项目成本管理工作手册：项目成本核算

　　3、项目成本核算细则

　　3.1 成本核算原则

　　实行总部服务控制，项目分级管理的项目成本一级核算。

　　总 部 项 目

　　1、成本的事前决策

　　1.1参与核定项目预算制造成本。

　　1.2参与分包合同的审定 1、项目按公司核定的制造成本及现场经费、消费基金额度编制项目制造成本实施计划和各项费用开支计划。

　　2、过程控制--对项目成本实行计划管理，总部严格按计划核拨资金，控制成本费用开支。

　　2.1成本关键部位实行总部监督--分包成本与现场经费的总部审核报销。

　　2.2核算帐目的财务审核(通过计算机网络实施对财务帐、证、表的总部审核和结帐，规范会计核算)。 2、过程控制--项目在施工过程中按制造成本实施计划进行成本控制。

　　2.1成本核算科目对应预算制造成本设置(如专项成本、人、材、机等)。

　　2.2全部成本的会计核算及帐务处理由项目成本员在项目自行处理。

　　2.3财务核算反映项目成本的全过程。

　　2.4全部成本核算资料(帐、证、表)保留在项目，便于项目及时掌握成本形成过程和进行成本分析。

　　3、项目成本阶段考核--按成本和费用指标完成情况，实施成本否决。 3、在成本核算与分析的基础上，遵照《工程项目管理责任目标考核与奖惩办法》之有关规定按时上报总部考核资料，以便进行考核。

　　4、对项目成本管理工作进行指导与帮助，并对管理效果进行监督与检查。 4、将项目存在的困难或需总部协助解决的问题进行反馈。

　　3.2 制造成本实施计划

　　制造成本实施计划

　　3.4 项目各系统业务员岗位职责

　　3.4.1 商务人员

　　3.4.1.1 具体负责编制项目预算制造成本实施计划

　　1)编制大分包的直接费成本计划

　　2)编制劳务分包的直接费成本

　　3.4.1.2 负责分包成本的分析

　　1)分包合同履约分析

　　2)零星用工分析

　　3.4.1.3建立各种基础台帐

　　1)概(预)算、决算台帐

　　2)分包合同结算台帐

　　3)零星用工台帐

　　4)索赔与分包返索赔台帐

　　3.4.1.4 负责提供项目成本有关资料

　　1)协助工程技术人员对施工方案进行费用分析

　　2)协助材料人员进行材料定额量分析

　　3)提供质量成本资料

　　3.4.2 材料人员

　　3.4.2.1 参与编制项目预算制造成本相关的材料费实施计划

　　1)编制劳务分包材料消耗计划

　　2)编制技术措施采用材料的计划

　　3)编制劳务分包的材料计划

　　3.4.2.2 负责劳务分包材料成本分析

　　3.4.2.3 建立各种基础台帐

　　1)材料收、发台帐

　　2)甲供料台帐

　　3)分包耗料台帐

　　4)架模租赁使用台帐

　　3.4.2.4 负责提供项目成本有关资料

　　1)提供分包材料消耗节超资料

　　2)提供质量成本资料

　　3.4.3 工程技术人员

　　3.4.3.1 参与编制项目施工方案成本实施计划

　　1)编制劳务分包机械台班计划

　　2)编制大分包合同约定应总包负责的机械台班计划

　　3.4.3.2 负责机械费、其它直接费成本分析

　　3.4.3.3 负责编制相关费用计划

　　1)架模方案

　　2)冬雨季施工方案

　　3)技术措施费计划

　　4)临建方案

　　3.4.3.4 负责提供项目成本有关资料

　　3.4.4 质量、安全责任人员

　　3.4.4.1 建立各种基础台帐

　　1)质量成本统计台帐

　　2)因工伤事故造成经济损失的统计台帐

　　3.4.4.2 进行质量成本分析

　　3.4.5 成本员

　　3.4.5.1 负责编制项目成本实施计划

　　1)具体负责编制,现场经费开支计划

　　2)消费基金计划的编制

　　3)资金计划的编制

　　4)项目制造成本实施计划的汇总

　　3.4.5.2 严格监督制造成本实施计划的执行，控制成本开支

　　3.4.5.3 负责专项成本费用的分析

　　1)现场经费的分析及业务招待费、消费基金的专项分析

　　2)工程款回收(拖欠款情况)及资金占用的分析

　　3)负责将各部门提供的分析报告汇总编制项目成本分析报告

　　3.4.5.4 建立各种基础台帐

　　1)工程款回收台帐

　　2)分包款(内、外)支付台帐

　　3)业务招待费台帐

　　4)消费基金台帐

　　3.4.5.5 提供项目成本有关资料

　　1)分包款支付情况

　　2)质量成本汇总

　　3.4.6 资产管理人员

　　3.4.6.1 负责建立项目资产台帐及使用台帐

　　3.4.6.2 定期负责资产台帐与财务帐的核对

　　3.4.6.3 项目解体后负责资产的清理

　　上述各业务人员的具体工作由公司各业务系统及物资公司负责具体指导、布置、落实与帮助。

　　3.5 成本核算的范围

　　3.5.1 公司级项目(含京外项目)核算项目的全部制造成本费用。

　　3.5.2 工程分公司项目核算制造成本的直接费成本。

　　3.6 成本核算模式

　　3.6.1 各项目建立独立核算帐套，项目成本费用的会计处理由成本员在项目上独立进行操作。

　　3.6.2 公司级项目实行备用金报销制度，核定限额备用金，按规定权限用于成本费用的开支，并定期到公司财务部审核报销，补足备用金。

　　3.6.3 项目按月编制成本及资金计划，总部按月根据计划进行成本及资金控制。

　　3.6.4 总部对项目的全部银行支出成本费用与备用金报销实行总部审核付款。公司内部结算的成本费用，由项目相关人员认可并经财务部签章后通过内行办理付款手续。

　　3.6.5 京外项目实行片区财务集中管理，项目成本一级核算。

　　3.6.6 各项目通过远程通讯与公司总部财务网络联网，公司财务部通过网络对项目上财务的帐、表、凭证进行审核和结帐。

　　附：1、项目制造成本实施计划(一～三)

　　2、项目成本报告(一～四)

篇2：E地产区域工程全成本管理操作手册

　　E地产区域工程全成本管理操作手册

　　一、目的

　　为了对项目工程成本实施有计划、按程序管理，明确项目工程成本责任部门的职责范围，规范成本控制步骤及方法，以期达到项目成本合理控制的目标，保证项目合理经济效益，特制定本工程成本管理操作程序。

　　二、适用范围

　　本程序适用于E地产E区域事业部下属各公司开发建设的所有项目的工程成本管理工作。

　　三、定义

　　1. 工程成本包括项目的前期工程费、建安工程费、基础设施工费（大、小市政）、配套设施费，统称为四项费用。

　　2.本操作程序中所述各部门，均指各城市（项目）公司各对应部门。对于未独立设立成本管理部的公司，其职责由事业部经济合同部代替；对于未独立设立设计管理部的，由事业部研发中心代替。

　　四、工程成本管理的基本原则

　　1、强调目标管理的原则：根据项目开发的不同阶段，分别建立不同阶段工程成本目标，并以前一阶段的成本目标作为后一阶段项目进展的成本控制依据。

　　2、强调统一管理、分类控制的原则：工程成本由事业部经济合同部进行统一管理，依据各部门的部门职责进行分类控制。

　　3、强化全过程成本动态控制的原则：项目工程成本目标确定后，成本管理相关责任部门应随项目开发进程，对项目实际发生成本进行动态跟踪、统计、分析，及时发现、预警并纠正异常成本情况，确保项目成本控制在规定的范围内。

　　4、强调成本管理目标严肃性的原则：最终成本目标一旦确认，原则上不允许超成本目标变更建设标准，如需变更，需经事业部总经理办公会审批。

　　五、公司各部门在工程成本管理中的职责

　　1.事业部总经理办公会

　　1)批准项目的工程成本控制目标；

　　2)批准工程成本管理制度；

　　3)审批单项成本目标超10%（含10%）以上、或虽单项成本目标不超10%（含10%）但对总成本目标的影响超过2%（含2%）以上、或虽单项成本目标对总成本目标的影响不超过2%但多项成本目标的总计已超总成本目标5%（含5%）以上的工程成本目标调整事项。

　　2.设计管理部

　　1)前期费用中的设计费用及与设计相关的咨询费用的成本目标制定和控制的主责部门。

　　2)在项目的各阶段及时制定设计费用及与设计相关的咨询费用的成本目标，并提供给经济合同部。并对所制定的成本目标进行动态跟踪控制。

　　3)提供项目可研、投资分析、控规及方案设计、扩初设计、施工图设计阶段进行成本测算所需的技术资料。

　　4)组织进行项目建设标准、新技术应用、主要设备选型等性价比的评定工作的编制。

　　5)参考经济合同部的成本控制建议指导设计单位进行限额设计。

　　3.经济合同部职责

　　1)前期费用中的工程咨询费的成本目标的编制和跟踪控制的主责部门。

　　2)工程成本制度体系的建设和成本目标执行情况评价及成本管理信息化平台建设的主责部门。

　　3)在项目建设的各阶段对由其主责的各类成本内容进行成本目标的编制和动态跟踪。

　　4)全面负责项目工程成本管理工作，组织编制、调整及汇总项目各阶段工程成本目标；

　　5)负责编制及动态调整三阶段设计（方案、扩初、施工图）的工程成本测算，提出成本控制建议书；

　　6)负责项目所用材料设备的前期调研，协助设计管理部进行项目建设标准的编制。

　　7)对设计变更及现场签证、工程业务指令的经济性、合理性进行分析评审。

　　8)施工过程中反映成本的动态情况，对成本目标动态跟踪分析、预警并提出纠偏建议。

　　9)按季编制各项目工程成本目标执行情况报告，提出成本预警及纠偏建议。

　　10)完成竣工后的项目成本数据库建立、成本总结与评估工作。

　　4.工程管理部职责

　　1)项目建安工程费、前期费用中的临时工程费、检测费用成本目标的编制和跟踪控制的主责部门。

　　2)现场签证成本控制的主责部门。按月对现场签证进行分类汇总及对形成原因进行分析后转经济合同部。

　　3)参与项目建设标准的制定，协助完成各阶段成本目标的制定。

　　5.前期市政部职责

　　1)前期费用中报批报建费用的成本目标制定和控制的主责部门；

　　2)基础设施（大、小市政）费用的成本目标控制的主责部门；

　　3)在项目的各阶段及时制定报批报建费的成本目标，并提供给经济合

同部。并对所制定的成本目标进行动态跟踪控制。

　　6.营销部职责

　　1)前期费用中售楼处、样板间、围挡等营销类费用控制的主责部门。

　　2)负责组织项目定位，并根据项目定位参与编制项目建设标准。

　　3)负责项目产品销售价格的调研和预测，为项目利润目标及成本目标的建立提供依据。

　　7.客服部职责

　　1）物业相关费用、产权证件办理、客户维护等费用控制的主责部门。

　　2）在项目的各阶段及时制定相关费用的成本目标，并提供给经济合同部。并对所制定的成本目标进行动态跟踪控制。

　　8.财务部职责

　　1)成本归集及分摊原则的制定及税务筹划方案的主责部门；

　　2)负责确立项目利润目标，为确立项目成本控制目标提供依据。

　　六、项目各阶段工程成本目标的确立

　　1.项目可研阶段"工程成本估算目标"的确立：

　　1)依据营销部门提供的项目策划方案及项目市场调研结果、设计管理部提供的项目建筑指标编制项目工程成本估算。

　　2)原则上，以后各阶段的目标成本均应不应超过可研阶段的工程成本估算目标。

　　3)工程成本估算目标确立后，经济合同部应编制《方案设计成本控制建议书》用于指导项目方案阶段设计。

　　2.项目方案设计阶段"工程成本计划目标"的确立：

　　1)工程成本计划目标应依据已批准的工程成本估算目标编制；

　　2)设计中心应提供经批准的控制性规划、方案设计和建筑设计思想、方案设计汇报成果；

　　3)经济合同部依据设计中心提供的设计成果，以及进一步的市场调研结果组织编制"工程成本计划目标"。

　　4)如工程成本计划目标超出工程成本估算目标，须经项目总经理批准后方可作为下一阶段的设计的成本控制依据。

　　5)"工程成本计划目标"确立后，经济合同部应编制《扩初设计成本控制建议书》用于指导扩初阶段设计。

　　3.项目扩初设计阶段"工程成本初步目标"的确立：

　　1)"工程成本初步目标"在扩初设计成果完成后，由经济合同部组织在修正"工程成本计划目标"的基础上形成；

　　2)"工程成本初步目标"在确立前设计中心应组织成本、工程、市场营销等相关部门编制项目产品建造标准，营销部门应做好产品销价预测，财务部应做好成本归集及分配方案。

　　3)经济合同部依据扩初设计成果及本条第2）款各部门提供的资料组织编制"工程成本初步目标"。

　　4)如工程成本初步目标超过了工程成本计划目标，须报项目总经理批准，批准后的工程成本控制目标作为下一阶段成本目标确立的控制依据。

　　5)经济合同部在编制完"工程成本初步目标"后，应编制《施工图设计阶段成本控制建议书》，用于指导下一阶段施工图设计。

　　4.项目施工设计阶段"工程成本控制目标"的确立：

　　1)施工图设计完成30天内，经济合同部应负责细化及修正成本初步目标并进行合理成本分配，形成项目最终的"工程成本控制目标"

　　2)如"工程成本控制目标"超出"工程成本初步控制目标"，须报项目总经理审批。

　　最终的工程成本控制目标应报事业部总经理办公会批准后执行。经批准后的工程成本控制目标作为工程实施成本控制依据。

　　3)经批准后的"工程成本控制目标"由各项目公司总经理签发，报事业部经济合同部备案。

　　七、项目工程成本控制方法和手段

　　1.限额设计

　　从方案设计开始，设计管理部应联合经济合同部对项目的关键性指标进行限额设计，具体指标包括如下：

　　1)钢筋含量指标

　　2)砼含量指标

　　3)砌筑含量指标

　　4)建筑体形系数指标

　　5)窗墙比

　　6)低效资产（如学校、幼儿园、物业管理用房、人防工程）等设计指标

　　7)公共配套设施（地下室车库、会所、商业、娱乐等）的建筑规模指标

　　2.方案比选

　　项目建筑方案确定以后，设计管理部应组织采购、工程、成本等相关部门对下列内容进行方案比选，选择技术经济指标最优方案后进行扩初及施工图设计。

　　1)工程的结构方案；

　　2)土方平衡方案；

　　3)地基处理方案；

　　4)基础形式选择方案；

　　5)建筑内墙选择方案

　　6)材料、设备类型选择方案；

　　7)外立面选材搭配方案。

　　3.合理制订项目实施规划

　　在项目方案设计完成后，各项目总经理应组织参与工程项目的各部门，根据自己的业务范围制订项目实施规划，用于指导并推动项目进展，控制项目周期成本。具体包括：

　　1)设计委托及进度控制规划

　　2)项目合约规划

　　3)项目资金使用规划

　　4)项目招标、采购进度规划

　　5)工程施工进度规划

　　4.针对项目特点编制项目成本控制实施办法

　　项目规划开始，经济合同部应组织设计、工程、采购等相关部门针对项目所在位置、具体特点、管理模式等不同，编制项目成本控制实施办法，用于指导项目建设过程中的成本控制。成本控制实施办法应包括以下内容：

　　1)项目成本控制实施的组织体系

　　2)项目成本控制的主要实施要点（包括控制的主要内容、控制手段及责任部门）

　　3)项目成本控制保障措施等

　　5.项目施工过程进行全面动态跟踪及评估

　　在项目实施阶段，依据已制定的项目成本目标，逐项跟踪成本

目标执行情况，及时提出预警，按季编制成本动态分析报告，必要时提出成本目标调整方案。具体做法如下：

　　1)即时跟踪设计变更及现场签证，每月逐单计算造价影响额；

　　2)每月25日前，财务管理部将项目已付款情况汇总，并转经济合同部；

　　3)每月25日前，工程管理部将项目"甲供"材料情况汇总，并转经济合同部；

　　4)经济合同部每月1日前形成上月项目成本执行情况报告。

　　5)必要时，在每季度初提出成本目标调整方案及原因分析

　　6.严格进行工程竣工结算的审核

　　实行二级审核制度，确保竣工结算的合理性和真实性。

　　7.做好项目竣工后成本控制目标执行情况后评估

　　八、工程成本管理相关记录文件

　　1.项目各阶段工程成本目标表，具体包括：

　　1)《项目工程成本估算目标表》

　　2)《项目工程成本计划目标表》

　　3)《项目工程成本初步目标表》

　　4)《项目工程成本控制目标表》

　　2.项目各阶段成本控制建议书，具体包括：

　　1)《方案阶段成本控制建议书》

　　2)《扩初阶段成本控制建议书》

　　3)《施工图阶级成本控制建议》

　　3.限价设计及方案比选报告，具体包括：

　　1)《项目限额设计指标表》

　　2)《方案比选评估报告》

　　4.项目实施规划，具体包括：

　　1)《设计委托及进度控制规划表》

　　2)《项目合约及采购进度控制规划表》

　　3)《项目资金使用规划表》

　　4)《工程施工进度规划表》

　　5.《项目成本控制实施办法》

　　6.《各季度项目成本分析报告》

　　7.《项目竣工成本控制目标执行情况报告》

　　九、其它

　　1.本操作程序自下20**年4月15日起执行，如本操作程序的相关规定与各公司目已有制度相矛盾的，按本操作程序执行

　　2.本操作程序由事业部经济合同部负责解释和维护。

　　3.《工程成本目标编制模板》、《工程成本目标动态跟踪模板》作为本制度的工具性支持文件。

篇3：CCA2102:《成本管理体系要求》标准解释:成本管理手册

　　CCA2102:20**《成本管理体系要求》标准解释：成本管理手册

　　标准条文

　　组织应编制、实施和保持成本管理手册，成本管理手册包括：

　　a）成本管理体系范围，包括对本标准要求进行任何删减的细节与合理性的阐述；

　　b）成本管理体系过程以及过程之间的相互关系和相互作用的描述；

　　c）对成本管理体系程序文件的引用。

　　注：由于本标准对建立成本管理体系程序文件提出了明确要求。因此，手册中可引用程序文件，但不应包括程序的具体细节。

　　目的和意图

　　本条款对成本管理手册的内容提出了要求。其目的就是要求组织在成本管理手册中阐明成本管理体系过程以及过程之间的相互关系和相互作用。

　　理解要点

　　●成本管理手册的结构、详略程度和格式的编排与组织的类型、规模及产品或过程的复杂程度及组织的文化和风格有关。

　　●组织应编制成本管理手册，并实施和保持成本管理手册所规定的成本管理体系。成本管理手册包括：

　　a）成本管理体系范围，包括对本标准要求进行任何删减的细节与合理性的阐述；

　　组织所编制的成本管理手册原则上应覆盖本标准所要求的全部内容，当本标准要求在某些内容方面不适合组织的实际情况时，组织可以进行相应的删减，但必须在手册中注明任何删减的细节与合理性。

　　b）成本管理体系过程以及过程之间的相互关系和相互作用的描述；

　　组织应对识别和建立的成本管理体系的过程以及这些过程之间的相互关系和相互作用给予描述。这是组织对本标准的4.1总要求的具体体现。

　　c）对成本管理体系程序文件的引用。

　　成本管理手册可以引用本标准要求的和组织的成本管理体系所要求的形成文件的程序。由于本标准对建立成本管理体系程序文件提出了明确要求。因此，手册中可引用程序文件，但不应包括程序的具体细节。

　　●成本管理手册是文件应按4.3.3文件控制条款的要求予以控制。

　　与其他要素条款间的相互关系

　　除删减的内容外成本管理手册覆盖了成本管理体系的全部要素，并对这些要素条款均有指导意义。