重庆建峰化肥有限公司TnPM推进背景
重庆建峰化肥有限公司是重庆建峰化工股份有限公司的控股企业。化肥公司拥有年产30万吨合成氨/52万吨尿素的大化肥装置和年产3万吨氮磷钾三元复混肥生产装置各一套。其中年产30万吨合成氨/52万吨尿素的大化肥装置总投资17.4亿元人民币，系国家”七五“重点工程。装置成套引进20世纪国际先进技术和设备，是重庆直辖市内唯一的一套大化肥装置。大化肥工程于1987年经国家计委立项， 19*装置开工建设，1993年10月14日正式投产，以”建峰“牌尿素为主产品，同时附产液氨、工业用氧气、工业用氮气、工业用纯氩等。目前装置设备运转率、综合能耗等主要经济技术指标均居国内同类型企业领先水平，年产尿素突破60万吨。产品覆盖长江流域及华东、西南等区域的17个主要农业省份。
推行TnPM时存在的管理瓶颈
(1)观念意识不能统一，认为TnPM管理是多此一举，并且只会是昙花一现。TnPM到底是企业管理?是使用工具?还是一个活动?
受传统管理观念的影响，公司职员产生了两种不同的观念：一种观念认为TnPM在无形中增加了日常工作量，给他们带来了麻烦，认为只要做好领导交办的任务，做好本职工作，完成生产任务就是最终目标，TnPM则是在给大家增加工作负担;另一种观念则体现在执行者身上，他们认为TnPM管理涉及的领域过宽，牵涉的部门太多，可执行的力度不大，预计它的存在会有一定的时限性，不会保持得太久。TnPM管理的深化和改革过程是漫长的。正因为这样，才更容易使得大家看不到它的”功效“所在。从”5S“开始，员工们对TnPM管理的认知仅仅是清洁、清扫。
对于TnPM,不同的人有着不同的理解：认识一，TnPM应该是一个工具，用它来规范现场的操作，用它来美化我们的办公环境，用它来提升员工的整体素质并建设和维护好企业的形象;认识二，TnPM是一个活动，导入时大张旗鼓，运用到工作中时也要先礼后兵，只有作TnPM时才会出现以活动开场以活动结束的现象存在;认识三，TnPM是区别于其他管理的新概念，它是否应单独存在于企业中，成为企业的一个新的管理个体需要明确化。原因在于它与其他管理有所区别：第一、它倡导的是设备寿命维修保养，与其他方面的管理联系不紧密，可单独存在;第二、它倡导的是企业文化，”6S“中所提及的最终目标就是员工素养的形成，TnPM认为人一旦形成了良好的习惯，那么在工作中的很多误操作就不会再发生，事故发生率也会大幅降低，甚至为零。
(2)设备操作无法掌握到技术要领，系统运行控制得不稳定
设备安装好开始进行试运行这一阶段时，我们请来法国技术专家为我们解决技术上的问题，调试各设备参数，以确保日后的运行稳定性，以便能早日投产。由于国外技术人员不愿意过多透露系统参数控制节点的调试方法，我方技术人员只能通过观察其操作手法模拟调试。由于系统的高负荷运转，加之员工不得操作要领，使得设备的运行控制很不稳定。在长期的运行中，在公司技术员对系统性能不熟悉、员工误操作现象时有发生、电厂供电装置晃电等因素的出现，部分塔体开始微漏。设备装置的遗留病症日渐凸现。
(3)公司维护人员对检修操作业务流程不熟悉，致使维修质量不高
化肥装置根据天然气公司的检修情况及设备运行状况会对装置作定期维修。虽然公司推行了”三化“管理，对部分业务流程作了规定，但设备维修流程仍是空白，公司没有针对设备装置操作的管理模式。检修人员在维修时，凭着平时工作中的经验积累和维修步骤，在得到设备停机通知后才赶到现场实施”抢救“,这样即耽误生产，又使检修人员压力过大，必须在规定时间内完成检修，才能确保年度任务。
(4)工作记录显露重复，各类记录无法融合，建立规范体系困难重重
”6S“工作进入稳定阶段以后，工作重复、与原有制度发生冲突等问题便在TnPM管理与其他管理进行融合时显现了出来。在工作中我们常常发现，例如象设备点检与巡检这类的工作记录中，重复和相似的方面很多，这类现象在企业管理的其它方面也普遍存在。一个记录有时候要重复两、三次，这使得员工感到疲惫不堪。当公司决定进行整合时，在搜集到的各部门的信息中，许多部门都提出内容整合有难度，原因在于信息与信息之间存在不可替代性，并且监察部门多，长久以往，就形成了一个很大的整合”缺陷源“.
重庆建峰化肥有限公司TnPM推进成效
建峰化肥公司自20**年开始了5S/TPM推进的尝试，在推进的5年间，从5S到 TPM再到TnPM,逐步建立了与公司原有体系和谐并存的规范化生产维护管理体系。TnPM的推进得到了公司高层领导的认同和参与，成立了以公司高层领导为成员的TnPM推进委员会，以各部门负责人为成员的TnPM推进办公室。公司还专门设置了一名TnPM专职管理员，负责推进的日常事务管理，做好公司各车间、部门TnPM工作的组织、协调和引导工作。在公司推委会和推进办的统一指导下，还建立了以各车间、部门为单位的TnPM基层推进组织，同样设置了基层TnPM联络员，真正实现了全员参与。
化肥公司为了正确认识自己在同行业的TnPM推进水平，切实解决目前公司在TnPM推进中面临的问题，于20**年10月30日向中设协TPM委员会递交了《建峰化肥有限公司TnPM入阶评价申请》，希望通过入阶评价有效地促进公司TnPM推进工作，进一步实现公司的规范化管理。
年11月28日~12月1日，中设协TPM委员会组织五名TnPM评价师对建峰化肥公司进行了TnPM入阶评审。评审工作以《全面规范化生产维护管理体系──标准》为指引，按照《TnPM五阶六维评价标准》，在化肥公司技术装备部的协助下，对分析车间、仪表车间、尿素车间、合成车间、电气车间以及供水车间部分区域进行了严格评审。最终评定建峰化肥进入TnPM三阶水平。
点评：到过建峰化工参观的人员都会由衷的赞叹：你们的生产现场是一流水平!这是对建峰化工TnPM推进人员的最佳褒奖，也是对他们辛勤付出的最高肯定。从最初推进5S活动和TPM管理，到20**年转到TnPM推进，他们一步一个脚印，踏实地前行，祝愿他们一路走好!
篇2：重烟工业重庆分厂TnPM推进
来源自合同范文 重烟工业重庆分厂TnPM推进背景
在一个有着60多年历史的生产企业中固有的工作习惯和思维模式，在代代相传的经验或教训里被钉牢在人们的心中，如同阳光、空气般自然而不被重视。”江山易改、本性难移“已被人们当成了”定律“,重庆烟草工业有限责任公司重庆分厂运用现代化的”全面规范化生产维护“管理模式正在进行着一场颠覆这一”定律“的变革。
即”全面规范化生产维护“是指以设备综合效率和完全有效生产率为目标，以全系统的预防维修系统为载体，以员工的行为规范为过程，全体人员参与为基础的生产和设备维护、保养维修体制。这种管理模范式源自上世纪70年代的日本TnPM即”全面生产维护“管理模式。它包括全员参与、5S活动、合理化建议、清除六源、单点课程、维修体系建设等多个部分。20**年9月至10月，工业公司重庆分厂多批设备管理人员先后参加了TnPM培训。企业领导敏锐地意识到这套管理模式将是改进企业管理、转变职工观念认识，全面提升工作质量的有效手段。同年10月，动力车间首先试点推行5S管理活动，在较短的时间内实现了生产现场和办公环境的明显改善。试点的成功更加坚定了企业领导层全面推开TnPM的信心。
经过半年的精心准备，20**年6月21日，该厂召开TnPM推进动员大会。厂长樊宣刚作了动员报告后，TnPM专家李葆文教授给全厂级领导、全体中层管理人员、设备技术人员、操作及维修人员近230人进行了为期两天的TnPM专题知识讲座。图1所示为动员大会现场。
年7月15日，该厂相继成立了TnPM推进领导小组、TnPM推进办公室及基层TnPM推进小组，明确了相关职责和20**年主要开展的全员参与、5S活动等各项工作。TnPM推进办公室作为公司TnPM推进的专职机构，全面负责公司的TnPM工作计划制订和展开。
这一系列举措当时并没有真正在大多数职工思想上引起太大的反响，因为很多重要工作通常都经过这样的步骤。但是，不久以后，一则简短的通知却引起了全厂职工的震动--全员参与活动从 20**年8月正式启动，厂领导、管理人员、后勤及非生产人员到全员参与工作区域参与设备维护与保养，工作区域全部在生产现场，每人每月至少一次，每次不得少于两小时，并且有专门的表格供机台操作工给每个人打分和简评。重庆烟草工业公司重庆分厂TnPM全面推行拉开了帷幕。
重烟工业重庆分厂TnPM推进成效
年6月，重庆烟草工业公司重庆分厂正式引入”全面规范化生产维护“机制(简称”TnPM“)，对企业生产经营产生了重大的推动作用：下半年，该厂设备有效作业率达到87.67%,比上半年增长了近两个百分点;制丝线故障停机率0.7,达到了历史最好的水平，设备完好率也保持在100%;主要物耗水平明显下降，在下半年出现了单箱耗叶36.15kg、单箱耗咀棒3185支、单箱耗卷纸8370米的全年最低物耗水平;生产成本费用的降低，为全年企业各项成本费用节约了1000多万元。
工业公司重庆分厂推进TnPM采取了多种多样的方法。TnPM办公室在20**年7月制定了全员参与、5S活动、合理化建议、单点课程、清除六源、目视化管理六个方面的实施及管理办法，与每项活动相对应的参考指标、考证细则，这些都是开展TnPM系列活动的行动准则。同时宣传发动，及时向员工通报TnPM各阶段工作。TnPM办公室特别制作了专刊，反映了TnPM工作进程，记录TnPM工作中的亮点、摘录员工在TnPM各项活动中的思想动态。定期更换”TnPM橱窗“,通过橱窗展示各部门开展TnPM工作前后办公环境、职工面貌等方面的变化。各基层TnPM小组利用本部门的展板向职工宣传TnPM的理念、目的及推进过程。图6所示为现场管理看板。在全员参与和5S活动中，该厂采取了只奖不罚策略，而且奖励的政策非常宽松，人人都有机会获奖。征集企业TnPM管理理念时，只要交到TnPM推进办公室的理念都有奖，同样，对职工提出的合理化建议，只要合理不管是否具有可行性都给予奖励。截至去年12月，全厂共收到管理理念提案68条，设备维保合理化建议61条。
在企业各种生产经营统计指标中，TnPM产生的作用逐步显现。下半年，设备有效作业率达到87.67%,比上半年增长了近两个百分点，制丝线故障停机率0.7,达到了历史最好水平，设备完好率也保持在100%.设备作业水平的提高带动了主要物耗水平明显下降，在下半年出现了单箱耗叶36.15kg、单箱耗咀棒3185支、单箱耗卷纸8370米的全年最低物耗水平。物耗水平的下降导致了生产成本费用的降低，全年企业各项成本费用节约了1000多万元，大大超出了工业公司提出的降耗300万元的要求，这其中包含了TnPM的重大成效。该厂并不是把全员参与和5S活动作为阶段性的工作，而是要继续贯穿整个TnPM工作始终，最后形成5S活动中的最后一项--素养，即职工的习惯，保持目前成果的唯一办法就是坚持、坚持、再坚持。
重庆分厂的开展TnPM是一个学习、摸索、实践的循环过程。半年中先后多次派设备技术人员到涪陵建峰化工厂、秦皇岛戴卡轮毂厂等先进单位学习，通过交流不仅吸纳了许多具体的实施办法，更认识到TnPM切实可行，确实能改变企业面貌、提高工作效率、提升员工素养。实施半年后，TnPM管理理念已深入人心，一位质检人员在工作日志中写道：”对产品质量问题分析中常常提到由于设备通道不清洁，引起产品的擦伤、挂伤;由于操作行为不规范，产生烟支水松纸长短不一，这些问题均是
我们在日常工作中没有注意对设备的清洁保养，忽略员工操作习惯造成的“.目前，企业推进的TnPM工作中能算一个良好的开端，初见成效，20**年，TnPM工作将沿着”考核量化、指标评价、员工激励、循环前进“这条主线继续开展。5S活动在深入持久开展的基础上，将扩大深度、广度，制定每一要素的工作标准，确定实施进度表，分阶段检查、总结、考核。单点课程、合理化建议将全面展开，进一步营造良好的学习交流氛围，为创建学习型班组、学习型企业打下良好基础，员工和企业将更加紧密地联系在一起，管理效率和生产效益将不断提升。
当全厂职工都沉浸在初战告捷的喜悦中时，厂领导已经将目光投向了更远的前方--20**年重庆分厂搬入全新的现代化厂区后，设备、技术及管理都更加先进，推进TnPM是厂领导为改变职工思想观念、培养良好工作习惯、适应新环境和新要求所选择的突围之路。这条路与企业的实际情况紧密结合，同企业现有的管理方法有机融合，在强调设备的维修、维护、保养的同时，带动企业、职工的改变与发展，这对于一个生产型企业的不断进步具有极其重大的意义。工业公司重庆分厂TnPM的推行已经顺利起步，广大干部职工上下一心，自觉融入TnPM进程中，齐心协力的良好氛围正应了该厂的TnPM管理理念：”改变从习惯开始，维护从自我做起，关爱设备，靠你、靠我、靠大家“.
细微改进的不断累积必将引发质的巨变。改变从习惯开始，习惯转变作风，改变孕育发展。工业公司重庆分厂正在悄无声息中演绎着一场巨大的变革，重烟工业正焕发站勃勃生机，激情拥抱美好未来。
点评：重烟工业重庆分厂是为数不多的成立专门的TnPM机构的单位，所谓专门机构，就是完全从其他岗位脱离，全职负责TnPM体系的推进工作，这在人员编制普遍紧张的今天非常难得。事实也充分证明该TnPM专职机构的必要性和积极作用。当然，TnPM体系的推进目前不仅在重庆分厂，在工业公司的涪陵分厂、黔江分厂，相应的TnPM管理体系推进工作也开展的有声有色。