物业服务走进“大服务时代”
引言
众所周知，物业服务的产品就是服务，物业服务的本质也是作为房地产的一种延伸服务行为。那么，暮然回首，二十五年的风风雨雨，可以说也是风华正茂的青春年华的时期。而对于物业服务的本质定义，业内依旧无法获得一个终一的理解。
物业服务的服务概念谈了二十来年，到底物业服务的本质是服务还是管理，陈之平先生复出后在中国物业服务高峰论坛上抛出了物业服务的本质是“管理”而非“服务”的理念，再次的引人注目。而在前不久，由陈之平先生一手创造的万科物业却在去年十二月，在全国16个城市展开统一行动，将其属下物业服务公司的70多个“物业服务处”统一更名为“物业服务中心”，以此向其20万客户表明“服务为本”的态度，并在物业服务的服务形象和服务内涵方面提出了自己的新主张。
当我们再次重视行业走过的近几年，我们可以想起，曾经是风火雷行的追捧着“创新”，一系列的创新理念波澜起伏，连绵不断，让人有些眼花缭乱。实际上，不管是什么样的口号还是别出心裁的概念，都不要忘了物业服务是一种服务行为。随着业主的积极维权，国家政策的积极促进，房地产市场的不断升华，人们对服务的要求也在发生质的变化。因此，笔者认为，物业服务，该走进---大服务时代的时候到了。如何理念“大服务时代”，笔者偿试的对这一问题进行描述，如有不妥之处，敬请各位看客批评指正。
一、服务起点:服务是什么?
有人曾提出:下辈子不做物业。那么笔者认为，既然这辈子要选择做物业，就要全心全意地做好这辈子的事。
什么叫服务?《辞海》的解释是:为集体或者为别人工作。经济学的解释是:以劳务来满足生产者或消费者的需求。现代服务管理和服务营销学的大师们从不同的角度对服务作出了多种多样的定义，一般认为:服务是指用以交易和满足顾客需要的、本身无形和不发生实物所有权转移的、主要是人与人之间的活动或互动过程。服务是一个整体，所有的服务项目必须要有相应的服务措施与之配套，而且离不开“物”的支持和辅助。所以完整的服务是一个“服务包”，由服务产品、服务措施、服务设施和服务工具四部分组成。
服务是现代人的生活必需，而如何服务，就要清楚的知道服务的内容所在，业主需要物业服务服务，这就说明，业主遇到了什么问题，所以才需要有人去帮他解决。如果你不能帮业主去解决问题，那么你的微笑态度再好再完美，也谈不上是服务。因此:不知道问题是什么就不是服务，不清楚问题的解决方法就不是服务。
二、服务的资本:要做物业服务服务，先搞懂服务的特征
服务的特征是什么?只有清楚的认识这一特征，才能清楚物业服务的服务是什么，才能有效地提供服务。
服务的特征一般认为主要有:无形性--摸不着，这是服务最为显著的一个特征，服务的很多元素看不见，摸不着，无形无质，非常抽象，很难描述，顾客无法在购买前进行试用；不可分性--分不开，即服务的生产过程与消费过程同时进行，也就是说服务人员向顾客提供服务时，也正是顾客消费服务的时刻，二者在时间上不可分离，且顾客不仅仅是被动接受服务，在一定程度上还是服务的参与者；差异性--切不齐，由于服务主要是人与人之间的现场互动，不可控因素多，导致每次服务带给顾客的效用或顾客感知的服务质量都可能存在差异，难以实施标准化管理；易消逝性--存不了，服务能力无法贮存，如不使用会永远消逝，只能“现炒现卖”。服务是一项与人打交道的活动，它的全部内容就是侍候人、尊重人、成就人，所以服务最本质特征就是人性化。认清服务的人本原理是把握服务特征的核心所在。根据服务特征，扬长避短，因势利导，开展服务营销可收到事半功倍的效果。
三、服务的本质:要能提高产品的溢值
笔者认同陈之平先生对物业服务的本质见解，即“管理”为最终目的。但是，这个“管理”应该相对于物业服务是基于服务的基础上，即服务的本质。为什么万科的房子与其他开发商的房子只是相隔一条不足五米的道路，价格却相差甚多，其实这就是因为万科物业的服务本质最终达到了产品的增值与保值的效果所在。
为什么要有服务的存在，很简单的理解就是为了能提高产品的溢值目的。一套房子，花了数十万，谁都希望它能够产生增值，这不仅仅是炒房者的最根本心理，也是每一位置业者的心理需求。那么，谁能通过自己的服务，而最终提高了产品的溢值，谁就能取信于民，得民之心。
四、服务的良心:好公司，当有所坚持
在坚守职业操守的同时可能会触及到一些人的面子和利益。有些物业服务服务提供者不守职业游戏规则，为已之最大利益，而损于广大业主的共同利益作为代价，这是一种不负责任的服务。
当前，业主的维权意识不断升华，虽说智性维权还是在慢慢地引导之中，更多的都存在着一种情绪性维权。当然，在日常工作，也有不少业主频频出现“野蛮行为”或者“无理行为”，使得许多物业人憋满一肚子气。
其实，不管是什么，只要我们坚持原则，客户对，我们听客户的；客户不对，我们听“原则”的。这种坚持，是很可贵的品质，有些人就受不了，反过来想，一个公司，连自己的观点，都不愿坚持，你能相信他的服务会为你带来效益吗?
与此同时，当前物业服务公司人员流动频繁也是一种直接影响到服务的根本原因。因为服务，说到底是人来服务，如果“服务的人总换“或者“总是低水平的人服务”，就谈不上卓越服务。
五、服务的保障:服务不是人来做的，是团队做的。
在大服务时代，天才将跌得很惨，因为一个人和一个团队，他们给客户创造的价值有天壤之别；有人，并不能算作团队，团队要稳定，要有整合的作战能力，在大服务时代，团队就是服务的保障。
这里的团队，不仅仅是指一个企业的团队精神，还指一种全员素质，一种全员意识。在优秀的公司中，服务不是口号，而是习惯。在许多企业中，往往服务仅仅成为了一种对外宣传口号，甚至对内也仅是一种领导的文字游戏。物业服务服务的提供并非是一个人就可以完成的了，而是由一个团体共同去完成。由此，物业服务的服务，应是一种全员服务的概念。
六、服务文化:文化决定观念，观念决定心态，心态决定行为，行为决定习惯，习惯决定未来。
优质服务供给的组织，它不仅仅具有一套完善的制度、一套完善的管理方案。而是一种企业文化，一种服务文化。
文化决定观念，观念决定心态，心态决定行为，行为决定习惯，习惯决定未来。这句话用在物业服务服务的概括上，可以说具有总结性描述。
物业服务服务无大事，而每一件小事都可能成为大事。日常的工作显得很琐屑，也很单调和枯燥，因此决定了物业服务的服务需要依靠一种习惯去支持和实施。而如何培养良好的服务习惯，就需要从日常的行为规范和行为引导去约束；那么如何执行行为规范，就取决于一种工作心态，怎么使每个人都拥有良好的工作心态和服务心态，这就是一种观念的驱导和营造。而每一个服务者的观念，则直接受到企业文化的影响。因此，良好的企业文化，是走进“大服务时代”的唯一密码。
篇2：物业服务行业可持续发展战略
物业服务行业可持续发展战略
我们所处的世界是一个日新月异的世界，发展是我们这个社会永恒的主题。然而，我们看到和中国一样创造过奇迹的文明已经湮灭。眼前的周遭既能看到一些百年老店依旧生机勃勃，也常常看见昙花一现的故事。许多煊赫一时的企业或者个人，不经意间已经淡出了我们的视线。世界就是这样在不断的放弃和淘汰中前行。
因此，不管对于一个国家、一个企业、甚至一个个人，如何持续发展都是必须面对的问题。这样的问题不仅应该在发展之初，而且在发展过程中更应该得到时刻的关注。
关于可持续发展有大量的理论研究。然而，可持续发展理论在问世时主要适用于一个国家、地区的宏观经济、社会、环境层面，解决的是人类、国家的发展方向和长远战略，对于微观经济领域，涉及到具体的经济部门或行业的发展研究较少。
因此，在过去关于物业服务可持续发展的研究中，部分研究者狭隘的理解了“可持续”的内涵，将注意力集中在如何克服眼前的困难，如何解决具体问题的操作上，较少的从整个行业长远发展的角度出发，提出可行的发展战略。
本文试依据目前关于“可持续发展能力”的权威研究，结合物业服务自身的特点和规律，来探讨物业服务可持续发展的战略问题。当然，还有一个非常重要的背景就是《物业服务条例》的颁布和实施。
一、可持续发展和可持续发展能力：
可持续发展(sustainable development)的概念有多种表述，但它的基本定义是“既满足当代人的需要，又不危及后代人满足基本需要的发展”。所以，可持续发展强调首要的根本的问题还是发展，“发展才是硬道理”，离开了发展，可持续就成了毫无意义的原地踏步。在此基础上强调发展的可持续性，即发展不该是一种“涸泽而渔”、“一锤子买卖”式的发展。简单的说，可持续意味着健康、稳定并保持相对的高速度。
说到底，可持续发展取决于可持续发展的能力。牛本元在《持续发展导论》把可持续发展能力的定义描述为：“-个特定系统在规定目标和预设阶段内可以成功地将其发展度、协调度、持续度稳定地约束在可持续发展阈值内的概率”。美国的汉森和约纳斯(Hansen，J.W，and Jones，J.W.，1996)也有相似的定义，他们将可持续能力直接解释为：“-个系统可以达到可持续状态的水平。”
从以上定义中可以清楚的看到，可持续发展是一种状态，而这种状态取决于三个因素：即发展度、协调度、持续度。如果这三个因素都能稳定的保持，就能达到可持续的目标。因此，物业服务的“三度”就是实现可持续发展的不二法门。
二、物业服务行业可持续发展的发展度
简单的说，发展度以财富的增长、需求的满足为其基本识别，它是可持续发展的“动力表征”，是可持续发展能力的发动机。
对于物业服务而言，决定发展度的应该是以下几项战略：
1、品牌战略：
众所周知，物业服务是个微利行业，而利润最大化是企业的主要目标，通过对外拓展，扩大管理规模来提高经济效益自然是最常见的方法。而规模的扩大依靠什么?如何在市场上争得更多的份额?有几个问题可以共同探讨：
第一，物业服务条例的实施后，分业经营是原则性要求，招投标成为取得物业服务权的唯一途径。前期物业服务开发商招标，业主大会成立后业主招标，物业企业需要经受两次挑选。而如果是异地招标，更有诸多困难。因此品牌将成为竞争的重要砝码。
第二，价格竞争已不再是竞争的主流。随着人们消费水平的提高，特别是对生活品质的追求，低价并不再那么吸引人。很显然，依照物业服务条例中“质价相符”的精神，低价只能说明物业服务水平的不高。
第三，过去，由于物业服务行业的不规范，消费者普遍对于物业服务企业的信任度大大的降低。良好的品牌形象在这样的心理背景下有着很大的优势。
第四，高档物业服务的利润空间较大，而对高消费水平的群体来说，选择品牌物管，也是他们身份和地位的体现。
2、专业化战略：
我们在谈规模扩大的时候，并不能忽视一个问题，那就是规模扩大和成本控制之间存在的矛盾。是不是所有的物业服务企业都要去管理全委托项目，或者对所有的管理项目都要采用一体化管理模式呢?显然不是。现阶段，专业化发展已成为一些中小企业的选择。四面出击，战线拉得过长，对他们而言意味着更大的风险。而以市场目前的发展来看，专业化完全有它的发展空间：
首先，一些高尚住宅、酒店式公寓的管理要求与普通物业服务有较大的差距。虽然数量较少，但正如前文所说，所蕴含的利润较高。因此，一个企业同时实行两种管理模式，建立两套队伍几乎是没有必要的。一些公司完全可以专业的从事高档物业服务。
其次，很多较大规模的公司，在大量拓展全委托项目时，自身技术队伍的建立速度难于跟上，或培训管理的成本过高，会将其中的专项业务交给专业公司，比如：保安公司、电梯维修公司、清洁公司、园林绿化公司等。
再次，物业服务顾问的需求量较大，而且顾问项目的成本较低。是一条可供选择的良好路径。
最后，业主自主管理模式也将很快出现，业主完全可以通过聘请各专业公司来代替原有的一个物业公司一体化管理的模式。
3、人力资源战略
进入知识经济时代以后，竞争的关键性资源发生了根本改变。决定成败的不是资本而是人才，依目前的物业服务现状来看，这个问题更是重中之重。
首先，专业的物业服务却事实上没有专业的物业服务人才来进行，这涉及的原因很多，并且不能朝夕之间得到改变。只能通过物业服务自身的培训、考核、岗位实践的方式来获得。
其次，不断扩物业服务面积却缺乏现成的人才马上接手，造成企业间的人才不规范流动。
最后也是最重要的一点，人是创造价值的源泉，无论是掌握新信息、创造新模式、采用新技术都离不开人。
4、企业的资源整合能力
任何一个企业，其资源总是有限的，这里所说的资源包括人力资源、市场资源、社会资源等，但企业的发展壮大又需要大量的资源储备，否则，企业的持续发展就会面临资源短缺的瓶颈，因此，如何充分利用资源，如何有效储备资源就显得尤其迫切，但仅仅是储备资源事实上很难满足企业发展的需要，故企业要善于充分利用自身的条件，对社会资源进行充分合理的整合，对有利于企业发展的各种资源加以有效地培育，并使之能随时为己所用，只有这样，企业的可持续发展才能具备资源优势。企业也才不会为资源所困。
三、物业服务可持续发展的协调度
协调度是以环境与发展之间的平衡为基本识别。协调度构成了可持续能力的"公正表征"，是可持续能力不断优化的调节者。
任何一个系统的发展都离不开子系统之间，系统与其它系统之间的平衡与协调。一般来说，需要协调的关系有：物质和精神的关系、效率和公平的关系、竞争和规范的关系、创新和继承的关系。物业服务的发展亦然。而协调上述关系就需要采用企业文化战略。
1、企业文化建设有利于建立契约观念和诚信观念。市场经济本质上是一种法制经济。物业服务条例的颁布实施，是物业服务法制化的标志。依法管理、依约管理是协调企业之间竞争合作关系、企业与消费者服务被服务关系的根本之道。
2、企业文化有助于协调企业内部关系，建立稳定的富有力量的团队。企业文化环境对于员工的改造力量是无形的却又是巨大的。精神对于物质的能动作用是共识，法律与规章制度是一种原则，而文化是一种精神。过去我们偏重于强调制度的外在力量，忽视了文化的引导性、感召力和以此带来的人对环境的归属感。
3、稳定的企业文化是联系创新和继承的纽带。文化所有的吸纳、改造的功能，可使企业不断获得更新的思想和灵感。同时文化的稳定性又足以将企业最内核的精神予以保留和延续。所以，建立具有特性的企业文化十分重要。
四、物业服务可持续发展的持续度
持续度以服务价值的世代非减为其基本识别。持续度构成了可持续能力的"稳定表征"，是可持续能力不断维系的促进剂。
抽象的表述背后是一个非常浅显的道理。在规模不断扩大、经济利益不断增大的同时，经济效益之外的价值并不能因此反而递减。物业服务常将追求社会效益、环境效益、经济效益的统一作为目标，但事实上，真正做到是有难度的。这个问题的本质其实就是一个索取和回馈的关系问题。在从社会、环境中获得经济效益的同时，也需要考虑回馈社会和环境的问题。
值得注意的是，一方面，我们不能从环境和社会中索取过度或者只索取不回馈。另一方面，我们回馈给社会和环境的必须是无害并且有益的。我们把这样的战略称之为绿色战略。它可以表现为以下的几个方面：
1、不断的进行物业服务新技术的研发，降低社会成本和环境成本，促进经营方式从粗放式向集约式的转变，减少资源的浪费。
2、不断的将最专业又最富个性化的服务满足我们的客户，提高服务档次和水平，为业主或使用人提高生活品质。
3、在服务中不断的引导业主或使用人采取健康、科学的生活方式，培育管理辖区内的公共意识和操守。
4、将企业从单纯的商业氛围中升华出来，参与更多的社会和环境的公益活动。
综上所述，物业服务可持续发展，取决于物业服务发展的发展度、协调度、持续度，而这三度应该通过一系列的战略来实现，包括：品牌战略、专业化战略、人力资源战略、企业文化战略和绿色战略。同时，这些战略应该构成一个相互促进、相辅相成的战略体系，虽可以根据不同的发展阶段有所侧重，但不能有所偏废。另外，战略的实施也离不开外部的政策制度环境。
二战以后，人类的发展观念经历了多次变革。所以，可持续发展既是一种战略也是一种新的发展观念。物业服务可持续发展战略也可以理解为在可持续发展观念指导下的物业服务的发展之路。因此，在这一大的指导思想之下，或许有更好、更科学的发展战略出现，有待于更多的物业服务理论研究者的发现和创造。
篇3：谈物业服务的战略成本管理
谈物业服务的战略成本管理
一个企业所具有的比较优势最终取决于其能在多大程度上对成本进行有效的管理，这一竞争中的核心因素也使成本管理成为企业经营中的主要内容之一。
在传统的成本管理中，主要侧重于对产品本身的成本核算和分析，以降低消耗、节约费用为成本管理的主要手段，勿容置疑，这一管理手段在极长一段时间内主导着企业成本管理并产生着积极的影响。但时代的变革，知识经济的勃兴，极大的改变了企业经营环境，也赋予了成本管理的全新的内涵。
战略成本管理的产生及内涵
在新的经济环境下，传统的成本管理的弊端早已显露无无遗，而市场竞争的日趋激烈迫使企业的经营者不得不从更深更广的角度去思考成本管理的含义，战略成本管理也因此应运而生。
战略成本管理最初在上世纪80年代由英国学者提出，美国学者迈克尔?波特在《竞争战略》和《竞争优势》两书中对此进行了阐述和探讨。战略成本管理是指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而为企业创造出持之以恒的竞争优势。
相对于传统的成本管理，战略成本管理具有几个明显的特征，一是长期性，这是战略成本管理的宗旨，是企业要取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标;而传统的成本管理则立足于短期的成本管理;二是全局性，战略成本管理是以全局为对象，根据企业总体发展战略而定;三是外延性，战略成本管理的着眼点是外部环境，将成本管理延伸到企业生产的各个环节，包括供应商及客户;传统的成本管理的对象主要是企业内部的生产过程;四是抗争性，企业面对激烈市场竞争所附加的各种压力和困难，提出有效的应对方案。相对于传统成本管理的“降低成本”，战略成本管理追求的是企业持久的“成本优势”。
对只有二十多年历史的物业服务行业而言，战略成本管理还是一个新鲜的话题，但随着行业的日渐规范，市场进一步成熟，企业间竞争的加剧，以及传统成本管理在新环境下所暴露的诸多不足，使战略成本管理成为物业服务企业经营者一个必须认真思考的课题。
物业服务企业传统成本管理的误区
成本管理首先要从成本的构成进行分析，就物业服务企业而言，成本的构成从严格意义上来讲主要有二大部分，一是管理成本，一是经营成本。前者主要包含管理人员的工资及福利等等;后者指按《物业服务服务合同》的约定，在物业服务区域内开展各类服务活动所需各项开支的总和。相对于其它行业，物业服务企业成本的构成显得简单明了。在传统成本管理模式下，多数物业服务企业走着一条以“降低成本”为核心的成本管理之路。
但成本管理本身是一件复杂而繁琐的事情，它的操作与实现涉及着众多的人员与学科，尤其在新的经济环境下，传统的成本管理日渐显露出它的陈旧与落后，以及与现代企业经济环境的格格不入。同时，在传统的成本管理模式下，人们普遍存在着几大误区。
误区一:减员降薪，降低成本最有效手段?
中国企业一个经常发生的现象是:一旦企业遭遇经济困境，减员或降薪似乎成了唯一也是最有效的手段。这在劳动密集型的物业服务行业更是表现得淋漓尽致，众多物业服务企业对此常常是屡试不爽。
无法否认这种手段所起到的立竿见影的效果，在短期内也确能有效的降低企业管理成本。但从长远而言，无疑是杀鸡取卵，其后果不言而喻。
例如，当企业管理的物业项目因某种原因而失去时，便有一些闲置的人员产生，这无形会增加企业的管理成本，裁员或降薪似乎是一种不二的选择;无论是裁员或降薪，都会导致企业一些优秀的物业服务人员流失。但当企业又接管了新的物业服务项目时，人才的缺口便显露无遗了，便又要去重新招聘大量物业服务人员。问题的矛盾在于，我们是否能以同样的薪酬招聘到有着同样工作经验和对公司工作熟悉程度的人员，倘若不能的话，其中的培训费及其他间接成本的支出恐怕远远超出支付给裁减人员的工资，结果得不偿失。
误区二:财务人员，成本管理最主要的角色?
很多企业一个共同的现象是，财务管理人员在成本管理中扮演着主要角色，在物业服务行业也不例外。企业所有相关的成本控制都由企业财务人员进行把关。但成本管理本身是一个系统性的问题，他包含着设计、开发、生产和服务的全过程，在物业服务企业，物业服务项目的开发与拓展、前期的物业接管、日常的物业服务服务活动等等，都会有各项成本的发生。但财务人员本身工作具有极大的局限性，无法都对所有工作过程进行有效的监控和管理，这容易导致管理的盲区。如在物业项目的市场拓展过程中，所有开支都由项目开发人员根据情况进行控制，而其实其中存在诸多的不确定性，单纯依靠财务人员恐怕无法进行有效的成本管理。
误区三:扩大规模，提高效益最有利的出路?
物业服务企业通过增加物业服务面积来降低管理成本已成为行业内的共识，但规模是否等于经济，还是一个值得探讨的话题。业内有许多人士对相关问题已作过论述，如徐鸿涛先生在《也谈物业服务与规模经济》中便认为“物业服务企业的规模与赢利高低之间并不存在任何联系”。对此，我表示谨慎赞同，至少，他们并不存在必然的联系。
在物业服务行业，通过规模的扩张来使管理成本降低是众多企业的选择，但实际操作中的无奈是令人始料不及的，如:作为劳动密集型行业，随着物业服务项目的增加，其管理人员也几乎是成正比的增加，管理成本无法得到实质性降低。同时，考虑到接管初期各类开支较多，以及入住率的不足直接影响到物业服务费的收缴等等，管理成本其实不降反增。
误区四:财务报表，成本管理最直接的方式?
在传统的成本管理中，企业的经营者大多通过详细的财务报表的数字来对企业成本进行管理，在管理中也常要求财务人员制订出详细的成本费用，这本无可厚非，也有其合理的一面。但由于财务报表反映的都是已发生的数字，赚也罢，亏也罢，已成现实。给人的感觉有亡羊补牢的味道，这种缺乏科学的管理方法使企业经营者无法在事先和过程中对成本进行有效的掌握，最终所造成的损失无法得到挽回。
传统成本管理的诸多不足已严重影响和制约着企业的进一步发展，同时，物业服务企业面临着日益激烈的竞争和挑战，要在竞争中处于有利地位，便必须变革传统成本管理方式，积极导入战略成本管理。
战略成本管理在物业服务企业中运用
但我们要思考的是物业服务企业如何引进战略成本管理，并能有效运用到管理中去?使之能进一步促进行业的发展和进步，在此，笔者提出以下几点建议，以期抛砖引玉。
一、加强人力资源管理
知识经济的勃兴使人成为经济发展的主要因素，这一点在物业服务行业也在日渐显现，我们可以发现，写字楼的现代化程度越来越高，智能化小区层出不穷，物业服务方式越来越技术化、知识化，人的素质在其中扮演着越来越重要的角色。另一方面，在战略成本管理中，“人本管理”的思想占据着重要的地位，目的在于通过人力成本的有效管理来实现企业在竞争中的“成本优势”。
但人们对物业服务行业劳动密集型、人员素质低构成的印象依然根深蒂固，从现实角度而言，高年龄低学历依然在物业服务从业人员占着极大比例，表现在成本管理中也是重物质成本而轻人力成本。但这已明显制约了物业服务企业发展的地步，在深圳，物业服务人才的高度缺失便很好的诠释了这一点。
这便需要物业服务企业的决策者们从战略成本管理的角度来思考这些问题了，在物业服务行业，我们是需要年龄大、文化程度低，但技术熟练程度高的员工?还是需要年轻、文化程度高的员工?战略成本管理给我们的答案是:前者可以使企业在短期内降低人工成本，而后者则可以为企业获得长期的成本优势。
同时，战略成本管理还要求将人力资源管理放在核心位置，并充分调动员工的工作积极性，让全员都参与到管理中来。
二、加强企业文化营造
成功的企业文化营造是企业发展之源和活力之本，企业文化从本质上说是企业内部人员在较长时间内形成的共同信念、行为和工作态度。他影响着企业的全部管理制度和措施，从这一角度而言，企业成本管理也离不开企业文化的辐射。
在物业服务行业，关于企业文化建设也日渐引起重视，但多着重于企业形象的提升和品牌树立，还未形成一种氛围而成为企业员工自觉行动的表现。这需要我们更多的关注和重视企业文化的建设。
但我们可以相信的是，有着良好企业文化氛围的企业，必然有利于各项成本管理制度的实施，同时从另一方面而言，成本管理与控制不单是某一个人或某一个专门管理部门的工作，企业内部每一个部门和每一个员工都是成本形成的影响者和成本控制的参与者、实施者。而企业文化的营造，能使企业在进行成本管理时，将全体员工都当作成本管理的主体，将成本控制意识作为企业文化的一部分。
三、加强成本管理的全程监控
战略成本管理一个很重要的要求是对成本进行全过程的管理，在物业服务企业，既要从企业的大的决策方面考虑成本，也要对物业服务一般服务中的成本进行有效监控，还要加强对企业外延的成本管理，包括保安、清洁等外包服务的成本管理。
其实ISO9000质量管理体系为我们提供了一个全程成本管理的平台。如今，物业服务企业通过ISO9000质量管理体系认证早已不是新鲜事，而ISO9000管理体系的核心便是过程管理，这与战略成本管理的全局性不谋而合，我们可以将成本管理与ISO9000很好的融合在一起，实施对成本管理的全程监控。
战略成本管理将进一步提升物业服务企业竞争力
我们无法忽视战略成本管理在物业服务企业中所将要起到的巨大作用，他在更新成本管理理念、改善企业经营策略，以及企业经营的战略定位方面，都会产生深远的影响。进而也提升了企业的核心竞争力。
一、更新成本管理观念
在传统的成本管理中，成本管理的终极目标是降低成本，节约是其基本的手段。这其实也未尝不可，但仔细分析，他的局限性便显露无遗了，因为成本的降低是有条件和有限度的，在某些情况下，对成本的控制会导致物业服务服务质量的下降，最终会影响物业服务企业的声誉和经济效益。而战略成本管理则以“同样的成本为客户提供更优的服务质量”为核心，将成本管理融入整个物业服务服务当中去，使企业能拥有持久的成本优势。
二、有利于企业的战略定位
物业服务企业在不同的时期，其所采用的成本管理方式也会有所不同。在物业项目市场拓展时期，管理焦点在于品牌的宣传以及项目的获得，此时成本管理具有开放性的特点;在物业的前期接管中，管理成本会在短期内巨增，因而成本管理则注重成本的有效控制;在日常的物业服务服务中，一切都走入正轨，管理的重点转移到服务上来，成本控制以及保证服务质量是这一时期成本管理的重点。战略成本管理的全局性和灵活性特征有利于企业对这些目标的实现，进而有利于企业的战略定位。
三、完善企业经营管理体系
战略成本管理同样有利于完善企业的经营管理体系，尤其物业服务市场竞争日渐激烈，面临行业洗牌的背景下，实施战略成本管理能使企业的经营决策者从企业内外环境双方面去考虑企业的成本管理，改变传统成本管理只注重企业内部的情况，进一步完善企业经营管理体系。