项目事故易发点施工报批制度
一、易发事故的工序和点源
1、营业线作业：（1）临近既有线石方爆破；（2）桥涵顶进；（3）开挖运营线路肩或坡脚挡墙基坑、护锥、路堑、电缆施工；（4）临时道口（平交与立交）。
2、隧道施工：特殊地质（瓦斯、断裂带、富水砂层、溶洞、软弱围岩、浅埋、偏压等）开挖、支护、洞内运输和塌方处理。
3、桥梁施工:（1）人工挖孔桩；（2）制梁、架梁、移梁；（3）预应力混凝土连续梁（刚构）斜拉悬臂浇注；（4）各种临时支架、脚手架、起重设备等。（5）水中基础施工。
4、房建工程：（1）基坑开挖与支护；（2）脚手架与支撑（荷载设计计算、施工与验收）；（3）施工电梯；（4）“三宝”“四口”防护；（5）起重吊装。
5、临时施工用电。
6、石方爆破作业。
7、汽车运输和机械作业，500万元以上单件设备转场。
8、锅炉与压力容器安全使用和管理。
9、爆破物品的运输、使用和管理。
二、建立施工安全方案逐级审批制
1、营业线项目由项目经理或项目总工组织编制施工安全方案，报公司安质部审核，经公司总工和分管生产副总经理审批签字，报运营部门批准后组织实施。
2、隧道施工作业，500米以下的项目由项目经理或项目总工组织编制施工安全方案，报公司安质部备案，项目部组织实施；500米以上的项目由项目经理或项目总工组织编制施工安全方案，报公司安质部审核，经公司总工和分管生产副总经理审查批准后实施；特殊地质施工和塌方处理，方案要报集团公司总工和分管生产副总经理审查批准后实施；瓦斯隧道施工方案要经专家指导和论证后组织施工。
3、桥梁作业，100米以下的小桥由项目经理或项目总工组织编制施工安全方案，报公司安质部备案，项目部组织实施；100米以上的项目由项目经理或项目总工组织编制施工安全方案，报公司安质部审核，经公司总工和分管生产副总经理审查批准；跨大江河海等特殊条件桥梁施工安全方案，报集团公司总工和分管生产副总经理审查批准；集团公司从未施工过的新型结构桥要请专家到现场指导。
4、房建工程，500平米以下或2层以下（含2层）的建筑由项目经理或项目总工组织编制施工安全方案，报公司安质部备案，项目部组织实施；500平米以上或2层以上的建筑由项目经理或项目总工组织编制施工安全方案，报公司安质部审核，经公司总工和分管生产副总经理审查批准后实施。
5、临时施工用电，2000万以下的项目由项目经理或项目总工组织编制施工安全方案，报公司安质部备案，项目部组织实施；2000万以上的项目由项目经理或项目总工组织编制施工安全方案，报公司安质部审核，经公司总工和分管生产副总经理审查批准后实施。
6、石方爆破，小型和零星爆破作业由项目经理或项目总工组织编制施工安全方案，报公司安质部审核，，报集团公司总工和分管生产副总经理审查批准后实施。
7、汽车、施工机械调遣、转场或外出执行任务，300公里以内，由项目经理批准，项目部实施经分管领导批准后由设备部门组织实施。
8、锅炉、压力容器、起重设备必须报当地劳动部门验收合格颁发准用证后方能使用。
9、爆破器材储存、管理使用必须经当地公安部门批准。
三、强化现场监控，建立岗位责任追究制度施工安全方案在实施过程中，由项目经理、公司分管领导以及业务部门负责人组织实施，现场专职安全员具体负责现场监控，严格按照“事故易发点”控制程序执行。各项工作必须分工明确，责任到人（各级岗位责任制按《集团公司安全生产管理办法》有关条款执行），签字交接手续完备，有据可查。如果方案正确，实施过程中哪个环节出现问题，就追究该环节负责人的责任；如果方案有误造成事故，将追究方案编制人和审批人的责任；如无方案,项目不得进入评先评优行列，年终绩效考评给予扣分，对发生安全生产事故的单位,追究项目经理和总工的责任。对实施方案做的好、执行的好的单位,公司将给予奖励。
篇2：公司绩效考核实施工作计划文本
公司绩效考核实施工作计划文本
文本名称：绩效考核实施工作计划
受控状态
编号
一、目标概述
本公司自××××年开始推行绩效考核工作至今，在改善员工绩效方面取得了一定的成绩，同时在具体操作中，也有许多地方急需改进和完善。人力资源部将此项工作列为本年度的重要任务之一，其目的就是通过完善绩效评价体系，达到绩效考核应有的效果，实现绩效考核的根本目的。
人力资源部在上一年度推行绩效考核工作的基础上，将着手进行公司本年度绩效评价体系的完善，并使之能够更好地为公司发展服务。
二、具体实施计划
1. ××××年１月31日前完成对绩效考核制度和配套考核方案的修订与撰写，提交公司总经理办公会审议通过。
2. 自××××年2月1日开始，按修订完善后的绩效考核制度在公司全面推行绩效考核。
3. 具体设想
（1）建议对现行基本制度进行完善
结合上一年度绩效考核工作中存在的不足，对现行《绩效考核细则》、《绩效考核实施办法》及相关使用表单进行修改。建议大幅度修改考核的形式、项目、办法、结果反馈与改进情况跟踪、结果运用等方面，保证绩效考核工作的良性运行。
（2）建议将目标管理与绩效考核分离并平行进行
目标管理的检查作为修正目标的经常性工作，其结果仅作为绩效考核的参考项目之一。
（3）建议推行全员绩效考核
上一年度仅对部门经理级以下员工进行了绩效考核，而忽视了对高层的绩效考核，从而使考核效果大打折扣，本年度人力资源部在完善绩效评价体系之后，将对全体员工进行绩效考核。
4. 本年度绩效考核工作的起止时间为××××年1月1日到××××年12月31日。人力资源部完成此项工作的标准就是保证绩效评价体系平稳、有效运行。
三、注意事项
1. 绩效考核工作牵涉到各部门各员工的切身利益，因此人力资源部在保证绩效考核结果能科学合理利用的基础上，要做好各部门绩效考核的宣传与培训工作，从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核，以期达到通过绩效考核改善工作流程、提高工作绩效的目的。
2. 绩效评价体系对于公司来说还是一件新生事物，由于经验不足，难免会出现一些意想不到的困难和问题，人力资源部将在操作过程中着重听取各方面人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。
3. 绩效考核工作本身既是一项沟通的工作，也是一个持续改善的过程。人力资源部在操作过程中需注意纵向与横向的沟通，确保绩效考核工作的顺利进行。
四、需支持与配合的事项和部门
1. 修订后的各项绩效考核制度、方案、表单等文本需经公司各部门经理、主管副总经理及董事会共同审议。
2. 为保证绩效考核工作的顺利推行，公司需成立绩效考核推行委员会对绩效考核的推行与实施负责。建议公司至少应有一名高层领导参加，人力资源部作为具体承办部门将承担方案起草、方法制定、协调组织、记录核查及汇总统计等职责。
相关说明
编制人员 审核人员 批准人员
编制日期 审核日期 批准日期
篇3：浅谈建筑施工企业成本控制方法
浅谈建筑施工企业成本控制方法
李舒平(浙江工业大学，浙江 杭州 310023)
工程项目成本控制是项目管理的重要内容，施工企业应该正确认识成本控制的重要性。工程施工成本控制贯穿于工程项目管理活动的各个阶段，只有全民动员，共同努力，才能节约成本，提高效益。
随着社会的不断进步和经济的高速发展，我国城市建设日新月异，建筑行业得到了空前发展，但是，市场竞争也日趋激烈。企业要想生存发展并立于不败之地，就必须加强项目成本控制，制订行之有效的成本控制目标，减少投入，降低损耗，最终达到利润最大化，推动企业可持续发展。
工程项目成本控制是施工企业管理的重要内容，如何在工程施工建设过程中，对项目发生的成本费用有组织、有计划地进行预测、核算、对比、分析、改进等一系列科学管理，实施财务成本控制，以尽可能少的投入，实现预定的效益目标，这是摆在所有施工企业面前的重要课题。基于此，笔者结合多年建筑工程施工成本的控制经验，结合工程项目成本控制过程中的各个重要影响因素，浅谈如何提高工程项目成本控制水平。
工程项目成本控制是一个复杂的过程，企业首先要从主观上认识到成本控制的重要性，强化成本控制理念和意识，不能只靠喊口号或者降低工程质量来缩减成本，而必须明确成本控制的内容，积极寻求加强成本控制的途径，完善成本控制体系，科学、合理、高效地对工程成本进行控制，才能事半功倍地实现成本控制的目标。
工程施工成本控制贯穿于工程项目管理活动的全过程和各个方面，包括项目投标签约、施工准备、施工过程、竣工验收阶段，其中每个环节都离不开成本管理和控制。
1、投标签约阶段的成本控制
投标阶段是施工企业获取工程项目的源头，该阶段的成本控制工作主要是编制竞争力强的投标报价，即根据工程现有资料结合施工现场的勘查情况，综合竞争对手的情况，通过对工程项目的目标成本预测，确定工程项目的成本期望值，再考虑适当的利润，确定投标报价。精确合理的竞标书，不仅能增强企业在谈判过程中的底气，使企业在众多竞标者中脱颖而出，一举中标，也能为企业取得合理的利润打下良好的基础。笔者公司在投标“东方一品”工程时，公司经营部提前通过市场调研确认招标人的法定资格和资信能力，认真仔细地研究招标文件，确定招标的合理性;技术部多次对现场进行勘查，确定项目的可行性;财务部充分估算可能发生的各项费用，做到心中有数;预算部加班加点，利用工程图纸等现有资料，不放过一个细节，力求把工程预算做到准确无误，并和其他部门一起密切合作，充分考虑技术、价格、资源等因素，做出了一份堪称完美的竞标书，并轻松中标。所以投标阶段开好头是非常关键的。
工程项目中标后，紧接着就是签订施工合同，公司应成立一个由财务、技术、法律等专业人士组成的合同评审小组，对合同的每一个条款都进行仔细的研究评价，不放过任何一个可能对公司造成不利影响的细节，严谨签署。
2、施工准备阶段的成本控制
签订了施工合同后，接下来就应做好成本计划，将其作为施工过程成本控制的依据。首先必须编制科学合理的施工组织设计，它是指导项目施工的主要依据，项目施工中要充分发挥技术人员的主观能动性，作出最优的施工安排，合理配置资源，充分考虑施工过程的连续性、协调性和均衡性的相互关系，制订节约和综合利用资源的目标和措施，确定合理的施工程序，保证施工的顺利进行，使建设工程能够最经济地得以实施，从而避免重复施工、突击施工，浪费资源。其次就是合理确定项目责任成本，所谓项目责任成本管理，是指施工企业根据承接项目的项目内容、预算定额、取费标准、结算价格等编制责任成本预算，然后以委托经营责任书的形式委托给项目经理加以实施，节奖超罚，从而把员工的个人收入同项目责任成本的控制效果紧密联系起来，以此调动各组织、各部门降低成本的积极性。
3、施工过程中的成本控制
施工过程中的成本控制是项目成本管理的重要组成部分，主要是各项成本费用的控制和分析。如果项目管理混乱、生产效率低下，那么再科学合理的成本预算，再丰厚的预期利润也只能是空谈，毫无意义。因此，施工过程中的成本费用控制，是全面实现成本预算目标的根本保证，主要应从以下几个方面进行有效控制：
(1)人工费的控制
承包队伍的选择是人工管理的首要环节，选择一支具有高性价比的承包队伍是降低人工成本的第一步。笔者公司的“万和公寓”项目，开始就因为施工人员素质低下，工作情绪不高，不合理要求多，甚至出现罢工的事情，更换施工班子以后才步入正常施工，浪费了人力、财力，不仅加大了施工成本，也严重影响了工程进度。其次必须加强劳动工资管理，进一步深化劳动、人事、分配三项制度改革，充分调动人的积极性，不断提高劳动生产率，实行劳动有计划管理，合理安排劳动，减少窝工浪费。压缩非生产人员的比例，减少临时用工数，把临时工作量分流到人工充裕的分部分项工程之中。
(2)材料费的控制
在施工全过程中，材料费占施工总成本的比例最大，施工单位要想控制施工总成本，在材料管理和使用上应引起高度重视，加强管理，减少施工过程中不必要的经济损耗。
首先，必须做好材料采购前
的基础工作。工程开工前，项目经理及管理人员必须反复认真地对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际数量，做到准确无误。在材料采购前，采购部门应对材料的市场价格进行调查，货比三家。根据定额和施工进度编制材料计划，并确定好材料的进出场时间，因为如果进场太早，就会增加资金成本，还可能增加二次搬运费，或者变质需要重新购置，从而增加成本。比如钢材和木材等，过早地堆放在工地，很有可能因为日晒雨淋而影响质量，沙石等更会因为大雨冲刷而浪费;若材料进场太晚又会影响工程进度，还可能造成误期罚款或增加赶工费。
其次，要对施工材料进行严格检查，检查施工材料的生产证书和合格证书。建筑施工不是一件小事，任何环节都不能马虎，保证施工材料的质量，必须从细节处着手，做到不忽视、不马虎。对于那些没有经营证书的违法商贩出售的建筑材料，不能因为便宜而贪图一时的利益。如果建筑物因为建筑材料不合格而引发安全事故，会直接危害到人们的生命财产安全，还会直接影响建筑施工企业的成本控制，使建筑施工企业在优胜劣汰的市场竞争中被淘汰。
第三，在施工过程中应严格控制用料，实行限额领料制，加强现场管理，做好材料的保管工作，减少保管损耗。并充分利用边角料，做好包装品和余料的回收工作。并且要本着经济、有效的原则，尽量缩短周转材料的周期，加速周转速度，提高周转次数，从而减少费用开支，节约成本。
第四，增强全民成本控制意识。成本控制不仅是公司领导及项目经理的责任，还是全体施工人员的责任，所有的项目管理人员都应该按照自己的业务分工各负其责，只有把所有的参建人员组织起来共同努力，才能达到成本控制目的。用具体的成本控制指标作为奖惩的依据，在保证工期及质量的前提下节约成本，使每个人都抱着对企业和集体负责的主人翁意识，为降低成本精打细算，为节约成本严格把关。
在材料费控制上，笔者公司在武汉的“金都汉宫”项目上做得较成功，无论是材料的采购、运输、保管，还是领用，都有一整套严格的约束制度，由于管理得当，项目完成后，仅材料费就比预算少了好几百万，大大提高了项目利润。而且，各个岗位的责任人，也因为受到奖励而在材料费控制上更加信心满满，可谓皆大欢喜。
(3)机械使用费的控制
在工程开工前期，施工企业应针对施工方案，从经济的角度进行分析，做好机械使用的成本预测，并在施工规范准许的范围内，权衡整体效益，不断完善和修改方案，最终制订出一个合理的机械使用安排。然后根据工程的需要，本着“利用率高、经济适用、技术先进”的原则，科学合理地选用机械设备，充分发挥机械的效能;合理安排机械使用的施工段落，提高现场机械的利用率，减少机械费成本;要建立科学合理的内部机械设备管理体制，定期做好机械的养护，保证机械完好，使所有机械都能保持良好的状态，在施工中正常运转;对不再使用的机械设备及时报停或清退，提高机械的完好率;另外，对暂时闲置不用的设备对外出租，增加收入。
(4)管理费用的控制
管理费是施工企业为组织施工生产经营活动所发生的管理费用。在项目管理费控制中，建设单位负责人及财务人员要充分认识财务管理的重要性、必要性，增强财务管理的责任感，在项目成立之初就要制订各项内部财务管理制度，并在项目实施过程中不断予以完善。严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对施工过程中各项成本费用的支出进行限制和监督，提高施工项目的科学管理水平，精简项目机构、合理配置项目部成员，项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按照组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责，并且尽可能实行一人多岗制，充分发挥个人潜能，从而降低管理成本。
4、竣工验收阶段的成本控制
竣工验收阶段的成本控制工作，主要包含对工程验收过程中发生的费用和保修费用的控制以及工程尾款的回收。要办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析，项目完工后，要及时进行总结和分析，并与调整的目标计划成本进行对比，找出差异并分析原因。在对项目进行全面总结评价的同时，施工企业根据工程项目成本控制过程的实际情况，注意总结成本节约的经验，吸取成本超支的教训，改进和完善决策水平，从而提高经济效益。
综上所述，成本控制是一项非常复杂的工作，加强施工项目的成本控制，是企业推进成本发展战略的基础，也是企业提高市场竞争力的有力武器，直接关系到施工企业的经济效益乃至生存，施工企业必须要高度重视。只有安全生产、合理施工、低成本高效率，才能使企业在激烈的市场竞争中独占鳌头。