会堂迁建工程总承包组织模式

　　1、施工组织总体设想

　　为了履行总承包的职责，实行国际上通行的cm管理模式，实施具有综合意义，独立内涵覆盖全过程并实现总承包对所有分承包管理的功能，我们对总承包的组织模式作了研究和规范。

　　目的:认真达到我集团对建设单位、监理、设计所承诺的目标，组织构架能履盖其质量、工期、安全、成本的管理点上，使之指令能及时、高效地落实到各施工面和所有的管理点上，减少失误，减少其中间管理环节，真正达到总承包管理的统一性和权威性。

　　特点:

　　（1）承包商受建设单位委托，对工程施工实施全过程管理，属管理型承包；

　　（2）承包商工作重点是协调设计与施工的关系，以及对分包商和施工现场进行管理，边设计、边施工，缩短建设周期；

　　（3）cm管理模式采用"成本加利润"方式，能有效控制成本；

　　（4）由于设计与施工的早期结合，即可优化设计，推广应用新技术，减少设计变更，确保工程质量；

　　（5）承包商的早期介入，承担建设单位前期工程的部分工作，又便于统筹规划，通盘考虑，提高工程建设的综合效率；

　　（6）cm管理承包商的资格:具有cm管理的成功经历；掌握cm模式的管理操作，拥有从事工程技术、质量、工期和成本控制、合同管理、现场管理和有组织指挥能力的富有经验的管理人员。

　　为充分发挥集团的技术、管理、要素等整体优势，大胆尝试cm管理的路子，打破过去传统管理中出现的包而不管、以包代管和"两层皮"的现象，减少管理链，决定由集团公司副总经理任项目经理，组建与总承包职能要求相匹配、具有完整功能，涵盖工程全过程的总承包项目经理部，真正实行建设部推行的工程建设项目管理和集团领导下的一级项目管理；项目部人员从集团内的土建、安装、基础等专业公司抽调，人数在40人左右，在项目实施全过程中，其人事关系保持不变；但责任、管理、岗位和分配等往上挪归属项目部，实行动态管理，由项目经理统一指挥和管理。作业层集全集团优势，根据工程特点和进展分别择优选择。

　　2、组织管理

　　（1）我公司将选派骨干力量立即进了主现场，全面负责协调工程质量进度，安全及文明施工等工作。

　　（2）我们集团上至领导，下至基层施工人员，都对建好**迁建工程具有各方面的信心和决心，随时服从建设单位和项目部的择优上岗，认真完成该任务的实施。

　　（3）集团高层和中层领导十分关注工程项目的建设，除在对项目部赋于人、财、物管理和使用权益，还将在关键部位、关键时刻亲临现场召开办公会议，解决、协调、平衡工程进展中有关技术、资金、劳动力、机械等问题，确保**工程施工快速、优质、顺利进行。

　　（4）进入项目部全体管理人员将实行动态管理，并对分管内容作责任风险承包，责任、管理、岗位和分配挂钩，和风险挂钩，项目经理随时可以根据建设单位、监理提出的理由进行处分，调离和奖励；并将随工程施工的不同步位进行增派和调整管理人员和部门；集团范围内管理人员和班组将随时按工程需要进行调配。

　　3、项目部管理职责

　　（1）项目经理主要职责

　　项目经理是企业法定代表，是在工程项目的代理人，受法定代表人的委托，对项目的施工全过程、全方位负责，其主要职责是:

　　1)负责组织指挥本工程项目的实施，行使cm管理的职能，对建设单位负责；

　　2)负责组建项目经理部，调配并管理项目所需的人才、资金、物资、设备等生产要素；

　　3)负责工程合同的起草、洽淡、签约和管理；

　　4)负责处理与本项目有关的外部联系；

　　5)负责协调总、分包之间的配合协作工作；

　　6)对工程项目质量、安全、工期、成本和现场文明施工负全责；

　　7)有权决定项目内部具体的分配方案和分承包形式。

　　（2）项目副经理

　　项目副经理是项目经理的有力助手，在项目经理的负责下，认真做好其本身的工作，协调各部门和分承包方的关系，实施工程建设，对工程进度、工程成本、工程安全、创标化负主要责任，工程设副经理二名，其主要职责是:

　　1)根据生产要求，认真调配落实项目所需的人力、资金、物资、设备等生产要素，严格履行合同施工的节奏工期要求，协调好分承包方的关系，每月召开生产、安全、质量、协调等生产例会。

　　2)认真协调建设单位、监理、设计等关系，并及时提供工程进度所需解决的材料、设计图纸等需解决的问题，接受建设单位监理、设计的要求，调整好施工速率。

　　3)做好标化管理等工作，对现场标化、卫生、文明负责，督促各部门履行岗位职责，注意职工饮食卫生、个人劳动保护用品使用得当，做好职工的文明施工的教育，达到省级双标化工程。

　　4)根据分管的工作，向项目经理建议内部分配方案和奖励或处罚违规人员。

　　5)对工程项目管理中出现的问题及时向项目经理要求修改有关制度。

　　（3）项目总工程师

　　项目总工程师对工程建设过程中的技术和质量负责。并对新技术的运用，项目关键技术进行研究和采用。

　　其主要职责是:

　　1)审核工程施工方案和关键部位交底工作，并对主要施工技术负主要责任，对工程项目中特殊技术组织技术人员进行攻关。

　　2)本着对建设单位负责的态度，除负责施工图会审外，还应对图纸设计的合理性，施工节奏的可靠性和工程设计的经济性，提供必要的技术建议，节省投资。

　　3)积极解决工程建设中的技术难题，参加重点部位的技术复核工作，解决已经发生的技术难题。认真实施十项新技术，确保工程达到全国新技术示范工程金奖。

　　4)对工程质量负责，认真对建设单位承诺，争创鲁班奖目标，展开进行管理，对工程质量通病等认真防治。做好精品，做出精品。

　　☆管理部门职责

　　本工程项目经理部的组建本着"精干高效、结构合理、团结协作"的原则进行，在项目经理的直接领导下，运用现代化管理方法、手段及先进科学技术对项目进行计划、组织、指挥、协调、控制、管理，实现工程目标，其各部门的主要职责是:

　　1）技术部

　　--负责编制审核工程方案和技术交底工作；

　　--负责施工图会审和竣工图编制工作；

　　--负责处理工程技术问题、参加重点部位的技术复核工作。

　　2）质量部

　　--负责工程全过程的质量管理工作、组织质量交底工作；

　　--负责隐蔽工程验收和技术复核工作及分部、分项工程的质量评定工作；

　　--负责做好工程技术资料的收集、整理、归档和项目计量管理与试验工作。

　　3）工程部

　　--负责编制工程总进度计划和月、旬施工计划及统计工作；

　　--负责分包商的考察、选择、协调和管理；

　　--负责项目实施过程中的安全交底和管理工作。

　　4）采购部

　　--负责编制项目的采购计划并组织实施；

　　--负责材料供应商的考察、选择、采购、管理工作；

　　--负责采购物资的进货检验、入库、保管和验证工作；

　　--负责施工机具设备的调度、使用、管理工作。

　　5）合约部

　　--负责编制工程预、决算和合同交底管理工作；

　　--负责工程分包合同的起草、洽淡、签约工作；

　　--负责分包商的工作量和预、决算复核与审计工作。

　　6）财务部

　　--负责项目资金管理；

　　--负责工程款的收支工作；

　　--负责项目成本预测、核算和管理。

　　7）综合部

　　--负责现场标化管理和治安保卫工作；

　　--负责接待和后勤生活保障工作；

　　--对外负责与市容、环卫、环保、公安、消防等部门的协调联络工作；

　　--负责新闻单位的接待、联系工作，负责对省、市领导视察的准备工作。

　　8）安全管理部

　　--负责现场设备、设施、施工条件的安全；

　　--负责教育各分承包方的安全意识，监督安全工作的落实；

　　--负责对重大构件、关键部位、主要施工方案中安全措施的落实等。

　　4、质量管理

　　（1）牢固树立"质量第一求效益，用户至上创信誉"的精神，正确处理好"质量、工期、成本、安全"四者关系。

　　（2）坚持"三级监理，五步到位"的质量控制标准，消灭返工现象，以工作质量保证产品质量。

　　●三级监理

　　各分包商技术监理--总承包部的质量监理--建设单位委托的社会监理。

　　●五步到位

　　在分项工程施

工中，施工管理人员要做到:

　　操作要点交底到位；

　　上、下工序交接到位；

　　上、下班交接到位；

　　关键部位的检查、验收到位；

　　各种材料设备和加工构件进场验收到位。

　　（3）树立精品观念，发扬传统工艺，做出浙江特色的精品。

　　●装饰工程在油漆，石作上下功夫，不光具有高质量，而应成为艺术品。

　　●结构工程要面光角明、线条分明，管线埋设整齐简洁，封墙、混凝土和砖交接清晰美观；

　　●超长地下室不裂、不漏。

　　5、技术管理

　　（1）项目选派总工程师为主的班子，认真编写施工组织设计和各单项施工方案，并经参加工程建设的东方建信、交通银行、铁路新客站的骨干进行讨论研究后，达到科学合理。

　　（2）重要部位实行总工程师批准令，对主要混凝土浇捣、主要部位吊装、主要设备安装等必须经过工程师签署批准后方可进行。

　　（3）依靠和运用我公司在高层建筑和大型建筑施工中的成熟经验，充分发挥广大工程技术人员及施工管理人员的聪明才智，不断运用新工艺、新技术优化施工方案，对各种经过讨论确定的施工方案严格执行，充分发挥技术工作在施工管理中的领先和指导作用。

　　（4）积极开展科研攻关活动，对诸如"长距离土坡平面失稳"、"超长混凝土底板浇捣防裂"、"超长地下室墙板抗裂"、"大跨钢屋架外侧吊拼装技术"、"长距离平面曲梁施工技术"关键课题进行科研攻关。

　　6、经济责任制管理

　　落实各项经济责任制，对工程管理人员加强定岗、定职教育，制定严格的奖罚制度，加强每个管理人员的工作责任感，消除各种可能导致不良后果的隐患。

　　7、计划管理

　　以总承包合同确认的总工期及总承包部控制计划为依据，做好各种工作及各工序间施工搭接的协调工作，加强动态控制和计划调整。

　　8、现场管理

　　我公司在众多工程项目的施工中，获得了建设单位及社会的好评，树立了良好的企业形象。同样，在本施工过程中，我们将继承发扬以前的良好传统，在确保质量、安全及进度的同时，认真执行有关施工现场标准化管理规定，文明施工，处理协调好各方面关系，真正做到"场内优质工程，场外民心工程"。

　　9、工程成本控制管理

　　本工程在实施的全过程中，以搞好工程管理为基础，确保工程质量为根本，坚持企业是利润中心、项目是成本中心的原则，进一步完善项目成本核算制度和责任会计制，加强成本管理，减少浪费，降低消耗，不断创新，对工程成本的控制依据设计概算，实行切块包干，动态管理，并着重控制四个环节:

　　（1）工程报价的单位与总价控制；

　　（2）工程款支付的数量与质量控制；

　　（3）工程款使用的流向与计划的控制；

　　（4）工程决算与产品交付的控制。

　　10、分承包管理

　　11、劳动力管理

　　择优选用劳动力队伍，加强劳动纪律及劳动技能的教育和培训，充分发挥劳动力的潜在力量，确保工程正常顺利进行。

　　12、总承包管理的义务和协调措施

　　1施工电梯

　　各分包单位应每周一次以书面方式向总承包提供其下一周每幢楼的材料运输量，以便于总承包合理调配安排各施工电梯的运输工作。

　　2塔吊

　　1)塔吊未拆除时，总承包应主动了解各分包单位物资、设备、构件的质量，吊运时间，以便于总承包合理安排塔吊工作量，充分利用塔吊及悬挑钢平台的吊运，周转能力，及时将各分包单位的物资、设备、构件运往所在楼层。

　　2)塔吊拆除后，各分包单位若要吊运物资、构件，总承包应帮助各分包单位共同协商，考虑合适的吊装方案。

　　3施工脚手架

　　1)在施工脚手尚未拆除前，总承包有义务为各分包单位提供施工脚手。

　　2)在施工脚手拆除后，各分包单位若要求总承包帮助搭设脚手应在一周前以书面方式向总承包提出申请，以便于总承包提前调配脚手材料进场塔设。

　　4施工场地

　　各分包单位进场施工前，应向总承包单位提供其施工及构件堆放所需场地面积、部位，以便于总承包合理安排施工场地。

　　5施工道路

　　总承包有义务合理安排各分包单位（特别是总体管道分包单位）的施工顺序、设备、材料进场时间，车辆流量控制，以确保现场施工道路畅通。

　　6施工用水

　　1)总承包在每个施工楼层设供水龙头，以便于各分包单位用水方便。

　　2)总承包有义务为安装水泵工作提供高压水泵，高压水泵有专人管理。

　　7施工用电

　　1)从现场箱式变电箱接至各分电箱的接电工作，由总承包直接管理，各分包单位不得私自接电。

　　2)各分电箱内总包应考虑各分包单位的用电插座，确保正常供电。

　　3)总承包在各楼层均安设分电箱，以确保各分包单位用电方便。

　　8垃圾清理

　　各分包单位应做好各自的落手清工作，做到工完料尽场地清。废弃物与垃圾的处理按总承包的场地要求集中到指定地点统一处理，否则由总承包安排他人予以处理，其费用由分包商承担。

　　9办公用品和设施

　　进入项目后各分承包提出必备的办公用房和办公用品，并应服从总承包管理方的配备，办公用房按配备的管理人员人均3.5m2，并配备电话一台（电话费用自负）办公用品应自负责。

　　10生活用房和设施

　　根据标化工地要求，项目内配备淋浴、卫生间，并配备热、冷生活用水，可免费使用，但应教育职工节约用水，生活宿舍设高底床铺，按每人1.5m2用房考虑，室内照明按3W/m2考虑，生活用水、用电按人进行收费，个人不得乱按电源，若需可提出申请由综合部派员接装。

篇2：商业城总承包工程施工组织管理体系

　　商业城总承包工程施工组织管理体系

　　1完善的工程施工技术保障系统

　　１）由我公司总工及技术科、项目工程师组成小组主要指导地下室及梁板裂缝控制技术、砼技术、模板施工技术等关键工序的施工，并对这些关键工序的方案作最终的审定，以及协调与扬州市相关专家的业务联系，确保工程施工的顺利进行。

　　２）我公司及项目经理部将在必要时聘请专家顾问组，并创造较为舒适的工作与生活条件。

　　2科学的项目组织管理体系

　　*项目组织管理机构

　　１）我公司成立"扬州**城项目之总承包工程项目部"，由公司优秀项目经理赖祖平任总指挥对本工程全面负责。全面开展并协调项目经理部、公司职能部室、施工人员选派及机械设备配备等工作。对工程施工技术、质量、安全具有指导、监督的权利。

　　２）施工现场，结合我公司项目施工管理的成功经验管理层分为施工技术部、土建施工部、质量安全部、材料设备部、安装部，事务部；操作层按工种分为专业施工组，特殊工种（机操、电焊等）均持证上岗。项目经理及主要技术管理人员由一专多能，精明强干，不仅要具有丰富的大型工程施工经验，同时具有丰富的专业技术知识。项目经理、项目总工程师、项目副经理负责整个项目的生产、质量、技术、安全、设备、材料供应和各工种之间的协调工作，并由项目技术副经理兼当工程配合总管，负责工程配合业主(建筑师)、设计师进行施工图的二次设计，及做好同业主(建筑师)、设计间技术配合工作，以确保工程质量。利用晚间休息时间建立每三天技术、质量、生产行政例会、每日碰头会制度。定期向业主(建筑师)、设计师、监理工程师、以便各有关人员及时了解项目进展情况，及时对工程项目施工给予指导、支持，同时积极听取业主(建筑师)意见、接受业主(建筑师)的指令，服从当地有关部门的监督。

　　３）由项目经理牵头处理好与交警、治安管理部门、居委会关系，确保施工交通安全，确保工地材料的正常供应，确保工地治安安全。

　　４）由项目工程师负责处理与业主(建筑师)指定分包商间施工配合及施工预埋工作。

　　５）组建试验组，直属项目工程师及工地监理工程师代表领导，由项目工程师具体负责，负责施工现场的材料及成品半成品工程质量的检测工作。

　　*职能部门主要职责：

　　１）质量安全部：负责现场工程质量、施工安全的监督、检查工作，督促质保体系及安全保证体系的正常有效运行；

　　２）施工技术部：分别负责施工设计、现场各工种施工生产的安排、现场测量工程、监测、模板工程、钢筋工程、砼工程、装饰工程、水电工程等的施工技术问题的处理。

　　３）材料设备部：负责现场材料、设备的采购、保管、收发以及文明施工现场的管理等工作；

　　４）事务部：负责现场文秘、翻译、核算、后勤、行政、劳资、财务等工作；

篇3：施工总承包管理方案:组织协调

　　施工总承包管理方案：组织与协调

　　3 施工阶段的组织与协调

　　根据本工程建筑特点，我们认为在施工阶段的组织协调工作的重点分别是：以幕墙工程、室内精装饰阶段及机电安装工程阶段的组织与协调。本章在此给予专门说明。

　　3.1 幕墙工程施工的组织与协调

　　相对混凝土结构和网架结构工程而言，幕墙工程施工独立性较强，但和结构工程之间也存在着一定工作交叉。本工程幕墙对工程形象进度和实际使用功能都有重要的影响。幕墙工程作为工程施工管理过程的重要控制性里程碑之一，作为工程总承包商将给予高度重视，即在重视工程技术、质量的同时，对工程进度给予特别重视和安排。

　　3.1.1 两级工程施工计划管理：按照总承包商的进度总体管理计划要求，针对幕墙施工过程特点我们施行两级工程施工计划管理，即进度策划计划和进度实施计划两级管理。整个计划管理过程包含：深化设计、材料进场和现场安装共三个阶段。为了给幕墙施工尽快进场施工创造有利条件，我们的策划工程师将分别在施工组织策划阶段，针对上述问题进行考虑，明确各阶段点进场时间；并和分包商磋商出一个合理、先进的施工周期。

　　3.1.2 根据幕墙工程特点进行工程协调：加强结构施工阶段的预埋件安装，充分协调结构施工和场地清理工作，实现幕墙框架安装的进场需要。由项目经理部统一协调管理现场各部位幕墙工程施工分包商，派出专职工程师对加工制造情况进行抽查跟踪。

　　3.1.3 强化设计协调和辅助设计：因为幕墙工程一般由分包商自行组织设计，所以总承包商将协助其将有关图纸上报设计院、监理公司批准。总承包商派出专业工程师从设计阶段开始，即对设计过程特别是结构设计过程进行必要的检查，督促分包商采用合理的技术措施降低工程成本和造价。协助组织、协调分包商和设计院、监理公司有关深化设计、设计变更、节点形式及材料选择等设计辅助工作，负责督促分包商搜集整理施工过程中发生的技术问题，经总承包商项目技术部门汇总报业主、设计院、监理公司确认审批，最后由总承包商工程部门负责监督分包商实施。

　　3.1.4 注重施工方案管理和工艺选择：协调幕墙分包和业主、设计院、监理工程师之间的工作关系，组织分包商按照上述有关部门的要求提供：施工组织设计及施工工艺方案等。审查各项技术措施的可性行、安全性和经济性，并就可能出现的问题和分包商共同协商，督促幕墙分包商提出优化方案或改进意见。

　　3.1.5 强化样板管理和原材料管理：总承包商按照批准的图纸和合同的要求，审核原材料、设备清单及质保书，并按要求对工程使用的有关原材料、构件及设备进行必要的检验。对分包单位和专业供应商提交的有关样品如：幕墙钢托架、连接件、玻璃、耐候胶、铝型材/板及内装修各种装饰装修材料等进行初审，并报监理公司、业主审定。总承包商按照样品管理制度，采用通过样板库封存样品等措施加以保护，以便现场有关各方督促和检查幕墙分包商严格按样品采购相应材料。总承包商监督分包商按照国家颁发的规范、标准，抓好施工质量、原材料质量、半成品质量，确保工程质量等方面的质量工作。确保达到优良标准和项目质量目标的要求。

　　3.1.6 加强事前控制和过程管理，提高观感质量：根据幕墙安装的特点，要求分包商每周向总承包商提供工程质量报告，总承包商每两周一次组织分包商以书面形势向甲方提供工程质量报告。因为，幕墙施工为外装修工程，一旦出现质量事故，即使能够修复并满足规范要求，也容易对这个工程的外观观感造成不良影响，最终留下瑕疵，因此我们将采取事前控制的办法，全力避免和防止工程质量事故的发生。严格现场管理，本着谁施工谁负责的原则，加强现场成品保护工作的管理；针对分项工程交叉关键点最容易发生成品损坏的特点，制定必要的工作面交接管理制度。

　　3.2 精装饰工程施工的协调管理

　　室内精装饰工程和幕墙施工的最大区别是和有关专业交叉工序较多，相互之间影响大，因此，装饰施工过程中，总承包商更应该处理好：装饰和土建、装饰和设备安装、装饰和机电工程及装饰和装饰之间的工作协调关系；在装饰施工过程中，除了要继续严格遵守总承包商关于深化设计、方案与工艺、两级进度管理、两级现场管理、样板管理、分项工程质量验收和资料管理等要求外，还要根据装饰施工的特点注意以下问题流程，进行装饰施工组织，减少相关工序之间的干扰，确保装饰施工"一次成活"，提高观感质量；加强成品保护管理，遵照上述项目经理部成品保护管理要求。

　　3.3 机电设备安装工程施工的组织与协调

　　根据我们承揽多个大型公共建筑的经验，机电设备安装工程是整个工程中份量最重、专业化程度最高、组织内容最烦杂的工程项目；虽然从总承包角度其管理内容和管理规律与其他工作内容完全相同，但其中还是有很多细微的差异，除了技术上的还有组织上的不同。在此，我们单独把机电设备安装工程作为独立的一个章节来进行论述，以便后期深化施工组织设计过程中，能够给予高度重视。

　　3.3.1 设计协调

　　总承包将负责协助业主进行设计技术交底，当总承包收到业主提供的设计图纸后，会从设计、选型的施工工艺性方面进行评审，从系统、操作效果、节约能源、经济效益和环保等各方面着眼，研究是否能够提出改进意见，并和设计方进行必要的探讨。复核各设计参数是否正确，设备选型及材料选型等方面是否满足优质要求等。提出建议，并认真组织图纸会审，研究各设备布局及管道路线是否有矛盾等问题，并向设计方建议进行必要的修改。充分发挥施工总承包管理单位的技术优势，凭借我们累积的经验和熟练的工艺技巧，针对施工图向设计院提出优化设计的建议。

　　3.3.2 施工前期准备

　　（1）首先制定详细的施工进度计划，落实施工方案，深入研读图纸，明确机电各专业验收程序，明确区分各专业间的衔接点以及各分部分项工程交叉施工的各个关键日期。

　　（2）关键日期包括：永久电源接驳、永久水源接驳、排污接驳、消防验收、环保检验、气体管道接驳、电话公司接驳、弱电系统接驳、隐蔽验收、各项机电工程之分段调试、独立系统调试及联合系统调试等等。所有的关键日期，全部都是互相关连，总承包商将从中进行管理，协调有关各方，防止任何一方延误而阻碍其它专业或引起工作滞后。

　　（3）总承包商在业主选择分包商过程中，提供建筑及机电安装工程之关键日期及总体进度计划，供业主编制合同时参考。业主与机电分包商签约时，分包商应提供其专业施工进度计划并确保实施。

　　（4）机电设备安装过程中如有更改，我局将再与所有分包商及相关机构商讨修改计划，并上报业主在得到认可后，下发给各有关施工单位，明确工序细节，明确材料样本及图纸送审时间，明确安装人员进场时间及调试计划等等。

　　（5）机电安装施工期间，材料组织、人员组织也是总承包商监管分包商工作质量和进度的一个很重要内容，总承包商将紧密跟踪材料供货情况，如发现材料、人员组织出现问题，我司将及时报告业主

，并视乎实际情况，从施工组织和技术角度提出专业建议，一方面调整变动施工工序安排，另一方面建议业主改用代用材料或另谋供应商。

　　（6）大部份机电安装工程的特点是现场施工工作量起伏较大，阶段特征明显，如材料、图纸、设备等等的送审、土建预留孔位协调、机房移交等等工作过程均以配合作业为主，安装过程中与各方面的协调是管理的主要环节，所以我局将有一队资深及富有经验的工程师去监管及协调工程进度。

　　3.3.3 土建支持的安排

　　（1）机电项目的进度管理的关键是与土建结构施工的互相配合，总承包商将积极协调设备进场运输路线、存放堆场、材料保管等工作。为了保证安装工作的顺利进行，总承包将从结构工程开始指派专业机电工程师协助土建工程师认真复核有关预留孔洞，明确各类设备基础尺寸等与机电相关之土建工作。在结构施工开始前，就尽早确定起重机械设备、脚手架预留空间、结构墙体预留洞、物料储存空间等与机电安装有关之工作，避免后期重新开洞口、打凿等问题发生。

　　（2）作为总承包商，我们还将监督各个专业分包商，合理协调组织不同专业机电项目之间的入场顺序。由总承包商机电专业工程师详细分项目、分区域安排进场次序。加强进度计划管理和质量管理，当单项目工程安装接近完成时，要求各专业分包商必须安排局部调试，证明能运作正常及符合设计要求才可以交给后续工序或进行隐蔽。防止出现问题返工，影响其他工作耽误工程进度。

　　3.3.4 分包送样计划与材料、设备的审批

　　（1）总承包商将要求分包商必须于开工前提交材料审批计划表由我局进行审察，明确材料送审时间与工程进度计划相配合；分包商要按进度递交材料、说明书、原产地及型号，经总承包商审核合乎业主要求后，上报监理工程师确认。未经审批之材料，全部不能进入场。

　　（2）总承包商要求所有分包商在订购大宗材料时必须通知总承包商，并递交采购订货单，注明出厂期以及预计到货期，明确说明是否有全封闭仓库、堆场的要求以及保管条件等。

　　（3）分包商运到现场的材料必须经由总承包商现场机电工程师进行检查，满足合约标准的填写材料检查表格进行记录，并在所有检查后的材料上加标签显示检验状态。进场材料标签为不干胶自黏贴纸标签，标签通常包含以下内容：送审资料，包括材质、图纸、施工方案、样品情况、解决方案、进度表等等。

　　（4）总承包商要求所有的进场材料必须送审并经业主确认，待正式认证才可施工，所以我们将要求分包商在送审时明确回复时间、审批及认证时间等内容。

　　（5）总承包商在组织分包商进行材料送审的过程中，将预留15天供业主审批，并建立送审材料记录和审批材料清单，确保材料审批过程始终能够满足现场安装进度要求。设立材料审批专栏附在机电工程例会纪要中，在机电例会上定期向业主提醒所有即将到期的送审材料、设备，并明确其对工程进度之影响，系统地建立起一个综合管理记录，确保工程进度情况能及时通知各有关方面，预防任何潜在可导致工程进度计划延误的情况发生，并及早提出补救措施。

　　3.3.5 深化机电、设备安装综合布置图和图纸管理

　　（1）机电、设备安装图纸主要包括：施工图、大样图、示意图、竣工图及综合图等。设计院、业主、总承包商之间，所有往来图纸均须要有清晰收发记录，确保施工图纸是最新修订版。

　　（2）我方将组织分包商按计划进行施工图的深化设计，递交施工大样图，由我局审核过关，保证设计和施工与土建无矛盾再逞交给业主代表批示。

　　（3）施工大样图的送审应控制在施工计划目标日期前三星期办妥。业主及设计院和监理工程师的评审修改意见应在指定的时间内完成修改。与第一次送审类似，批准的时间应控制在施工计划的目标时间内。总承包商将从中协助各有关单位，防止任何潜在导致进度延误的现象发生。

　　（4）对于机电、设备安装综合布置图及结构预留孔洞图是由设计院来完成，但作为总承包商我们将在设计院所提供的图纸基础上进行进一步的复核，防止因图纸问题，影响工程进度。