机电公司绩效管理手册

　　1 总则

　　1.1为了持续不断地提高和改进公司、部门和员工的工作绩效，确保公司战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施，特制定本制度。

　　1.2本公司的绩效管理包括公司战略目标的确定和分解、绩效指标(KPI和CPI)的建立、绩效计划的制定、基于绩效沟通的绩效考核、绩效结果的应用等五个环节。

　　1.3公司进行绩效管理的时候，坚持以公平、公正、公开，始终追求绩效管理的客观性、责任性、激励性和结果导向性，具体如下：

　　1.3.1稳定原则：公司在确定了KPI和CPI指标辞典后，在一年四个季度内，绩效考核的指标、考核标准和分配方式基本不会发生大的变化，保持相对稳定。

　　1.3.2自主原则：公司只对部门的KPI和CPI进行考核，据此形成各部门及经理的考核成绩，并作为绩效薪酬在部门一级分配的主要依据。由部门经理牵头与公司人力资源部一起制定部门二级分配制度，并由人力资源部组织审批、备案。二级分配制度由部门自主实施，人力资源部监督执行。

　　1.3.3公开原则：各级KPI(含项目、达到状态、权重和评价标准)的制订与过程调整，均需由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成，员工有知晓并充分理解自己的详细考核结果的权利。

　　1.3.4客观原则：要做到“用事实说话”，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据，考核要客观的反映实际情况，坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差。

　　1.3.5参与原则：被考核者有参与制定本部门(单位或岗位)考核指标、考核标准的权利，同时在考核过程中，有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权利。

　　1.3.6反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时回馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。

　　1.3.7申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求考核者进行必要的解释或申诉。当部门或岗位的考核指标因为其它部门或岗位的主观原因或职责没有有效地履行，而受到严重影响时，部门或岗位可以在考核期末前15天向企业管理部提起申诉。

　　1.3.8激励原则：各级主管要切实做到激励先进、鞭策落后和使优者多得，差者少得或不得。

　　1.3.9过程原则：企业管理部对各部门的业绩要进行过程监控，并对过程监控信息进行记录，过程记录的信息是最终考核评价的重要依据。

　　2绩效管理组织

　　2.1人力资源部及企业管理部是公司绩效管理体系的设计和管理部门，其它各部门负责绩效管理的在本部门内的具体实施。

　　2.2企业管理部负责组织公司战略目标的确定和分解、绩效指标(KPI和CPI)的建立和组织绩效考核、绩效沟通、绩效分析改进;人力资源部负责绩效结果的统计与运用，以及各部门内部对员工的考核。

　　2.3为了保证公司绩效管理体系的正常运作，公司专门成立了两个组织，即：薪酬与绩效委员会和CPI专查组。

　　2.3.1薪酬与绩效委员会的构成如下：公司董事会成员、总经理、副总、总助、外聘专家、企业管理部经理、人力资源部经理、工会主席组成。薪酬与绩效委员会的主要职责如下。

　　(1)根据公司发展战略，制定和修正公司绩效与薪酬管理政策。

　　(2)对公司绩效管理工作定期进行评估。

　　(3)对绩效考核及绩效工资计算过程中出现的重大争议问题作最后裁决。

　　2.3.2 CPI专查组成员由各相关部门主要骨干组成，名单企业管理部提出，总经理批准。其主要职责如下：

　　(1)专查组在企业管理部的领导下，定期/不定期负责对各部门进行CPI的考核。

　　(2)具体负责CPI系统的不断完善和改进。

　　(3)负责部分KPI数据的信息采集。

　　(4)负责监督各部门内部考核的公平, 公正, 真实性。

　　(5)负责对公司绩效管理体系提出改进与完善建议。

　　3战略地图

　　3.1在企业管理部的组织下，公司薪酬与绩效委员会和战略发展委员会每年10月讨论确定下年度公司经营重点，并按照平衡计分卡的四个纬度(财务、客户、内部流程和员工成长)建立公司下年度的战略地图。

　　3.2战略地图建立后，需要对每个战略主题进行详细说明，作为下年度公司工作的重点。

　　3.3战略主题说明结束后，还需要对各战略主题进行强相关识别，找出实现该目标的主要责任部门。

　　4战略主题分解与绩效指标建立

　　4.1战略主题的分解要求在每年10月下旬完成，由企业管理部组织相关部门利用鱼骨图分解战略主题。

　　4.2战略主题分解结束后，要利用QQTC(质量、数量、时间、成本)模型，将其转化成为具体可以衡量的绩效指标，即KPI。

　　4.3企业管理部组织对各KPI进行定义，并建立KPI年度识别表，最终形成公司年度KPI指标辞典。

　　4.4KPI发布。企业管理部在每年11月底前将公司KPI辞典报公司审批，经总经理签批后作为各部门下年度KPI考核的依据。

　　4.5CPI制定。CPI的制定是一个全方位、多纬度的制定过程，CPI支撑的是公司的基础管理，主要由公司管理制度、管理流程、部门职责和公司部分战略派生的管理指标组成。

　　4.6 CPI发布。每年各部门CPI辞典的建立与调整由企业管理部及CPI专查组共同完成，并由企业管理部于11月底前报公司审批，经总经理签批后下发。

　　4.7原则上所有部门的绩效考核成绩都由KPI考核成绩和CPI考核成绩两部分组成，KPI的基数是100分(部门实际获得分数的区间为0～150分)，CPI的基数为0分，采用负分考核法(部门实际获得分数的区间为-20～0分)。当某些部门没有KPI时，CPI的基数是100分，采用负分考核法(部门实际获得分数的区间为0-100分)。

　　5绩效计划

　　5.1绩效计划的制定包括公司级KPI指标值的设定，部门KPI考核表、CPI考核表、部门KPI工作计划的编制、员工工作计划表(考核表)的编制等内容。

　　5.2公司级KPI的指标值由薪酬与绩效委员会于12月底之前设定，并由总经理在相关会议上对各部门公布。

　　5.3每季开始前5日内，企业管理部需要完成各部门KPI、CPI考核表的编制及报审工作。

　　5.4每季度开始后的10日内部门经理根据当季部门考核表负责编制部门工作计划，经企业管理部汇总后，统一交总经理审批。

　　5.5部门KPI考核表及工作计划确定后，部门经理应组织部门内员工在5日内完成员工工作计划表(考核表)的编制。

　　6绩效考核

　　6.1 A层级员工在每一个财务年度结束后，公司董事会应对A层级员工进行业绩评价，评价的纬度包括两个主要方面：第一是公司或分管业务的业绩，第二是个人的技能与职业素养。两部分得分的加权总和就是高管人员的年度业绩。

　　6.2对部门及部门经理的考核。

　　6.2.1在考核期结束后，按照规定时间，各部门根据本部门实际完成情况进行自评，并报企业管理部。

　　6.2.2企业管理部将汇总的考核数据报送总经理，总经理通过个别或会议的方式，与各部门经理进行绩效沟通。沟通时总经理需指出该部门存在的问题、缺点，并听取部门经理对本次考核的意见，在达成充分一致后，总经理在考核表上签字生效。

　　6.2.3企业管理部将总经理签字后的考核结果汇总交人力资源部作为计算部门绩效薪酬的依据。

　　6.3对部门内部员工的考核。

　　6.3.1对部门内员工的考核由部门经理组织进行，实行按月考核的方式进行。

　　6.3.2由部门经理牵头与人力资源部制定出切实可行的内部考核和分配制度。

　　6.4考核周期与考核时间：

　　员工类别 A层级员工 B层级员工 其他员工

　　考核周期 年 季度 月

　　考核时间 下年度第一季度20日内 下季度15个日内 下月10日内

　　7考核成绩计算

　　7.1考核资格认定：

　　7.1.1 A层级员工考核资格认定。出现下列情况之一，将取消全年绩效考核资格，不计发绩效薪酬：

　　(1)年度个人绩效考核总分低于60分时。

　　(2)本人有严重失职行为的。

　　(3)期内被公司解除劳动合同的。

　　(4)任职时间少于6个月的。

　　(5)在绩效考核中弄虚作假的。

　　(6)其它经公司薪酬与绩效委员会认定需取消绩效考核资格的。

　　7.1.2经理级员工被考核资格认定。出现以下情况之一，取消当季考核资格，不计发当季绩效薪酬：

　　(1)部门内发生重大及以上责任事故超过KPI中该项规定值的。

　　(2)部门季度KPI业绩系数低于0.4的。

　　(3) 当季被重大投诉次数超过4次(含4次)以上的，查证属实并经总经理审批。

　　(4)下属人员严重违反公司制度，给公司造成重大经济损失或恶劣影响的。

　　(5)任职时间少于1个月的。

　　(6)在绩效考核中弄虚作假的。

　　(7)被公司解除劳动合同的。

　　(8)出现严重失职行为的。

　　(9)其它经总经理认定需取消绩效考核资格的。

　　7.1.3普通员工被考核资格的认定。出现下列情况之一，取消员工的月度考核资格：

　　(1)考核期内因工作失职，严重影响部门KPI实现的责任人。

　　(2)考核期内违反公司劳动纪律累计达4次的员工。

　　(3)考核期内内请事假累计超过12天的员工。

　　(4)考核期内请病假超过20天(含公休日)的员工。

　　(5)解除劳动合同的员工。

　　(6)对绩效考核中弄虚作假的。

　　(7)员工个人严重违反公司制度，给公司造成重大经济损失或恶劣影响的。

　　(8)其它经部门经理认定需取消绩效考核资格的。

　　7.1.4部门考核资格的认定。出现以下情况，取消当季考核资格：

　　(1)部门季度KPI业绩系数低于0.3的，取消当季考核资格。

　　(2)部门人员严重违反公司制度，给公司造成重大经济损失或恶劣影响的。

　　(3)其它经总经理认定需取消绩效考核资格的。

　　7.2人力资源部每月按照部门标准绩效薪酬总额先进行预支，季末后按照部门绩效考核结果一次性结算，多退少补。

　　7.3 公司/部门/员工业绩系数=公司/部门/员工绩效成绩/100。

　　7.4根据绩效成绩计算绩效薪酬具体见《薪酬管理手册》。

　　8绩效沟通

　　8.1绩效沟通是整个绩效管理工作的重要环节，它的主要任务是：改善及增强考核者与被考核者的上下级融洽关系，分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，帮助被考核者善用强项与改进弱点。明晰被考核者发展及训练的需要，以便日后承担并更加出色有效的完成工作。同时也是反映被考核者现阶段的工作表现，为被考核者订立下阶段的目标及前瞻，作为日后工作表现的标准。

　　8.2考核沟通应由考核人和被考核人单独进行，时间为15分钟左右为宜。人力资源部根据需要可选择参加部分部门的绩效沟通工作。

　　8.3在绩效沟通中，可能会发生被考核者不认可自己某些缺点的争执。这要求考核人应事前根据自评结果找出可能产生争执的项目，并对相关内容进行客观与广泛地调查，在解决这些争执时，才能作到有理有据。

　　9绩效成绩应用

　　9.1为员工绩效薪酬计算提供依据。

　　9.2为员工的薪酬调整提供依据。

　　9.3为员工的层级和职位调整提供依据。

　　9.4为管理者和员工之间提供一个正式沟通的机会，促进管理者和员工的相互了解和信任，加强相互协作，提高工作效率。

　　9.5让员工清楚企业对自己的真实评价，使员工明白自身的优势、不足和努力方向。

　　10其他事项

　　10.1人力资源部和企业管理部负责在每年1月30日前编制出上年度公司绩效分析报告，报告应包括绩效管控系统及运作的现状分析、部门及员工年度绩效水平描述和需要改进的问题和解决方案。

　　10.2超过规定时限不提交考核结果的部门，企业管理部有权对部门考核成绩进行扣分处理。

　　10.3在考核期内发生晋升、降级、工作调动等人事变动的员工，一般应以在该考核期内工作时间比例大的岗位进行考核。

　　10.4指标变更。当公司战略发生变化或指标承担部门需要变更指标时，需要填写《绩效指标变更表》，并取得批准。

　　10.5内部投诉。当由于其他部门原因而导致本部门指标不能完成时，部门有权提出投诉。如果内部投诉成立，则可以将本部门的考核责任转嫁到影响指标完成的责任部门。

　　10.6内部投诉和指标变更必须在考核正式实施前15个工作日内进行。

　　11附加说明

　　11.1本手册自20**年7月1日起正式实施，同时与本手册相关的规定、制度同时作废。

　　11.2 本手册由公司人力资源部、企业管理部起草，并负责监督实施。

　　11.3 本手册最终解释权属公司人力资源部和企业管理部。

　　12名词解释

　　12.1【KPI ：KEY PERFORMANCE INDICATOR】关键业绩指标，指影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标。它既是体现对公司各层次的动态工作任务要求，也是考核依据。其表现形式为可测量的数值指标、项目要求。

　　12.2【CPI： COMMON PERFORMANCE INDICATOR】基础项目指标，指影响公司基础管理的一些指标。它既是体现对公司各层次的履行规定职能与职责的基础管理要求，CPI是KPI得以实现的保障，也是考核依据。其表现形式为可评价的指标、项目要求。

　　12.3【公司级KPI】是公司战略目标的重要组成部分，可从时间和专业角度进行分解成为多个子KPI，并由相关职能部门在特定时段分别承担。

　　12.4【部门级KPI】部门级KPI包括职能部门的KPI和中心的KPI，职能部KPI来源于公司级KPI，可以在部门内部(室和岗位)及中心进行再次分解，中心的KPI来源于职能部门的KPI。

　　12. 5【岗位KPI】来源于部门KPI，不需要再次分解。

　　12.6【量化】可以从时间、质量、数量、成本等角度对事件(项目)进行的状态描述。

　　12.7【内部投诉】是指针对与本部门履行职责有(信息传递、资源配合、工作协助等)密切相关的部门，由于其没有完全履行配合协助职责，直接或间接地影响到本部门完成工作任务的事件，通过企业管理部对应监督控制的管道，向相关部门传递的整改与纠正需求信息，是评价为不合格的证据之一。

　　12.8【可验证的事实】是指可让第二方或第三方清晰地证实，并具备时间、场合、所发现问题等内容描述的事件或记录。如在企业运行过程中产生的工作记录、检查表、整改通知单、纠正和预防措施通知单、内部服务质量投诉处理单、事故专题报告等。

　　12.9【战略地图】就是利用平衡计分卡的四个纬度(财务、顾客、内部运作以及员工学习与成长)对公司发展战略进行的描述。

　　13：流程

　　流程1：部门绩效考核流程

篇2：公司员工手册：绩效管理

　　有限公司员工手册：绩效管理

　　一、绩效管理的意义

　　绩效管理是指管理者用来确保员工的职位活动和职位产生与组织的目标保持一致的手段及过程。它是防止员工绩效不佳和提高职位绩效的有力工具。绩效管理特别强调沟通辅导及帮助员工进行能力的提高，它不仅强调绩效的结果，而且重视达成绩效目标的过程。

　　绩效管理的最终目的在于改进，而不是考核，考核只是一种手段。

　　二、个人的绩效目标应与公司的目标保持一致

　　公司目标会层层分解到部门，部门再落实到个人，因此你的绩效目标和公司目标是一致的。你需要理解企业价值观和部门工作计划对个人工作的要求，制定与公司目标相一致的工作计划并加以落实。

　　三、绩效管理的步骤

　　1、建立绩效管理体系

　　绩效管理体系的建立取向与企业文化、理念有密切的关系。我们EE注重个人品德、能力、学识、经验的综合发展并以此为考核的依据。

　　这就决定了我们的绩效管理体系是以人为本，重点放在了如何通过绩效管理来提高员工的工作能力从而提升其整体部门的团队能力乃至公司整体的凝聚力上。

　　2、设立考核期内的工作目标

　　不管你采用什么样的考核方式和对什么人进行考核，都应注重考核初期计划的设置，有了考核初期设置的工作计划参照，在实施考核时，可以避免没有客观基础、凭印象打分的现象。

　　3、具体考核环节

　　任何考核始终都存在一个公正的问题。我们所说的公正，不仅仅是心态的问题。比如上级对下级考核，不偏不袒，客观地评价一个人。

　　在规定的时间内，你需针对当月工作计划和实际完成情况对自身做出公正评价，并递交逐级考评。最后以总经理的核定分为你当月的考评成绩。具体详见公司《绩效考评办法》。

　　4、沟通与反馈

　　我们考核成绩的运用，不仅仅用于奖金发放，而是要求考核者(特别是直接上级)与被考核者就考核期内的具体表现作一次交流沟通。指出其工作好应该鼓励的地方和需要改进的方面给予指导。

　　我们一般认为，管理者通常有很好的工作能力和工作方式。作为管理者观察了其属下的工作，能够及时发现其工作不足之处，通过考核后并加以辅导，从而提高其工作能力，使得部门整体成绩得到了上升。

　　通过沟通与反馈，指出其工作好的地方和不好需要改进的方面。鼓励或帮助他，提高其工作能力，以促进部门整体成绩上升。

　　四、 绩效考核结果

　　绩效成绩优秀者，在加薪、奖金、晋升方面会得到优先考虑。绩效考核成绩不佳者，必须在次月考核中有所改进;否则你的上级可根据实际情况适当降低你的岗位和薪级，亦可能面临解除劳动合同的处理。

　　绩效管理是一个不断改进和持续的过程，部门会根据公司目标不断完善计划或进行调整，因此也会不断对你个人绩效进行评价和及时反馈，通过对目标实现的过程管理提高你个人绩效。

篇3：房地产公司员工手册：入职指引篇绩效管理

　　第五章 绩效管理

　　1. 绩效管理的原则

　　1.1 个人的绩效目标应与组织目标保持一致

　　公司目标会层层分解到个人，因此您的绩效目标和公司目标是一致的。您需要理解企业价值观和企业战略目标对个人工作的要求，制定与公司目标相一致的工作计划并加以落实。

　　1.2 绩效管理也是对过程的管理

　　公司会不断地检查计划的执行并进行调整，因此也会不断地对您个人的绩效进行评价和反馈，通过对目标实现过程的管理帮助您改善个人绩效。

　　1.3 绩效标准和岗位有关

　　绩效标准与岗位职责密切相关。个人绩效包括成果和行为。您的个人工作绩效包括您在工作岗位上的行为表现与工作结果，这体现了您对公司的贡献和价值。养成良好的工作习惯，建立个人绩效的自我管理，将有助于您更好地适应公司的发展。

　　1.4 绩效与回报有关

　　个人绩效优秀，在加薪、奖金、晋升方面会得到优先考虑。凡年度考核成绩不佳者，将被取消本年度加薪、晋升和评奖资格，同时必须在下次考核中有所改进;亦可能面临降职、降薪或解除劳动合同的处理。

　　1.5 绩效需要不断的改善

　　您需要不断提高个人的绩效水平，以适应公司对个人日益提高的要求，在公司内充分展示个人价值，并获得职业发展的基本保障。

　　2. 绩效考核

　　2.1 考核周期

　　各部门根据具体情况选择按月度或季度进行考核，年度考核由公司人力资源部统一安排。

　　2.2 面谈制度

　　您的直接上司会和您进行面谈，共同填写《考核评议书》，对您的工作计划的执行落实情况、行为表现、工作能力等进行综合考核评估。

　　2.3 绩效考核结果由人力资源部门统一存档备查。

　　2.4 具体考核办法请参阅公司有关规定。