20**年5月辞职报告2
尊敬的领导：
您好!
在公司工作一年多的时间里，学到了很多知识，公司的营业状态也是一直表现良好态势。非常感激公司给予了我这样的机会在良好的环境工作和学习。虽然本人在公司里基础的业务知识及专业知识已经基本掌握，但俗话说“学无止境”，且因为“隔行如隔山”，本人在从事公司部分工作过程中遇到很多困难，所以有很多方面的知识还是需要不断学习提高。
提出辞职我想了很久，公司的环境对于我这样不断需要学习的设计人员来说是一个很好的平台，领导、专业负责的细心讲解，同事之间的相互学习，都对于我来说是一个很不错机遇和老师。但是鉴于我的个性和我个人专业及技术能力的问题，要在个人自我提升及成长的过程中能成为独挡一面的能手，现在的公司环境下可能很难。我个人也清新的认识到“隔行如隔山”，现在我只能学到各个专业的皮毛，却不能学的很透彻，所以我现在在工作中总觉得很忙很忙，但是好多事情都做的不是那么完美、合理。
虽然我的观念是：人需要不断的发展、进步、完善。我也一直在努力改变，变得适应环境，以便更好的发挥自己的作用。但是我觉得自己一直没什么突破，考虑了很久，确定了需要变换环境来磨砺。
这段时间，我认真回顾了这一年多来的工作情况，觉得来设计院工作是我的幸运，我一直非常珍惜这份工作，这一年多来各位领导对我的关心和教导，同事们对我的帮助让我感激不尽。在公司工作的一年多时间中，我学到很多东西，无论是从专业技能还是做人方面都有了很大的提高，感谢各位领导对我的关心和培养，对于我此刻的离开我只能表示深深的歉意。非常感激各位领导给予了我这样的工作和锻炼机会。但同时，我个人原因不适合从事设计工作，而且从事设计行业的兴趣也减退了，我不希望自己带着这种情绪工作，对不起设计院也对不起我自己。所以我决定辞职，请您们支持。
请您们谅解我做出的决定，也原谅我采取的暂别方式，我希望我们能再有共事的机会。我会在上交辞职报告
后完成工作交接后离开。
在短短的一年多时间我们设计院已经发生了巨大可喜的变化，我很遗憾不能为设计院辉煌的明天贡献自己的力量。我只有衷心祝愿设计院的业绩一路飙升!领导及各位同事工作顺利、身体健康!
辞职申请人：网
**年4月8日
篇2：房地产公司规划设计人员岗位责任
房地产公司规划设计人员岗位责任
1认真学习、贯彻有关基本建设的政策、法规、规范、规程和标准。认真执行基建程序。
2不断学习规划设计知识，提高业务水平。
3参加开发项目的可行性研究和方案讨论。
4项目确立后，参加勘测设计及招标工作。
5会同设计单位，征求建管、消防、交通、人防、环卫、卫生及有关配套单位的意见和听取其要求。
6负责联系、协调规划设计和有关主管部门的业务技术问题。
7参加组织扩初审批会议，整理有关纪要和起草向上级主管部门申请扩初批准的报告。
8熟悉施工图纸，组织设计交底会审，并负责整理会议纪要。负责工程技术材料的保管，按阶段归档。
9经常深入工地，配合项目，及时解决施工中有关规划设计方面问题，掌握工程质量和进度情况。
篇3：销售人员薪酬激励设计模式
销售人员薪酬激励的设计模式
薪酬激励设计是企业人力资源管理的重要工作，“薪情”会影响“心情”，它的好坏直接影响员工的效率，而直接创造有形价值的销售人员的薪酬激励设计在企业薪酬激励设计工作中更是居重要地位，它将在很大程度上直接影响企业的业绩与未来发展。在现实企业中，销售人员的薪酬设计除具有薪酬激励设计所共有的误区如内部不公平、外部不公平、脱离企业实际等外，销售人员薪酬激励设计的误区还具有其独特性的一面，这些误区突出表现在以下几个方面：
销售人员的薪酬激励设计没有与企业的发展阶段、规模、产品生命周期及企业的经济承受能力相结合，这种薪酬激励设计误区在现实企业中最常见。由于买方市场的形成，销售几乎成为所有面向市场的企业的首要工作。企业为了迅速打开市场，提升销量，往往不顾自身实际情况，以提供具有竞争力的薪酬激励来吸引销售精英。但是，企业往往没有对薪酬总量进行测算，以保证在提供有竞争力的薪酬激励条件的同时，能有充足的资金支撑企业的经营发展。结果使企业背负沉重的人力成本，销售费用所占比例居高不下，失去整个薪酬调整的坚实基础。
销售人员的薪酬激励不具有成本效益性。在任何竞争型企业里，一切与薪酬激励有关的东西首先都是投入，也即成本，既然是投入就要有产出与之匹配，否则就不符合成本效益性原则，对企业来讲是不经济的。销售人员的薪酬激励同样如此，企业在以高价引进销售精英后，因企业或销售人员自己的原因不能换来销售业绩或企业的长远利益，这些薪酬激励投入就是无效投入，不具有成本效益性。
没有将与销售人员相关的隐性报酬与销售人员的整体薪酬激励设计结合起来。销售人员本身的薪酬激励报酬是很容易测算的，但是与之相关的一些隐性报酬多数企业在设计销售人员薪酬激励时却没有详细测算，这些隐性报酬包括除销售人员薪资激励之外的保险、福利、加班费、补助（贴）、津贴等，如果企业不将其纳入薪酬激励设计中综合考虑就可能使企业整体人力成本失控。
在销售人员的薪酬激励构成上，有的企业表现为销售人员薪酬模式的单一与僵化。多数企业经营多年仍是成立时的薪酬模式，不管是高层还是中基层仍是采用月薪制，除此之外，其它与绩效、年资等相关的支出却没有体现出来，固定化与缺乏弹性是企业的通病。
销售人员的薪酬水平与同行、市场价位脱节，失去外部公平性。有的企业对销售人员没有一个科学、合理的调薪政策，为避免调薪所带来的风险（经营业绩不确定风险、调薪负面作用风险等）干脆不调整薪酬，造成工作多年的销售人员仍是入职时的工资，调薪无望。在当前销售精英供不应求的需求形势下，多数销售人员可能就会用跳槽的方式谋求更高的薪水。
奖金固定化，变相成为销售人员薪酬的一部分。这是目前多数企业存在的现状。管理者为激励销售人员，往往会有年终双薪或按等级规定相应的奖金额，由于一直以来都有年终奖，销售人员已将年终奖作为收入的一部分，认为是理所应当。但是，企业经营又存在不确定性，当经营状况不佳时，就陷入了两难境地。发吧，没赚到钱，发奖金就等于额外增加企业负担；为避免销售人员薪酬设计中的失误，企业应根据自身所处的行业、人才市场及业内薪资行情、企业的发展阶段、规模，企业产品的生命周期、产品边际贡献等设计适应企业实际情况的动态调节的薪酬激励模式，以期达到理想效果。
下面从三家企业对销售人员三种不同的薪酬激励组合设计方式，可以看出不同的企业应有适合自身情况的销售人员的薪酬激励方式：
甲企业是一家成立不久的生产、销售汽车清洗用品的民营企业，企业的规模较小，整个销售队伍主要以企业销售员为主体，尚无设立驻外分支机构，品牌与销售渠道都尚处于建设状态，企业的任务是尽快让消费者了解自己的产品，为渠道建设提供良好的市场条件。因此，该企业为迅速打开市场，采用了人员促销的方式，快速发展各类代销客户，并与代销客户配合广泛开展促销活动。在对销售人员的薪酬考核方面采用“高基薪低奖金”的方法。
表一：甲企业业务人员薪酬体系。
职位 基本薪酬 奖金 说明
业务经理 3000 超过目标销售额*5% 目标销售额即为当月的基础薪，销量达不到目标销售额的，只发基本薪酬，奖金额超过基薪时只发奖金。
业务员 2000 超过目标销售额*5% 目标销售额即为当月的基础薪，销量达不到目标销售额的，只发基本薪酬，奖金额超过基薪时只发奖金。
乙企业是一家成立已有十年的民营高新技术企业，主要设计、研发、生产、销售智能及娱乐玩具，其产品在市场上有一定的品牌优势，销售模式采用代理制。总部成立销售部，统揽国内的销售业务，并基本以各行政区划设立销售大区，大区下面又在全国主要城市都设有分公司、办事处，办事处分管若干省份的业务，办事处直接向销售大区报告。每个办事处配备若干名业务代表，这些业务代表的主要工作是拜访客户，配合客户开展推广活动，传递企业的销售政策与市场信息，沟通信息，增进了解。由此可见，该企业的销售人员主要是推广人员，因此，在薪酬结构上采用“高奖金/提成，低基薪”的薪酬模式，目的是以此稳定营销人员队伍，使企业经营快速平稳发展。以下分别是销售部经理、销售大区经理、办事处主任、业务主办、业务代表的薪资结构。
表二：乙企业销售部经理、销售大区经理、办事处主任实行年薪制，以下是其薪资结构：
职位 基本薪酬 年终绩效奖金 薪酬构成
销售部经理 年薪*50% 年薪*50% l 基本薪。每月发放l 年终绩效奖金：年终发放，并与年终绩效挂钩。
销售大区经理 年薪*60% 年薪*40%
办事处主任 年薪*70% 年薪*30%
表三：乙企业业务主办、业务代表实行月薪制，以下是其薪资结构：
职位 月基本薪酬 季度绩效奖金 薪酬构成
业务主办 85% 15% l 基本薪。每月发放l 季度绩效奖金：每季发放，并与季度销售目标挂钩。
业务代表 90% 10%
丙企业是一家生产家用电器的上市集团企业，白色家电及小家电产品基本都在国内市场名列前茅。企业的商标被国家工商总局认定为“中国驰名商标”，品牌价值经权威机构评估高达百亿元，
名列全国最有价值品牌之列，20**年入选中国十大公众喜爱商标。拥有遍布全国的市场营销网络，并在美国、欧洲、日本、香港、韩国等地设有分www.pmceo.com支机构。在销售人员的薪酬激励方面，高层实行“基本薪资+年终收益”，其中，年终收益包括提留的一定比例的工资、效益分红、超额经营成果贡献、股票收益。中基层销售人员采用“月薪+年终绩效奖+超额奖金”的薪酬模式。基层销售人员实行“基本薪资+年终奖”的薪资模式。下表是该公司销售人员的薪资结构表。
表四：丙企业销售人员薪酬结构表。
职位 基本薪酬 年终绩效工资（奖金） 效益分红 超额奖金 股票收益 薪酬构成
营销总监 年薪*80% 年薪*20% 与团队绩效挂钩 按比例对超额部分提成 收入中超过一定额度的部分以流通股的形式发放 l 基本薪酬。按月发放。l 年终绩效工资。年薪人员与个人绩效挂钩。年终发放。l 效益分红。与团队绩效挂钩，年终发放。l 超额奖金。按比例对超额部分提成，年终发放。l 服票收益。超额部发以流通股发放。（高层才有）
营销经理 年薪*80% 年薪*20% 与团队绩效挂挂钩 按比例对超额部分提成 收入中超过一定额度的部分以流通股的形式发放
驻外销售经理 年薪*80% 年薪*20% 与团队绩效挂钩 按比例对超额部分提成 无
销售人员 月薪 与个人绩效挂钩 与团队绩效挂钩 按比例对超额部分提成 无
由以上三家企业对销售人员的薪酬激励方案可以看出来，甲企业产品刚刚上市，产品没有什么知名度，最好的方式就是采用固定薪酬模式，或者是采取“高固定，低奖金/提成”的模式，因为这个时候，产品销售风险性很高，销售人员的努力很可能得不到足够的市场回报，因此，这个时候就不能让销售人员来承担风险。这种薪酬设计模式突出的是分险共担、利益共享的经营理念，使企业快速成长与发展，激励销售人员与企业共同成长与发展。然而，经过一段时期的努力，产品得到了客户的认可，逐渐在市场上打开了销路，销售的风险程度逐渐降低，销售额处于增加时期，这时，企业就可以适当降低销售人员薪酬中的固定部分，也即基本薪酬部分，提高浮动部分，即奖金或提成部分，以鼓励销售人员更为积极地扩大销售份额，增加销售额。乙企业的薪酬模式即是这种情况。最后随着产品达到成熟期，产品品牌或企业品牌对于消费者的购买行为产生的作用比销售人员的说服作用显得更为重要时，就可以将销售人员的薪酬方案仍改为“高固定+低浮动”的薪酬模式，丙企业就是这种情况。
综述，销售人员薪酬激励模式设计的核心在于个人和企业同步发展，在选择薪酬激励方案时要慎重评价各种方案，要综合各种激励手段，而不仅仅是薪酬分配的杠杆。这样才能使企业的目标与员工个人的目标相结合，也才不会使企业的各种努力与投入打水漂。