岗意识，严格做到月工作有计划、有安排、有检查、有考核、有总结，建立健全内部管理体系.完善岗位职责、业务流程和工作标准，使各项工作有章可循，考核落实有据可查，并能使整体工作形成自锁式良性循环。
目前，嘉茂物业公司已正式运行，虽然在管理制度上已逐渐完善，但毕竟刚起步，离一级物业管理企业还有一定的差距。在今后的工作中，还要不断提高员工队伍的素质，不断强化完善物业管理办法和规章制度，走自我发展之路，同时还要加大宣传力度，让嘉陵公司住户了解物业管理、接受物业管理。相信在集团公司和相关职能部门的大力支持下，嘉茂物业公司定会早日市场化、社会化，充满蓬勃生机。
篇3：企业体制改革新路促进物业管理规范发展
企业体制改革新路促进物业管理规范发展
笔者所在的昆仑商城物业管理有限公司（以下简称昆仑商城物业）成立于20**年1月，是哈尔滨物业供热集团公司和香港顺迈集团合资的国有控股企业。两年来，公司在国有控股合资企业体制创新之路上不断探索，有效地促进了公司的规范化、规模化发展。
一、确立市场化物业管理经营理念，按照市场化的要求实施企业体制改革。
昆仑商城物业在实施市场化体制改革的工作中，按照国有控股合资企业的特点，在人力资源管理、企业机制转变、管理服务规范等方面工作进行了调整和创新。
第一、打破体制束缚、转变用人观念，不断提高从业人员的服务意识。
由于昆仑商城物业最初是由哈尔滨房产住宅局出资组建，现隶属于哈尔滨物业供热集团，每年都要接收部分退伍转业军人和国家统分大专毕业生，这些系统子弟的思维还停留在计划经济时代，认为自己是国家正式的职工，具有天生的优越性和优越感，不能跟上规范化物业管理企业的发展。合资企业的另一方香港顺迈集团也保留了部分员工，这些人员已经习惯了外资企业对他们实行的物质激励措施，怀疑公司是否能够继续执行原有的用人机制，保持待遇不变。为此，昆仑商城物业按照现代化企业的人事管理制度，遵循“能者上、庸者下、劣者退”的原则进行调整、创新，针对房地系统子弟的“铁饭碗”思维，在岗前培训和试用期内由公司进行综合考核，不能转变观念、服务意识差、不能跟上公司发展的，退回原分配机关。对于顺迈集团保留的员工，公司将继续留用，按照人事管理制度对级别、薪资待遇重新调整，使确实有工作能力、服务意识较强的员工，能够在公司发挥重要作用。公司成立之初，经过三个月的磨合调整，来自国有企业和外资企业的两批员工迅速融合，实现了公司的平稳过渡，建立起一支服务意识强、人员素质高的物业管理服务团队，消除了来自开发商和业主的疑虑，同时也确立了企业高品级服务的良好形象。
第二、调整管理机制，适应市场化体制改革发展的需要。
公司按照市场化、专业化、规范化管理的需要，不断调整经营管理机制，实现了企业利益与个人利益的统一与兼顾，不断调动企业员工管理企业、建设企业、发展企业的积极性。公司上至总经理下至普通员工，全部实行全员聘任制，在管理工作中，不能适应企业发展的，无论是来自国企还是外资企业的人员都要能进能出、能上能下，按照个人能力、绩效评定工资、奖金。
公司下属各管理处实行目标责任制，按照收费面积、服务品级要求，制定人员工资、设施设备消耗目标，公司按照管理处提出的人员编制配备人员，来控制费用消耗。在保证服务品级的基础上，节约成本、开源节流。年终评定按照目标落实情况、费用收缴情况以及业主对物业管理服务满意情况，对管理处实施奖励和处罚。
一线服务人员和公司的行政管理人员实施星级评定制度，由综合部、安全部、管控中心三个部门联合考评。能够完成工作任务、没有违纪行为的评为“三星级”员工，挂牌上岗，享受正常工资、福利、奖金待遇；在工作中有突出表现，为公司和业主做出重大贡献的，相应评定为“四星级”、“五星级”员工，工资、奖金上调；对于工作表现一般，自身要求松懈，不能积极进取的员工，按照要求评为“二星级”、“一星级”员工，薪资待遇下降，连续2个季度被评为“一星级”的员工公司将做劝退处理。
收费工作是物业管理公司的重要工作，为了充分调动收费人员的工作积极性，公司对行政收费员实行弹性工作制、弹性工资，并采取奖罚结合的激励制度，即能够完成公司即定指标的，享受正常公司待遇，能够超额完成指标、有突出贡献的，公司将按比例给予奖励、提成。调整后的管理机制使员工的个人利益和企业经济效益紧密结合在一起，充分调动了员工的工作热情和积极性。
公司在20**年提出了“安全第一、服务至上”的基础性服务理念，按照这一理念，公司对治安、绿化、保洁、维修等日常服务内容提出了新的标准和要求，改变过去计划经济时期房管系统只针对“物”的管理，而忽略了对“人”的服务，突出物业管理企业的服务内涵。在此基础上，公司提出了“人性化、商业化”的服务理念，不断拓展物业管理的服务领域，把对人的服务做得更有针对性、更加贴近人心。用高品级的服务，促进公司的各项管理收费工作，使公司走上商业化运营的可持续发展轨道。
随着《物业管理条例》的颁布实行，公司在20**年提出了“规范化、规模化”的管理服务理念，不断提高员工的法律法规意识和专业化服务意识。公司围绕物业管理主业先后成立了专业的园林绿化公司、金属制品公司、电梯服务公司、保洁服务公司等子公司，用专业的人员从事专业的服务，不断提高公司的专业化服务水平，实现经济效益和社会效益的同时增长。公司在保洁、保安以及维修等管理服务中推广的星级化服务标准，得到了业主和职能部门的一致认可。
二、迎难而上，推进物业管理体制改革深入发展。
在昆仑商城物业的改革过程中，也同样遇到了很多困难和阻力，既有来自开发商怀疑，也有来自业主的不信任。昆仑商城物业在两年多的实践中，成功化解了阻力和困难，赢得了社会和业主的认可，变阻力为动力，不断推进体制改革的深化。
一是顶住体制改革带来的“人情”压力，给员工平等竞争的机会。
公司在组建初期，接收的军队转业退伍人员和大专毕业生还有“铁饭碗”思想，认为自己是“正式”的，别人都是“外聘”的，干好干坏谁也不能把他们怎么样。公司针对这种思想，对这些人员进行了专项整顿，根据平时表现，开除、解聘了一部分服务意识差、工作不上进的家属子弟，提拔任用了一批平时表现好、工作积极进取的员工。当时就有人找到上级领导说情，但公司上下形成一致共识，要顶住人情压力，按照市场化的企业体制，给所有员工平等竞争的空间，让竞争给企业带来活力。经过两年的实践，公司顶住了人情压力，消除了“正式”和“聘用”的差别，充分调动了全体员工的积极性，提高了企业的人才竞争力。
二是消除“重技术，不重服务”的矛盾，全面提高服务技能、强化服务意识。
在过去的管理服务过程中，因为设备设施维修属于技术工种，很多工作人员认为自己是“技术权威”、“专业大拿”，不需要在服务上下什么功夫，只要技术过硬就可以站稳脚跟，忽略了维修维护也是对业主的一项服务。为此，公司开展了“提高服务技能、强化服务意识”的专项整顿活动，建立了“首问负责制”、“跟踪回访制”等有效的监控服务制度，发现只重技术工作的完成，不重视服务过程的维修人员，公司及时进行教育；不能及时转变观念，跟不上公司发展需要的，不论是技术权威，还是有专业能手，都采取降职降级等处罚措施。
三是改变业主对国有合资企业体制不变的看法，得到开发商和业主的普遍认可。
公司成立之初，开发商和业主都对公司是否能进行体制改革存有疑虑，认为如果公司还遵循计划经济体制下的模式对小区实施管理，将无法达到业主和开发商所需要的服务品级，只收钱不管理将影响开发商的房屋销售和业主的正常居住生活。公司成立伊始，就有业主站出来说：“如果是交给房地局管理，我们就坚决不交物业费。”这是对公司管理服务的不信任，同时也是对企业体制的不信任。公司在两年多的物业管理服务过程中用扎实细致的工作和高标准的服务消除了这些疑虑，下发的服务问卷满意率达到98%，还有开发商找上门来聘请公司对其开发的小区实施管理服务。
三、市场化的物业管理体制改革，实现了企业社会效益和经济效益双丰收。
昆仑商城物业通过两年多的物业管理体制改革实践，运用新思维、探索新思路，提高了业主对物业管理的满意度，拓展了公司的经营发展空间。在“规范化、规模化”的理念指导下，公司的管理服务范围不断扩大，由最初45万平方米的管理面积，发展到现在的150万平方米； 20**年公司管理的昆仑商城、世纪广场两个小区通过国家建设部审核，获得国家级优秀示范住宅小区荣誉；20**年公司申报国家一级资质企业，再次通过国家建设部审核；公司还在哈尔滨市太阳岛风景区的物业管理招标中成功中标，正式接管风景区的物业管理。
哈尔滨昆仑商城物业管理有限公司 曹学昌