海底捞餐厅的管理理念和服务理念

　　在过去两年里，海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体的关注。北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究，甚至派人“卧底”当服务员，总结出海底捞的管理经验。中国的企业，有很大一部分属于劳动密集型的中小企业，员工工时长、工作累、报酬低，劳资矛盾突出，经常为人诟病。本篇中国特稿却告诉我们，即使是在火锅这样技术含量不高的行业，一样可以创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩。

　　1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。14年过去，海底捞在全国6个省市开了30多家店，张勇成了6,000多名员工的董事长。张勇认为，人是海底捞的生意基石。客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。

　　大脑在什么情况下才有创造力？心理学家的研究证明，当人用心的时候，大脑的创造力最强。于是，服务员都能像自己一样用心就变成张勇的基本经营理念。怎么才能让员工把海底捞当成家？答案很简单：把员工当成家里人。海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，可以免费上网，步行20分钟到工作地点。不仅如此，海底捞还雇人给员工宿舍打扫卫生，换洗被单。海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校，为员工解决子女的教育问题。海底捞还想到了员工的父母，优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。

　　要让员工的大脑起作用，除了让他们把心放在工作上，还必须给他们权力。200万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的服务员都有免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用。聪明的管理者能让员工的大脑为他工作，当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。按照这个定义，海底捞是一个由6,000名管理者组成的公司。

　　人是群居动物，天生追求公平。海底捞知道，要让员工感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人感觉公平。海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到了尊严，还给了他们希望。海底捞的几乎所有高管都是服务员出身，这些大孩子般的年轻人，独立管理着几百名员工，每年创造几千万营业额。没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，普通员工如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。

　　海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”。张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。海底捞对每个店长的考核，只有两个指标，一是客人的满意度，二是员工的工作积极性，同时要求每个店按照实际需要的110%配备员工，为扩张提供人员保障。海底捞这种以人为本、稳扎稳打的发展战略值得不少中国企业借鉴。

　　语录：

　　1、海底捞是四川麻将的说法，形容在摸到牌桌上最后一张牌时和牌，算是手气好，赢牌都要加一番的。

　　2、我从不去考察竞争对手的经营情况，但会派属下干部去。我不是一门心思扑在工作上，一个月只会开几次会，平时在家休息带小孩，有空去旅游，你要是坐在我的职位上，会觉得做董事长真轻松真好。

　　下倾的组织结构

　　海底捞凭“变态”的服务而声名大噪，离顾客最近的底层员工，就像海底捞繁多的神经末梢，细微却关键。为了留住员工并激发其服务热情，海底捞编织了一种简单、下倾的组织结构和一套所谓“双手改变命运”的晋升体制。

　　进入海底捞的普通员工从低到高分别为实习员工、二级、一级、标兵、劳模、功勋，薪水随级别浮动。以二级为分水岭，员工可以申请做领班。对二级员工的考核标准很简单———“快速准确”，如给客人拿杯子、买单做到速度快、差错小；一级员工在快速准确基础上，还要能发现顾客缺陷率，培养一两名实习员工“转正”或二级员工，一级员工能获得为顾客打折、免单等“特别授权”。一个实习员工如果做得好，最快能在一个月能升到标兵位置。在海底捞，二级员工比例最大，流失最多的是实习员工，二级以上员工的流失率基本很少。

　　服务态度瞬间而过，绩效考核如何量化？海底捞采取了由员工和店长共同打分再平均的制度，店长也是人力资源部成员。比如员工自评8分，店长打7分，该员工得分为7.5分。

　　中层管理人员是海底捞的中流砥柱，怎么留住他们尤为重要。在张勇看来，高工资、高福利加上人性化关怀是最为直接实用的方式。

　　在海底捞，店长及以上的管理者为干部，他们每月收入过万，既可以享用公司为其租用的带卫生间、厨房的独立房，还可以读书深造，接自己的亲人团圆等。

　　会不会担心店长在熟悉业务流程后自己出去单干？“哪怕只做了一天店长辞职或离开，我都会送8万元安置费，大区经理离开则送他一家火锅店。”张勇曾在公司公开承诺。

　　张勇对员工、干部还有个有趣的考核，就是创新，鼓励大家一起想新点子提高服务。“特别对干部增加了考核权重，比如一 位 管 理北京一店的店长，凡是在这个店里产生的创新都能为店长加分，没有就减分。”张勇说。

　　创新能为员工带来切实利益。一位叫包丹丹的员工想到了为戴眼镜的顾客提供眼镜布，店长觉得不错，便在本店执行并上报给总部，总部也同意在各分店推广。当她的创新被海底捞各店采用后，每个店都需要支付给她知识产权费200元。按海底捞38家店算，要支付给包丹丹7600元，后来经过店长与之协商，给了她3800元，另一半钱则作为基金鼓励更多创新。这种眼镜布现在美其名曰“包丹布”。在这样的创新机制下，海底捞还推出了给等待顾客擦皮鞋、涂指甲油等创新服务。

　　背后的成本账

　　不少媒体此前曾报道海底捞的员工、管理人员、店长等都不为业绩负责，张

勇认为这是一种误解。“其实员工、店长和我都要对业绩负责，每个人都关心。”比如，翻台率低于3，即100张桌子没坐300桌，管理层免不了检讨。

　　不过，海底捞员工对业绩的关心通常发生在你的不经意间。

　　比如点菜时，服务员会根据人数来帮客人建议点半份还是整份。“这可不是为了让客人尽快吃完东西好提高企业的翻台率。”张勇进一步解释，海底捞其实有着严格的“退菜”政策，只要客人没有动筷的菜品都可以退回。但是，这为海底捞出了一道难题———把退回的菜品再卖给别桌客人？显然不行；自己承受成本，废弃处理，量多也是一笔巨额开支。所以，海底捞更愿意建议客人适量点菜，既可让顾客满意还能降低退菜率，顾客省钱企业也“赚钱”。

　　与对员工人性化管理不同的是，海底捞拥有一个庞大而有序运作的后台系统。据张勇透露，海底捞仅支撑后台运作的员工就多达千人。

　　在北京、上海、西安和郑州，海底捞建有4个配送中心计划部，每天这里都会收到当地各个分店原料的详细采购清单。第二天清晨只需派几个司机、十多个采购人员就能很轻松完成整个地区分店的采购任务。配送中心还完成购买、清洗、分送等工作。

　　“尽管每个配送中心建立起来需要高昂的成本，但是它是必要的。”张勇说，这样一来，就减小了厨房面积和工作，加工好的菜品能保证最快速度上菜，这种规模化生产和成本管理也压缩了经营成本。

　　在各个门店，海底捞也配置了现代化设备，以最大程度地减少员工的工作量。如火锅底料是通过机器来盛装，员工只要按一下按钮就行；客人要加菜，服务员只要在餐厅的触摸屏上操作一下，订单就下到后厨了。所有这些做法，目的只有一个，使员工能有更多的精力让客户满意。

　　正因为如此，海底捞去年接待了2000多万人，营业额9.6个亿元。张勇打了一个形象的比方，“新西兰全国才400万人口，相当于新西兰全国每人要来海底捞吃5次。”他透露海底捞的净利润能做到15%。

　　“被迫”扩张

　　从1994年成立至今，海底捞目前在全国有38家店。相比不少竞争对手动辄百家的扩张规模，海底捞在店面扩张上不仅保守，甚至可称得上缓慢。

　　不过，今年海底捞可能要增加19家店，其中可能会正式进军珠三角市场。“我这是‘被迫’扩张。”对于今年的扩张新计划，张勇表示自己并不会以此为硬性目标来完成，反而要掌控好扩张速度。他分析说，对海底捞而言，能否扩张有严格考量要求，比如一位店长想要扩店，首先原先这家店要达到A级店标准，对员工中各级员工分部数量也都有指标。“开一家新店的成本是*百万元，对任何企业而言，今年100家店，明年扩20家，20%的增长速度是非常快的。可以这样说，海底捞扩不扩店跟我没有关系，我只是同意店长扩店，至于能否扩店或者扩多少家店，我都不会在意。”

　　张勇对扩店也有自己的担忧。海底捞以服务见长，扩店如何保持服务不打折是重要考验，他坦承海底捞的扩张虽然不差钱，此前有不少风投都曾想入股海底捞被拒，但人员储备尤其是中层管理者储备还没有满足大量扩张的条件。

　　“去年，海底捞光交税就有7000万元，今年肯定突破亿元。试问中国有几家餐饮连锁企业能交上亿元的税？你还会觉得我们的扩张速度慢么？”他反问说，企业扩张不能以数量来看，业绩才是最好的证据。

篇2：大酒店餐厅消防安全

　　消防安全

　　酒店配有标准的消防控制和报警系统。每一位员工都必须熟悉并了解正确使用火器和消防设备，熟记酒店消防楼梯和疏散通道。

　　一、火灾预防：

　　*遵守有关场所"禁止吸烟"的规定。

　　*严禁把烟蒂或其它燃烧留在电梯内、棉织品运送处或字纸篓里。

　　*酒店内任何地方都不得堆积堆积废纸、脏毯、脏棉织品或其它易燃物品，以杜绝易燃源。

　　*不准在灶台或高瓦数电灯附近放置燃易爆物品。

　　*盛有易燃、易爆物的容器，不得存放在大楼内。

　　*任何员工发现还在冒烟的烟头都应该立即把它熄灭。

　　*如果发现电线松动、磨损、折断、电源插座和电器的破损等情况，应立即报告工程部，以便及时修复。

　　*厨师上班前必须检查燃油管道、燃烧器、开关等设施的安全状况。发现泄漏，应该关闭阀门，报告工程部。

　　*厨师下班前必须检查所有厨房设备，关掉所有阀门的开关。

　　二、志愿消防委员会：

　　包括下列人员：

　　1、 副总经理;2、安全部经理;3、行政管家;

　　4、消防主管;5、工程部经理;6、前厅部经理;7、餐饮部经理。

　　消防委员会要定期召开会议专项检查消防设备，确保消防工作落实。

　　三、火警程序：

　　当消控室火警报警时，消控中心值班员要立即查明火警指示方位板，并采取下列措施：

　　1、通知巡逻安全员找出起火位置，并立即报告安全部经理和值班经理。

　　2、 与楼面服务员保持紧密联系，随时准备提供帮助。楼面服务员将采取下列措施：

　　1、 检查楼面指示板，确定哪一间房间发出火警。

　　2、 检查有没有起火，起火时，通知接线员拨"119"报火警。

　　3、如查明是假火警，巡逻安全员要立即报告安全部经理(白天)、值班经理(晚间)，以便找出原因及时复位，解除警报。

　　四、灭火程序：

　　发生为灾后，在立即通知"119"的同时，由总工程师/安全部经理指挥灭火。酒店参与灭火的有关员工须按以下程序进行：

　　1、 水工到维修中心报到，密切注意消防泵和供水系统工作。

　　2、 电工到大厅报到，按指令切断电源。

　　3、安全部人员到大厅报到，并接受总工程师/安全部经理的指示，协助灭火和人员疏散工作。

　　4、电梯将停止使用，消防队来到后，由他们接替指挥灭火，直到火灭。

　　五、疏散：

　　由酒店总经理发布决定疏散，总工程师、安全部经理(白天)、值班经理(晚间)组织实施。

　　1、客房服务员要敲门通知所有的客人并进行检查，通知客人立即离开房间。

　　2、 阻止任何人使用电梯。

　　3、客房服务员带领客人从楼梯疏散、撤离建筑物，到指定地点集合。

　　4、楼层主管/员工要快速检查并关掉所有客房的门、窗、走廊门、边门，然后离开现场。

篇3：后勤集团大学餐厅卫生检查制度

　　大学餐厅卫生检查制度

　　一、餐饮业的卫生管理是餐饮管理体系中的重中之重，卫生管理始终贯穿于各项管理和工作之中，因此，严格的检查制度是卫生管理首要的、也是最重要的制度，各级负责人必须严格执行。

　　二、中心成立卫生领导小组，由中心主任担任组长，中心副主任担任副组长，成员为：办公室主任、卫生监控人员、各餐厅负责人。负责检查餐厅的卫生。餐厅成立相应组织，由餐厅主任负责，保管员、食品安全员、班组长参加，组成卫生小组，随时负责本餐厅的卫生工作和卫生检查工作。

　　三、中心卫生监控员每个工作日要对各餐厅、服务点的卫生情况检查一次，节假日由值班主任负责检查(或另行安排);中心卫生领导小组每月全面检查卫生2次;每餐开饭时间由值周的中心主任(副主任)担任值班主任，其他中心主任、卫生监控人员轮流值班，负责检查饭菜卫生和饭菜质量，处理、解决临时发生的问题。

　　四、检查要有详细记录，其内容包括:检查时间、餐厅名称、检查内容、发现的问题、整改意见、整改期限、复检时间、检查人签名、被检查人签名。

　　检查情况和检查结果以及处理办法，每周用黑板公布一次，对典型问题立即公布，警示大家，引以为戒。每月汇总检查情况，印发《卫生检查通报》，财务部门以通报为准，收缴罚款。对检查中发现的较为严重的问题，现场进行处理和解决。

　　五、对检查中发现的好人好事，及时表扬、奖励。

　　六、检查人员要以身作则，注重个人卫生，在检查中要着装整洁，不准吸烟、不准聊天、认真检查、一视同仁、不徇私情，对检查出的问题，按中心《奖罚条例》的规定做出公正的处理。

　　后勤集团饮食服务中心