丰田生产方式：缩短生产过程时间
缩短生产过程时间
在均衡生产之下，为了每天同时生产各种规格的产品和各种零部件，必须迅速地制造各种物品。这就是缩短生产过程时间的必要性。
生产过程时间指的是从特定物品的生产指示开始到完成后到货的时间的间隔。
生产过程时间的三个要素是：加工(一定批量产品的)时间、(各工序之间的)等待时间、(各工序之间的)搬运时间。
一、狭义的生产过程时间的构成
缩短三个要素在准时生产中是必要的
狭义的生产过程时间，由加工前的等待时间、作业转换时间、加工时间、加工后的搬运时间、加工后的等待时间以及搬运时间构成。见图7.1。
“加工前的等待时间”，是放在生产线旁边应该加工的原材料等后接受加工的时间。
“加工后的等待时间”，是加工结束生产出来的库存等候搬运到下一个工序的时间。
可以将这两种等待时间归结为广义的“等待时间”。
作业转换时间和加工时间，可以归纳为广义的“加工时间”。
广义的加工时间
等待加工的时间 作业转换时间 加工时间 等待时间 搬运时间
图7.1 生产过程时间
缩短生产过程时间的手段如图7.2所示。
图7.2 缩短生产过程时间的手段
二、通过一个流生产缩短加工时间
(一)、全厂成为一体化的一个流生产方式
丰田公司的生产理念是：在循环时间内生产一辆成品车，同样将生产线上各工序的一个单位产品送到下一个工序。这里的循环时间，虽然也称为节拍时间、间隔时间或者换位时间(流水作业中物品和物品之间的时间间隔)，但它是均一化的作业时间和搬运时间之和。在丰田公司，这种流水作业被称为“一个流的生产和搬运”。
在丰田公司，把这个一个流的生产的思路推广到机械加工、焊接和冲压等工序。在没有实施一个流生产的工序，那里的作业也是一小批量生产为宗旨的。
(二)、依靠多能工实现多工序操作
为了实现一个流生产的目标，丰田公司彻底改变了作业现场的设备布局，依靠多能工使多工序操作成为可能。通过重新调整设备布局，个个作业员能够同时操作数种设备。
例如，在齿轮制造工序，每个作业员负责16台设备。与一个作业员只操作一台设备的大多数一般的生产形式不同，在丰田式的作业方法中，一个人要负责切断、研磨的种类的不同的各种各样的作业。
作为多能工的一名作业员，先拿起前一个工序送来的齿轮，将它装入到第一台设备上。同时，卸下这个设备的已经加工完了的另一个齿轮放入溜槽，送到第二台设备前。
接着，在走入第二台设备的过程中，按下第一台设备和第二台设备之间的开关，启动第一台设备。在第二台设备处也进行同样的作业，再走向第三台设备。在移动的过程中，第一次按下第二台设备和第三台设备之间的开关，启动第二台设备。
如此进行作业，当16台设备的作业全部完成结束之后，再返回第一台设备。
全部作业准确地在所需要的循环时间内进行，这个工序的循环时间一般为5分钟。也就是说，用5分钟时间生产一个齿轮成品。
如果用这种方式，各种设备上的在制品库存就只有一个，一个流生产和搬运的目标就在各设备之间实现了。库存水平被压缩到了最小限度，生产过程时间也缩短了。得益于生产过程时间的缩短，丰田公司理所当然的能够迅速应对需求的变化和顾客的订货。
在丰田公司，在均衡生产的必要的各项条件下，全部的工序原则上相对于最终装配线上产出一个单位产品只制造、搬运一个零部件。
而且，各工序原则上在设备之间或者工序之间，只保持一个库存。总而言之，如果从理想的角度，所有的制造现场必须排除所有的批量生产和批量搬运。
四、通过小批量生产缩短加工时间
(一)、与缩短作业转换时间成比例的缩小批量规模
(二)、小批量生产的优点在多品种生产时产生
(三)、缩小批量规模管理表
五、缩短等待时间和搬运时间
(一)、在各工序同步化中应该如何做
所谓等待时间是：⑴各工序的在制品在开始加工和组装前的待机时间。⑵结束了生产的物品等到下工序领取的待机时间。这里并不包括搬运时间。
因此，等待时间中有，⑴因为前工序的工作迟延，后工序等待的情况[对应⑴]和⑵因为后工序的工作延迟，前工序等待的情况[对应⑵]。后者特别在使用看板的等的“拉动方式”之下容易产生。
所有这些都是因为在各工序之间没有实现同步生产而产生的现象。
还有，如果前工序的批量规模大的话，在“押入式”之下后工序有时就不得不出现等待的现象(因为前工序的批量规模过大，后工序必须等前工序生产完毕才去领取零部件就不得不等待前工序加工完毕)。而这时，在“拉动式”生产之下，反过来，前工序的生产就反复开开停停，常常出现不均衡的隔三跳四的现象。
所以，为了缩短等待时间，最好首先实现生产线的同步化。也就是说，各工序中的生产数量和时间必须相同。
但是，即使装配线各工序的循环时间和节拍时间是相同的的。但是由于各个操作人员技能和能力的微笑差别，也会出现某些差异。为了最大限度的减少这些差别，作业和作业顺序(作业组合)的标准化是非常重要的。现场监督人员或者工长必须培训作业人员时期牢牢掌握作业标准顺序。
另外，在一条装配线上应用“互助运动”的做法来弥补一部分工序中的迟延问题。将两个工序之间的结合部分，设计的便于作业人员互相帮忙。
(二)、缩短批量生产结束后的等待
为了缩短因前工序批量大而产生的等待时间，在品种少的情况下，仅仅缩小搬运的批量规模就可以了。在这种做法中，虽然产品的生产批量大也没有关系，但是产品必须以最小的单位送到后工序。
但是，如果搬运批量仅为一个单位产品的话，搬运此书就必须增加。因而，又出现了一个必须把搬运时间缩短到最小限度的问题。
(三)、改善搬运作业的两个步骤
⑴、设备布局的改善 各种设备不是按照设备的种类而是必须顺应生产的流程而设置。
⑵、搬运手段的改善 将各个工序连接起来，使用传送带、溜槽、叉车的迅速的搬运工具。
篇2：日产(NISSAN)现场管理手册：日产生产方式中应有模式
日产(NISSAN)现场管理手册：日产生产方式中应有模式
第4章日产生产方式中应有模式的实现
在日产生产方式中，将为了实现产品制造应有的模式作为原则Ⅰ提出来放在首位，并且将为了具体实施应有的模式的措施作为原则Ⅱ加以明确。
同时，还明确了现场管理、生产管理、工程技术管理中哪个功能是为了实现哪个原则等内容。
各项功能都担负着各自的任务和责任，这些都与应有的姿态有着必然的联系，因此，有必要描述每一个原则的印象，并消除其与现有状态的差距。
日产生产方式(本篇)中明确了32个项目的原则Ⅱ，其中与现场管理有关的原则有22个项目。在第4章中，对这22个原则进行了解释，并提示了在现场应该怎样做才对的要领，而且解说了其完成状态的描述。
在日常的工作中，应经常有意识地去想这些原则，并将其作为监督者的行为规范固定下来。
应有的模式
原则1
(宪法)
原则2(法律)
附表
日产生产方式系统图
基本思想 应有的姿态 原则1(宪法) 原则2(法律)
制造 工程技术 生产管理
质量基准、杜绝浪费 全数保证下一道工序所 不制造不良品
必需的质量
不流送不良品
所有的工作均以(一次、 在必要的时候制造后工
性完全根源、彻底) 序必需的东西
为行为规范
用最少的资源制造 用最少的人员生产
有最少的材料生产
将设备、工夹具的损耗成
本降到最低
重视人材
培养人材
保护环境
◎活动的主体， ○=协作
应有的模式......全数保证后工序所必需的质量
原则Ⅰ............不制造不合格品
原则Ⅱ 散乱的排除
(解说)
影响质量特性的要素有很多。这些要素每天都可能发生变化，散乱现象是会经常出现的。
为了保证每件产品的质量，有必要针对每一个要素将散乱控制在允许的范围内。
把握正常的状态
把握现状
曲线图 ·进行倾向管理
·目了然的管理
目标
进行倾向管理
管理图 ·4M变更记录
·用管理图进行管理
·行动基准
·进行要素管理
散布图 ·发生源的对策
·自动调节
采取行动
·应对不合适情况
不合适情况研究表 的活动实施计
划的内容
·维护管理
看不清 ·积累技术诀窍
·要点的传授
人：
·技能训练
·个别技能、知识
·工作的标准化 物：
·倾向管理
·要素管理
·员工的自我调节 设备：
·CP值管理
·要素的对策
·员工的自我调节 方法：
·标准操作
·基准书
·工作方法
·管理图
·检查表
* 通过对人、物、设备、方法的要素系列的倾向管理，来维护管理工序的能力，使PDCA处于良性循环状态。
应有的模式......全数保证后工序所必需的质量
原则Ⅰ............不制造不合格品
原则Ⅱ 增加故障报警
(解说)
当因错误产生不良品时，应立即提醒操作者，注意想办法解决问题。
为了排除因故障引起的不良现象，工序中有必要引入故障报警
故障报警的种类
不制造不合格品
预 警
灯 警报器
(例)
零件箱
立式感应器