篇2：十个关键提高经理管理效果

　　十个关键提高经理管理效果

　　我们的研究表明，为了提高管理效果，经理们可以将他们的注意力集中在几个方面。以下提出十个这样的方面并加以论述。我们是基于这种信念提出这十点的：经理们必须对他们工作中的主要困难感觉灵敏，并需明确地寻求解决每一问题的独到的方法。

　　分享信息

　　经理们可以容易地得到大量特殊的信息。由于他的地位使他能够在本组织以外进行特殊的联系，从而优先获得信息。同时，他在本组织的最高职位使他能够具有独一无二的机会了解内部事务。但由于他拥有的重大信息大部分是口头的，所以他缺乏恰当的方法把信息传递下去，结果就形成一种不愿广泛传递信息的倾向（看上去好像是经理故意积压信息），只有少数与经理有机会直接交谈的下属才能有机会从他那里获得相当数量的信息。

　　因此，经理们必须注意自觉地把信息传递给他的下属。他必须认识到他的许多方便的信息来源对他的下属是不开放的。他们依赖他传递很多重要的信息，才能做出有效的决定。

　　下属们需要经理给予许多经常性的口头信息-顾客们的新想法，或者供应商的闲谈议论。他们还需要从经理那里得到两种特殊的信息。第一，他们依靠经理制定组织的准则或者目标。经理们必须权衡利润、生产发展、环境保护以及雇员福利各重要因素之间的关系。第二，下属们期望从经理那里得到指导方针和计划。如果经理对目标和计划不能提出明确的、一贯的指导方针，那么，他就必须承认这一事实：他不能把任何重大决策的责任交托给其他的人。因为委托他人，其结果恐怕就不能符合他自己藏在心里的那些目标和计划。

　　如果经理把关键性的信息只保存在他个人的头脑里，传播信息便很困难。他必须设法把他所得到的信息形成书面文件，才能有效地传播，甚至使不在经理近旁的人也能得到（例如海外人员）。通过定期的汇报会，经理可以形成一个正式的重要信息库，储存的信息可以随时提供给那些需要的人。

　　人们可能有两点理由来反对这种自由传播的方式。第一，有些信息是机密的，如果形成书面材料就可能泄露给一些不该知道的人。第二，信息意味着权力，分享信息就意味着分散权力。第二点是值得我们稍加评论的。经理们如果积压信息就是保存权力而放弃效率，这种态度从长远来说，必然会给他带来困难。保守机密的问题涉及一个更为重要的权衡利弊的问题-借助信息的自由流通而达到的有效管理和泄密风险之间的对比问题。权衡利弊的结果往往是倾向于保守机密。毫无疑问，有一些信息必然只能保密而不能形成文件。但是，为了尽可能地大量传播信息所冒的风险，必须与使下级充分掌握信息从而做出有效和协调一致的决定所获得的巨大利益相互比较，加以权衡。

　　自觉地对待工作中的肤浅性

　　工作中的肤浅性是经理主要的职业性危害。工作不连贯而琐碎；工作活动具有多样化和简短性的特征；做出重大决定所需要的步骤逐步增加。经理如果一贯以这种方式工作，经理工作便是最容易做的了。结果，一切问题都能很快得到解决，好像任何事都无需多加考虑。经理必须自觉地对待驱使他工作肤浅化的压力。有一些问题必须集中精力，深刻理解，另一些问题则只需他粗略过问一下即可。经理必须保持两者之间的平衡，问题可以用三种方法处理。

　　第一，有许多问题必须放手，交给别人处理。即使他知道，如果他有时间，他会比别人处理得更好。事实上，他是不会有那么多的时间的。如果问题不很重要，而某位受过专业训练的下级有条件处理得更好，同时也可以向他提供必要的信息，那么，经理就应交给他处理。

　　第二，其他一些问题，经理必须亲自处理，但仅是粗略处理。也就是说，他只需对某些建议作最后的批准即可。他必须这样做，以保证这些建议与组织内正在发生的其他变动没有矛盾，同时保证他对于把资源委托他人的做法应当承担责任一事有思想准备。但在这些事例中，经理必须意识到他对问题的了解可能是很表面的。尽管他有一般的了解，但在具体的细节方面他的认识可能远不如他的下级。对问题的最后决定应同时反映出经理对一般情况的了解与下级对具体细节的认识。首要的是，经理必须懂得，对于他并不完全理解的建议若轻易地予以否定，会使一个原来很热情的下属感到灰心丧气。

　　第三类问题需要经理予以特殊的注意。这就是那些最重要的，往往是最复杂和最敏感的问题-组织改组、机构扩充、对主要争端的处理。但是鉴于经理工作的性质，他不可能在某一个问题上不间断地花费很多时间。因此，每一个复杂的问题都需要在一个很长的时间内断断续续地进行处理。但是，在处理某一问题时，若用蚂蚁啃骨头的方法，进展太慢的话，就可能在不知不觉中犯了改变前进方向的危险错误。经理可能会专注于最新的一步而忘记了整个问题的全部复杂性。没有什么灵丹妙药可以解决这种困难情况，尽管那位意识到这一点的经理应当具备较强的工作能力来对付这一困难。经理们所能办好的一件事就是较好地利用专家来向他提供报告，从最广阔的含义突出地反映问题。管理学家们可能还没有被充分利用来做政策问题的系统分析；分析家不抱偏见的见解可以提醒经理必须视野开阔；而分析者既有时间又愿意从根本上分析政策问题。

　　如果信息可以分享，工作就应分担

　　克服经理工作负担过重的一个方法就是分担工作，对于大企业的最高领导层更应该这么做。这样就形成了“二位一体”或“三位一体”的领导方法，也可称为“管理小组”、“总行政办公室”，它是由两个或三个经理来分担一个管理职务。这种方法有两个明显的优点-它减轻了压在一个人身上的工作负担，同时，它还可以使每个人专任某些任务。“二位一体”的组织形式尤为普遍，其中一名经理集中处理对外事务，另一名经理负责内部领导和决策工作。如果这种方法行之有效，那么，分担工作也许就是解决经理工作压力过重的最明智的方法。但如果这种方法失败，那就会使压力加重。

　　经理的十种角色形成一个“格式塔” （gestalt），即形成一个完形。经理的地位和权力使他获得信息，而正是依靠这些信息，经理才能完成决策的任务。信息是经理从事各种不同工作的关键性因素，因此，工作的效率取决于各个经理分享信息的能力。监听者的角色是不能分担的--管理小组的每个成员都必须得到充分的信息。以常见的“二位一体”制为例，如内务经理不能和对外经理分享外部的信息，他就不能做出有效的决定。

　　同样，如果对外经不了解内部事务的情况，他也就起不到一个有效的发言人、联络者或是谈判者的作用。工作分担方法的主要缺点在于互相传递信息得花费相当多的时间。小组的每个成员可能需要花费同样的时间来互相交换信息，以致他们缺少必要的时间来从事其他工作。因此，如果退回到只让一个经理来包办一切，也许效率会更高一些。

　　工作分担办法的成功还需要其他的因素。经理小组必须由能相互协作的人员组成，他们必须具备条件做各种不同类型的工作，使经理职务的各项工作均有着落，但是他们之间的协作必须配合得十分和谐。特别是，经理们必须能够简洁而有效地保持相互间的联系，他们必须对企业的方向有一致的设想。如果他们在这些“计划”方面不能达成大致接近的一致意见，就会各自朝着不同方向使劲，而经理小组或者整个机构就解体了。

　　因此，我们的结论是，工作分担方法是很难有效地施行的，但是在最急需的经理工作中还是值得做一番审慎尝试。

　　使经理的职责发挥最大的作用

　　经理必须花费很多的时间来履行他的职责，因此，如果他果真耗费时间研究他的职责的话，他就很难有时间在自己的组织中发挥他个人的作用。因此，在很大程度上，经理取得成功并不是由于他有充分的自由，能够按照自己的意愿行事，而是由于他能使他必须履行的职责转而对自己有利。

　　失败的经理往往把失败归咎于他的职责太多。要是没有那些紧急的问题，那些来访者，那些礼仪性的事务，他一定会做得更好一些。但是，同一桩事对某个人来说是负担，对另一个人来说却是机会。实际上，对于一个精明的经理来说，每一项职责都可以给他提供机会去达到自己的目标。一个危机可以直截了当地予以解决，或者，也可能由于它产生的混乱情况而提供了一个进行某些必要改革的机会。礼节性的事务可能会浪费时间，但是也可以提供一个疏通某事的机会。如果需要以挂名首脑的身份去拜访某个人物，这种需要便可能提供一个探听新的信息的机会。出席一次汇报会的职责可能给经理一个发挥领导作用的机会。经理做的每一件事都使得他有机会获取信息，他与下级每接触一次都是对这个下属施加作为领导者的影响的机会。因此，他的成功与失败取决于他是否能使职责转为对他有利。

　　还应该注意一点：经理的很多职责实际上是由于他任职初期所做的承诺而引起的。他的信息渠道就是他当初建立的那些联络关系。由于他参加了一些社会组织和协会，以后他就需要为之花费精力了；由于他应对他所创议的许多改进计划负责，以后他就得耗费许多时间。这种早期承诺的事项，很多在当时可能未经深思熟虑，至少是在当时他没有充分认识到它们最后会产生什么影响。经理们必须充分认识到这些早期承诺的重要意义，然后适当地做出承诺。

　　从职责中将自己解放出来

　　如果经理想要控制自己的工作，仅仅发挥职责的最大作用是一个必要但不充分条件。他必须能够把自己解放出来，以便有一些时间处理那些他（可能别无他人）认为必须料理的问题。

　　经理必须寻求组织内变革与稳定性之间的平衡。他有责任来保证他的企业一方面有效地生产今天需要的商品并提供服务，另一方面又要适应明天新的环境。但是由于今天生产任务的压力他可能没有时间来考虑明天的变化，既要处理信件，接待来访者，解决紧急问题，还有许多下属总是盘旋在他周围，等候他腾出空闲时间来。处于被动地位的经理几乎没有一点时间来处理那些重大的却不是迫在眉睫的问题。

　　在经理的工作中，“空闲时间”不是自来就有的，而是安排出来的。经理必须把“空闲时间”挤进自己的日程表。很多经理都患有一种“日志变态”症-没有列入日程的事就办不成。想保留一些时间进行思考或作整体计划都行不通。经理不是一个深思熟虑的计划者，无论书本上如何劝说也不能使他成为深思熟虑的计划者。他所处的环境就是一个“刺激-反应”的环境。经理必须把他想做的具体事务排入日程，然后他就非一一执行不可。如果经理想进行改革，他就必须提出计划，并且要请其他可向他汇报情况的人参与此事。如果他想考察设备，他就必须说清他想怎么做，别人才会期待他这么做。这样他才能在持续进行管理工作的同时，对组织的远大目标起到推动作用。

　　把重点放在适应具体情况的角色上

　　虽然经理要执行所有的基本角色，但是大多数经理必须对特殊情况下的特殊角色给予特殊的注意。经理必须强调的那些特殊角色，是由各种因素决定的。这些因素包括：行业的种类，组织的规模，等级制度森严的组织级别，督察的功能，当时的情况和经理的经验等等。工作本身和工作环境可能造成一些明显的需要。政府机构中的经理可能需要在联络人和发言人的角色上花费额外的时间，以满足外界集团的压力。生产经理可能需要集中力量于排除故障，以保持工作的运转。竞争性组织中的经理可能需要强调企业家的角色，以保持在竞争中领先。显然，经理必须研究需要他搞什么工作，然后有针对性地安排自己的工作。

　　哪些任务应予以强调，其选择也必须反映当时的情况。经理的工作是能动性的，需要随时进行调整来适应当前的需要。在每一种经理工作中，有时要突出变革，有时要谋求稳定，有时要强调领导，有时要建立资源基础，有时要处理纠纷，有时要补充资源。

　　为了达到稳定和变革的平衡，也可能会影响经理对各种角色的关注。经理可能会发现，在某些情况下，不采取缓慢的稳步改革的方式，而将急剧变革与巩固变革的时期相互交替，是个有效的办法。换句话说，经理应在一个时期内强调企业家角色，一举完成他所认为必要的变革。这样，组织便在同一时期内经受全部的变革。当情况不允许再有变动时，经理就要巩固变革的结果，并使组织重新稳定下来，这时就要强调领导者和故障排除者角色。尔后，当一切恢复正常，又可开始一个新的循环了。

　　根据细节纵观全局

　　经理所面临的困难就像一个人拼凑七巧板那样--虽然他用的都是零星小块，但他绝不能忘记整个图样。经理必须将具体细节汇合起来形成他自己的想法。他需要具体的信息以便来了解他的周围环境，并发现特定的机会和问题。

　　这样，有效的管理就意味着建立各种渠道以获得某些具有原始性质的信息。直接观察并与尽可能多的人进行个人交谈，是获得信息的最有力的方法。

　　可是，有一种危险，那就是经理在寻找具体细节时，眼界就可能不那么开阔，看不到那些重大的问题。他必须知道如何后退一步来看他的材料，这样在必要时他看到的就不是一大堆混乱的琐碎材料，而是全方位广阔而有力的概念性描述，对他所面临的现实的各个方面提供了简单而准确的图像。正是由于他头脑中的模型，在很大程度上决定着他所做的决策的效果。如果经理在头脑中认为工人的工作热情是金钱激发出来的，而实际上是工人出于对自己产品质量的热爱，那么经理作为领导所做出的决定就是糟糕的决定了。同样，如果一位政府领导人认为用紧缩金融的政策可以阻止通货膨胀，而事实上经济并不是按照这个模式运转的，那么他就会遇到麻烦。

　　虽然经理头脑中的模型是建立在他自己所获得的信息资料的基础上的，但是他也应该认识到别人的模型的价值-即其他人对他所面临的局势所做的别样的概念性描述。经济学家的著述中描写某些经济的模型；市场研究人员描述有关消费者行为的模型；心理学家描述工人们的工作动力模型；工序研究者则以公式描述生产过程模型。经理必须接触这些和另一些模型，并拿这些模型和自己的模型进行比较，从而在他头脑里保留住他面临局势的最有效的模型。

　　认识自己在企业中的影响

　　下级对经理的行为最为敏感。他们对经理的优先安排事项、决定、态度和情绪反应很快。在小型组织内，首脑对每个人员的影响是很明显的。但是即使在级别森严的大组织内，最高行政主管的影响力也是很强大的，也许比他自己想象的要大得多。在多级管理系统中，很多奇怪的事层层渗透下去。有一些在经理看来是微不足道的事，比如一句草率的议论，一个立即放弃了的主意，一点随便透露的消息，都会对组织产生深刻的影响。经理们在行动时必须自觉认识到这一事实。

　　对于优先安排事项要特别说几句话。经理通过他对自己工作日程的安排（即对自己要做什么事所做的决定）会对组织产生巨大的影响。如果他对某项任务特别感兴趣，例如市场销售或生产任务，他的下级也会随之转变以迎合他的兴趣。如果经理选择了一个不符合实际需要的领域作为他兴趣之所在，企业的经营管理就会失去平衡。经理应该自觉地适当分配他的工作时间，就好像他正在确定组织的工作先后顺序那样--因为事实也正是如此。

　　如何对待日益扩展的联合组织

　　任何一个单位之所以能够存在，是因为有一些有影响的人创建了它，还有一些人支持它。经理面临着的艰巨任务就是如何使这些有影响的人联合起来。他必须保证每个人的影响和他的权益相一致，并且能说服他们在紧急关头放弃自己的利益。

　　摆弄这种平衡术，对于那些面对简单的联合组织的经理们来说，并不困难。如果公司经理所对付的只是均一的董事会或者一个中层经理只受一个上司的控制，那么，他在权力问题上就不会遇到多少困难。但是，今天我们看到社会上有两个重大的变化，它们将大大改变这种联合组织，并深刻地影响每个经理的工作。

　　首先，在西方社会中，民主的观念不断扩大。人们不再满足于将自由民主的意义局限于定期投票选举政治领导人，人们愈来愈要求其工作场所也要有更多的自由和更大的控制权。他们这种做法有时会牺牲生产效能（尽管那些研究企业的行为心理学家认为工人的满足与生产率之间有必然的联系）。但是，在民主社会中的人们，都有充分的权力做出牺牲生产率的权衡。促使企业民主化的压力即使在美国也日益增长，尤其在企业中层专家中更为热心。

　　因此，经理又必须应付另外一批新的影响者，这是从下层来的。联合组织的范围将更加扩大，经理要给他的雇员们某些权力。他们要求得到本质上更令人满意的工作，并且要求对经理的行为有某些控制，甚至要求对领导的选择有某些控制。

　　某些经理可能会厌恶这种变化，但他们最好还是对这些变化有所理解，因为他们将会极大地影响经理的工作。当权力在等级森严的组织中以等级为标志时，例如在组织中实行威权主义的管理方式时，领导者的任务是很简单的。经理只需根据工作效率的要求逐级向下发布命令就行，但是当领导者的任务是为了适应新的权力结构而有所变化时，他的任务就复杂得多了。经理必须学习如何适应雇员的要求，因为这些雇员对于经理施加于他们的影响将越来越敏感。

　　联合组织也正在受到外部的进攻。过去一度时期，商人只需满足股东的要求，大学校长只要基本上做得符合理事会的愿望就可以了。可是今天他们却必须对一大批不同的有影响的人做出反应。确实，大公司的最高级的经理们越来越像政治领袖了，他们努力设法在各式各样的压力集团中取得平衡。经理要追问这些压力的合法性是无济于事的，这些压力是实际存在的，它们反映这一事实：一个富裕的社会对它的组织的要求除了效率外还有更多其他的东西。社会问题成为最前列的问题-污染，弱势集团的待遇，对消费者的态度。在权力集中的地方，正如同在大企业中那样，人们有一种自然趋势要分析权力如何使用，并且期望它能够被用于公众的利益。

　　这种趋势对于高级经理的工作必然会有深刻的影响。他势必要对对外任务（联络、发言人、挂名首脑）给予较多的注意，才能和各个压力集团保持和睦联系，同时对于谈判者的角色也要给予较多注意，以便解决压力集团之间的相互矛盾的要求。这样他又不得不把较多的与内部经营有关的工作逐级委派给下属去处理。

　　利用管理学家

　　在大型组织中有一种趋势，就是利用管理学家的技能来帮助处理日益复杂化的一些问题。很明显，高级经理面临的那些问题的复杂性促使他们越来越多地转向管理学家，寻求他们的帮助。但是，为了使他们的合作取得成功，经理和管理学家必须学会如何共事。管理学家必须学会如何在一个动态的体系中进行工作，他必须创立新的工作方法，这种方法虽然不如他现在使用的方法那么讲究，但更能适合政策的确定问题。他的方法必须具有适应性，并且能不失时效地被运用-即处理当前的问题时得到运用。

　　经理必须学会同从事综合调查的分析家一起有效地工作。到目前为止，经理工作的特点是没有任何分析的余地的。但是如果经理能够帮助分析家们了解他的工作和问题，并且允许分析家得到他的口头信息的基本材料，经理一定能从分析家那里得到很大的帮助。人们可以设想出这种尖端的工作日程安排制度是如何产生的。经理们确定工作重点的顺序，分析家以有效的系统的方法来安排工作程序表。此外，人们有理由相信分析家能够为经理做不少信息的观察鉴别工作（浏览期刊、分析报告），并且能够把他所得的材料加以筛选，并将他所获得的信息形成文件。

　　在制定策略方面，管理学家可能是最能起帮助作用的。策略问题是很复杂的，但是经理没有足够的时间进行分析。管理学家可以帮助经理寻找机会，帮助他分析各种抉择的成本和利益，并提出较好的模型以供选择。他可以事先为经理拟定应急计划以防危机，并为面临紧迫局势的经理进行“快餐式”的分析。他还能监察那些必须由经理督办的，并为组织做出明确而有灵活性的计划。

　　分析家参与制定策略的关键在于解决笔者曾经论及的“计划工作的两难问题”。经理有信息和权力，分析家有时间和专门知识，但是信息必须传递到分析家那里，才能使其时间与技能发挥作用。

　　因此，我们结束本文时又要回到开始的地方。经理为了从管理学家那里得到可能的帮助，就必须与他们分享信息，其结果可能会建立一种全新的更有效的管理方法。

篇3：世界十大管理思想精解：从德鲁克到科特

　　世界十大管理思想精解：从德鲁克到科特

　　1、德鲁克的思想

　　为了准确地了解“现代管理之父”彼得·德鲁克（Peter Drucker）在过去60余年中对世界的贡献，我愿意和读者一起分享2000年9月我在美国德鲁克档案馆发现的彼得·德鲁克关于《我认为我最重要的贡献是什么？》一文。这篇定论性文章的原件打印在德鲁克的私人信笺上，并有他的亲笔签名。

　　我认为我最重要的贡献是什么？

　　早在60年前，我就认识到管理已经成为组织社会的基本器官和功能；

　　管理不仅是“企业管理”，而且是所有现代社会机构的管理器官，尽管管理一开始将注意力放在企业；

　　我创建了管理这门学科；

　　我围绕着人与权力、价值观、结构和方式来研究这一学科；尤其是围绕着责任。管理学科是把管理当作一门真正的综合艺术。

　　作为一种实践和一个思考与研究的领域，管理已经有了很长的历史，其根源几乎可以追溯到200年以前。但管理作为一个学科，其开创的年代应是1954 年，彼得。德鲁克所著《管理实践》的问世，标志着管理学的诞生。彼得。德鲁克创建了管理这门学科，并精辟地阐述了管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”

　　德鲁克对“责任”、管理人员的“责任”、员工的“责任”以及企业的“责任”谈得很多。1973年，德鲁克将自己几十年的知识经验与思考浓缩到一本书中。这本共达839页的浩瀚巨著以其简洁而浓缩的书名道出了管理学的真谛--《管理：任务、责任、实践》。据此，我们可以把管理诠释为：管理任务、承担责任、勇于实践。令人惊奇的是，当我在这本书中搜索“责任”这一词条时，发现该书索引中有多达36处谈到“责任”，而竟无一处谈到“权力”。

　　“权力和职权是两回事。管理当局并没有权力，而只有责任。它需要而且必须有职权来完成其责任--但除此之外，决不能再多要一点。”在德鲁克看来，管理当局只有在它进行工作时才有职权（Authority），而并没有什么所谓的“权力”（Power）。

　　德鲁克反复强调，认真负责的员工确实会对经理人提出很高的要求，要求他们真正能胜任工作，要求他们认真地对待自己的工作，要求他们对自己的任务和成绩负起责任来。

　　责任是一个严厉的主人。如果只对别人提出要求而并不对自己提出要求，那是没有用的，而且也是不负责任的。如果员工不能肯定自己的公司是认真的、负责的、有能力的，他们就不会为自己的工作、团队和所在单位的事务承担起责任来。

　　要使员工承担起责任和有所成就，必须由实现工作目标的人员同其上级一起为每一项工作制定目标。此外，确保自己的目标与整个团体的目标一致，也是所有成员的责任。必须使工作富有活力，以便员工能通过工作使自己有所成就。而员工则需要有他们承担责任而引起的要求、纪律和激励。因此，进入德鲁克管理世界的捷径就是从认识管理人员的责任、员工的责任和企业的责任开始。

　　2、波特的思想

　　作为哈佛商学院的教授和竞争战略方面公认的权威，迈克尔·波特（Michael E. Porter）可称作“可能是世界上最有影响力的商学院教授”。事实也是如此，在20**年5月埃森哲公司对当代最顶尖50位管理学者的排名中，迈克尔· 波特位居第一，可谓声名赫赫。

　　迈克尔·波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。在其经典著作《竞争战略》中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的 “五力模型”，认为:行业现有的竞争状况;供应商的议价能力;客户的议价能力;替代产品或服务的威胁 ;新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。

　　相应地，迈克尔·波特也提出了“三种基本战略”，包括成本领先、差异化和专注化，并说明由于企业资源的限制，往往难以同时追求一个以上的战略目标。

　　中国企业家已经非常善于以低成本的方式进行竞争。按照大摩中国首席经济学家谢国忠的说法，中国企业在成本方面的固有优势和以低成本方式为主的竞争手段，已使得在某些行业中国内的产品价格决定了其在全球的价格。正如波特指出的那样，成本领先战略的主要风险之一就来自于后来者的模仿。而出于种种原因，中国企业目前大多处在全球产业价值链中附加价值比较低的制造环节，企业的模仿者过多，产品与服务过于同质化，从而形成无奈的竞争格局。

　　成本竞争的苦果使很多企业家认识到需要新的竞争方式，如产品、技术或者经营模式创新来提高盈利能力与水平。波特为这类战略提供了系统化的思考方式，阐述了企业应该在哪些点上建立竞争力，对于经营实践具有非常好的指导作用。对于中国的管理实践者而言，波特战略理论的意义更多在于阐明了企业战略性思考的重要性。企业经营并不是具有杰克·韦尔奇所说的勇气就已足够，中国企业家缺的不是勇气，而是大胆决策前的谨慎思考，怎样选择最有利的战场、时机和方式进行出击。

　　波特战略理论被视为80年度主流的战略理论，而商业社会日新月异的化使得其理论在某些方面已经不太适合当今管理实践的需求。如他的战略观念将现有的产业结构视为既定，较少考虑产业变革以及相应如何建立长期竞争优势方面没有论述。

　　也正因为他假设的产业结构是比较确定的，“五力模型”很难用来分析迅速变化或前景不确定的某些行业。电信是一个典型的例子，技术的迅速发展、标准的不断变化、政府管制政策的调整，使得产业充满不确定性，很难用波特的框架预测行业的竞争格局。

　　3、哈默尔的思想

　　加里·哈默尔（Gary Hamel）是 Strategos 公司的董事长暨创办人，也是前伦敦商学院战略及国际管理教授。他是战略研究的最前沿大师，被《经济学家》誉为“世界一流的战略大师”。

　　1990年，加里·哈默尔和普拉哈拉德（C. K. Prahalad）在《哈佛商业评论》上发表《企业的核心能力》。他认为和顾客所需要的最终产品不同，核心产品是企业最基本的核心零部件，而核心竞争力实际上是隐含在核心产品中的知识和技能。从这个意义上说，企业的核心竞争力实际上是企业保持竞争优势的源泉，但是如何将这种核心竞争力转化为竞争优势，需要一定的条件。

　　在两人合着的《竞争大未来》中，哈默尔指出，企业必须打破旧有的思想框架，以积极开放的胸怀去思考、接受不同的经营架构，把握未来趋势、建立战略架构、组织核心能力，从而在创新中掌握竞争优势。在另一本著名的著作《引导革命》中，哈默尔提出企业的创新不是传统上所认为的开发新产品或采用新技术，而是要产生“新概念”。因此企业要积极开发新的概念，并将概念转为现实的企业核心竞争优势。

　　哈默尔的主要战略思想在于积极建立并发挥企业的核心竞争力，中国企业尤其要重视这方面的学习。

　　WTO之后，中国的企业面临巨大的竞争压力，从更深的层次上说，这实际上是一种核心竞争力的竞争，如何定位企业的核心竞争力，是企业创造竞争优势的前提；在合理定位核心竞争力之后，则是如何发挥这种核心竞争力，在实践中充分发挥竞争优势。这需要一种大的战略眼光，哈默尔的战略思想无疑很有指导意义：在具体的战略选择上，人们多关注技术上的创新，哈默尔则认为，概念上的创新要优先于技术上的创新，概念创新可能更有效果。这就提供了一个全新的思路。

　　4、克里斯坦森的思想

　　克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）是哈佛商学院的工商管理教授，他不仅是个杰出的管理学者，而且是身体力行的管理实践者。

　　克里斯坦森在研究中发现，许多优秀的企业--曾经被人们崇拜并竭力效仿--最终却在市场和技术发生突破性变化时，丧失了行业领先地位。而导致这些领先企业衰败的决策，都是在它们被普遍视为世界上最好的企业的时候做出的。

　　克里斯坦森指出，良好的管理是导致这些企业衰败的原因。这一结论出人意料，但却非常合理。这些企业被顾客的意志所左右，勇于投资新技术，用这些技术向其顾客提供更多他们所想要的那种更好的产品；它们认真研究市场的趋势，系统地将资本投向那些可以保证最佳回报的创新上面。在这样的原则下，积极投资于突破性创新不是这些企业的理智的财务决策，所以绩优企业反而难以应对突破性创新。

　　克里斯坦森提出了一套突破性创新原则，主要内容是：创建一个围绕突破性技术的新的独立事业部门，不受主流客户的左右，而把自己融入那些需要突破性技术的产品的客户中。

　　把实现突破性技术商业化的责任，下放给规模恰好与目标市场相匹配的一个小一点的组织，从而更容易对小型市场上出现的成长机会做出反应。既定的思维模式和已有的知识不足以支持对突破性变化进行判断，因此要有计划地学习所需要了解的东西。

　　组织潜能（组织运行程序和价值观）的可塑性是有限的。分析组织现有的潜能和缺陷，并创造一种新的潜能来解决新的问题。密切关注市场趋势，了解主流客户如何使用产品，才能在所服务的市场上抓住竞争基础变动的关键环节。

　　这一管理思想对中国经理人有三个主要意义：

　　1 突破性创新是宏观经济增长中的核心个体经济动力。

　　2 被广为接受的良好的管理原则，实际上是因时而异的。克里斯坦森的思想可以帮助经理人员判断，什么时候应该遵从那些广为接受的优秀管理原则，什么时候采用其他原则更合适。

　　3 在突破性创新原则的指导下，企业管理者可以同时做好两件事情，一方面保证企业近期内的健康运行，同时动员足够多的资源，关注那些最终可能导致企业走下坡路的突破性技术。

　　5、彼得斯的思想

　　“市场变得像时装、流行色一样不可捉摸，产品更新必须跟上这个‘毫微秒’时代。”被《财富》和《经济学家》誉为“管理学大师的大师”的斯坦福大学企业管理学博士汤姆·彼得斯（Tom Peters）如是说。

　　彼得斯认为：成功的企业各具特色，但其成功经验却都浅显平常，人人皆知，没有什么“新式武器”。他主张面向市场、面向顾客。企业的所有活动都要围着市场和顾客转，而且要把顾客当成有血有肉的人，热爱顾客，满足顾客越来越特色化的特定需求，对顾客偏的变化迅速做出反应，一切以顾客的感觉为依归。

　　客户服务的思想已经在中国企业中受到重视，这一思想也将成为中国企业生产销售的主导思想。中国的市场已不再是过去的需求单一的市场。顾客需求的多样性要求企业在进行所有经营活动时，从顾客角度出发，秉承顾客至上的信念进行决策，最大程度地满足顾客需求，实现企业增长。

　　竞争的白热化。愈演愈烈的竞争中，产品差别将不再是竞争的主要焦点。客户服务质量将成为竞争的关键，企业的客户服务做得越好，越有可能在激烈的竞争中占上风。

　　全新销售时代的到来。传统的销售战略强调的更多是“我们的产品与竞争对手不同”，而未来销售时代将是与顾客合作的时代，要合作，就要和顾客站在一起，为了顾客的利益销售，达成统一的目标，统一的战略，共同分享回报。

　　6、明茨伯格的思想

　　亨利·明茨伯格（Henry Minzberg）是加拿大著名管理学家，其管理思想也主要体现在组织管理和战略管理方面。

　　组织管理学方面，明茨伯格的主要贡献是对于经理工作的分析，《经理工作的性质》是他这方面的代表作之一。明茨伯格强调经理工作对组织的巨大作用，指出经理在工作中担任的10种角色：

　　挂名领导、联络者、领导者、监听者、传播者、发言人、企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者。明茨伯格第一次从实证角度分析经理的活动，并在此基础上将经理的类型分为：联系人、政治经理、企业家、内当家、实时经理、协调经理、专家经理、新经理。

　　目前，中国职业经理人队伍还处在初创期，职业经理人对企业的作用逐步被认同。这种背景下，明茨伯格关于经理工作对组织作用的分析，非常有助于职业经理人认清自己的价值。同时职业经理人应依据自己的工作特点，准确定位自己的类型。随着信息技术的发展和在企业管理中的应用，经理在信息方面的角色发生了较大的变化，监听者、传播者、发言人的工作占用的时间少了。

　　7、柯林斯的思想

　　詹姆斯·柯林斯（James C.Collins）曾获斯坦福大学商学院杰出教学奖，先后任职于麦肯锡公司和惠普公司。与杰里.I.波勒斯合着了《基业长青》一书。书中提出了他的主要管理思想。

　　“造钟，而不是造时”。柯林斯指出，“伟大的公司的创办人通常都是制造时钟的人，而不是报时的人。他们主要致力于建立一个时钟，而不只是找对时机，用一种高瞻远瞩的产品打入市场；他们并非致力于高瞻远领袖的人格特质，而是致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质，他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。”大多数中国企业的领导人在“造钟”上都不成功。“造钟”就是建立一种机制，使得公司能靠组织的力量在市场中生存与发展，而不必依靠某个人、产品或机会等偶然的东西。随着市场的进一步完善与规范，企业必须越来越依靠一个好的机制，包括好的组织结构、好的评价考核体系、好的战略管理等。

　　“利润之上的追求”与“教派般的文化”。所有伟大的公司都是“务实的理想主义者”，《基业长青》中写到，“利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但对很多高瞻远瞩的公司而言，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。”利润之上的追求在伟大的公司里，更是被“教派般的文化”灌输。对于中国企业来说，“利润之上的追求”不明确、不具体，动辄就是空洞的大口号。大部分的中国企业没有意识到企业文化的重要作用。“教派般的文化”指的是伟大公司必须有很强的共同价值观，这是中国企业成为伟大公司的最大挑战。

　　“自家长成的经理人”。柯林斯经过研究后发现，“18家伟大的公司在总共长达1700年的历史中，只有四位CEO来自于外部”。“自家长成”的经理人熟悉了解公司文化，更易带领公司进行变革。从国内一些企业的经验来看，内部经理人容易接班，相反“空降兵”即外部经理人接班都不通畅。中国企业应在如何建立内部晋升的机制、如何进行人员培养等方面投入更多的精力，使得“自家的经理人能成长起来”。

　　8、汉默的思想

　　1993年，美国管理学家迈克尔·汉默（Michael Hammer）与詹姆斯·钱皮（James Champy）在《公司重组：企业革命宣言》中定义企业业务流程重组(Business Process Reengineering，简称BPR)：对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。

　　相对“劳动分工原理”和“制度化管理理论”等传统管理思想，BPR强调企业内充分发展与合作。核心内容可归结为：

　　“重组”：实行横向集成，实行团队工作方式，纵向压缩组织，使组织扁平化，授权员工自行做出决定，推行并行工程。强调顾客导向：以顾客为中心考虑经营目标和战略导向，根据顾客需求考虑应设置哪些经营过程。

　　BPR中国企业实施，必须首先具备三个主要条件：

　　1 管理者和员工素质必须提高。领导者要勇于革新，有强烈的市场竞争意识，能与公司内外进行有效沟通，深入领悟 BPR的内涵。在实施 BPR后，员工拥有更多决策机会，必须有相应的高素质。

　　2 技术层次必须提高。目前，我国大多数企业信息技术应用层次低，生产技术落后。而BPR应用于现代企业管理，也有赖于信息技术的支持。

　　3 企业文化和经营理念的营造。BPR也在转变企业的经营理念，进而要求营造适宜的企业文化。

　　9、科特勒的思想

　　菲利普·科特勒（Philip Kotler）是现代营销的集大成者，被誉为“现代营销学之父”。他几乎成了营销学的同义词--其经典著作《营销管理》一书已经成为包括中国在内的全球各国商学院首选的营销教材，其本人也被公认为“20世纪50位最佳管理大师之一”。

　　科特勒致力于营销战略与规划、营销组织、国际市场营销及社会营销的研究，其最新研究领域包括高科技市场营销，城市、地区及国家竞争优势研究等。

　　科特勒大约在10年前推出的《营销大未来》（原名《社会营销》）一书将营销理念从生产观念、产品观念、营销观念最终推进到“社会营销”阶段。在经济日益全球化、世界更趋多极化、知识经济初露端倪的20世纪末和今天，人们看到的是这样一副景象：环境严重恶化、资源日益短缺、人口急剧增长、全球经济紧缩、社会达尔文主义盛行、公共服务水平下降、艾滋病蔓延、电子垃圾花样百出，等等，所有这些都是社会营销学面临的课题。科特勒提出的“社会营销”观念，将营销推进到了一个更高的层次。

　　在中国市场全面向买方市场过渡的情况下，科特勒的营销理论对推动营销普及和企业营销水准的提升发挥了重大作用。如今，顾客需求、顾客价值、顾客忠诚、整合营销、营销定位、全球营销等概念在国内已经流传很广，并逐步深入人心，许多企业已经或正在向“顾客导向型”企业转变，一批优秀的企业在全面提升营销能力后已经成功走向了国际市场。

　　10、科特的思想

　　约翰·科特（John P. Kotter）是世界领导与变革领域的权威，哈佛商学院终身教授。科特最重要的思想有下列两项：

　　1 领导和管理是两个截然不同的概念，管理者的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序；领导者的工作是确定方向、整合相关、激励和鼓舞员工，其目的是产生变革。

　　2 企业文化对长期经营绩效有巨大的正相关性，文化变革是耗时且极端复杂的八步骤流程，包括：A.建立更强的紧迫感； B.成立指导联盟； C.形成远景和战略；D.传播变革远景；E.授权员工行动； F.创造近期成果； G.巩固成果并推行更多的变革； H.深植变革于文化中．以上8个步骤必须依顺序执行，否则成功机会非常微小。

　　中国企业管理者一向对“领导”和“管理”区分不清，大家口中的“我的领导”或“本公司领导”，其实指的都是管理者，对于名词认识不清，自然扮演不好对应的内涵。

　　中国企业少有长久的企业文化，当强人退休后，企业随之走向败亡之路，“富不过三代”。科特有大量数据支持企业文化与经营绩效之间关系，值得我们深思反省。

　　大多数职业经理人对变革的认识仅停留在《谁动了我的奶酪》程度，远远不足以真正推动变革，科特提出的变革的八个步骤是我们必须了解的。

篇4：如何建立正确的物业管理人员服务观

　　如何建立正确的物业管理人员服务观

　　--西美尔说，有两种个人主义，“量的个人主义”和“质的个人主义”，前者意味着在社会之中每个人的自由都受到其他人的制约，后者则是既定的、先验的自在自为，人除了接受自己内心的呼唤之外无人可以加以约束。这句话既适用于业主，同样适用于我们物业管理者。

　　“服务”在《现代汉语》词典中的解释是：为集体(或别人)的利益或为某种事业而工作。而这一词典对“服务行业”的权威解释是：为人服务、使人生活上得到方便的行业，如旅馆业、理发业等。

　　物业管理工作是一种服务工作，物业管理行业是服务行业，我相信这是没有疑问的;但是作为一个服务行业的从业者，我们究竟应当如何“服务”，则不仅仅是见解不同，甚至很多人会感到愤怒和惶惑，这意味着在“服务”的认知和实践当中，我们自己，还有我们与客户之间存在着明显的冲突和偏差，所以，了解我们行业的实际状况，进而建立正确的服务观念，的确到了刻不容缓的地步。

　　本文通篇只是说教，它们摘自20**年以来的本人物业管理培训讲稿。

　　服务的对象是社区

　　一直以来，追求“顾客满意”的我们始终为一个问题所困扰。这就是：谁是我们的顾客，我们如何挑选我们的顾客?我们向每一户业主收取管理费，当他们不肯缴费时，我们是否可以不向他们提供服务?事实上，从我们管理费的构成上看，占决定性的内容是我们的人工成本，而保安员、保洁员、维修员是给业主个人进行服务的吗?其实不是，无论对方缴费与否，配合与否，工作还得继续。这种义务与权利关系的断裂来自于我们对“业主是顾客”这一命题的误读。所以物业管理的误区不在于“享受服务必须缴费”，而在于“我们必须为业主个人提供服务”，这是错的!

　　从本质上说，物业管理人其实是为社区中虚无飘渺的“公众”进行服务，当业主只有一个个体时，这个道德悖论就得出了解答，不必过多地考虑其他人的意见，这是政府机关、企业后勤的物业管理比小区、大厦物业管理“相对容易”的重要原因，即使如此，物业管理服务者(以下简称“服务者”)也需要在机关与访客、企业领导与基层的利益关系之间进行调剂，以合法的方式履行他的服务义务。当然，我们开展工作的终端又是一个个个人，它包含：雇主、员工和单个业主，这是广义范畴的服务对象--现代的管理要求相关人在服务过程中都达到最高程度的满意度，而并不意味着某一方面的满意必须无条件满足。正因如此，冲突的环境要求服务者较业主和其它的相关人有着更高的道德标准，而不是正好相反。故而可以确言：物业管理的对象就是包含各个层级和角色的生态型社区。

　　服务的基石是约定

　　在雇主、员工和业主的三角关系之下，服务者服务于“社区”的情况与职业经理人服务于“企业”的要求极端类似，这使服务者承担着宽泛的社会责任，大到人命关天，小到一个烟头，在日常工作中，服务者都必须挖掘出广泛的服务内涵来促进相关者的利益发展与平衡，所以，服务者所承担的工作并不在于是单一的相关者定义，而是源自于多重“定义服务者之间的对话”。这里应当中客户、员工、雇主的实际情况及需求的业务功能来加以考虑，而不是简单地追求“顾客满意”或者“响应”。故而，物业管理的一切职责与责任实际上来自于《物业管理合同》或《业主公约》所界定出来的范围。通过约定，我们可以将“服务者”规定为三类：

　　后勤公司：业主、雇主和员工的一体化，服务者是某机关或企业的设施管理部门进行控制。

　　服务公司：业主、雇主、员工之间存在非制度性冲突，仅仅是简单的利益让渡，比如说清洁员让渡清洁的权利给顾客，保安员让渡安全的权利给顾客，概称之为服务公司。服务公司将趋向于专业化，如家政公司、保安公司等等。

　　管理公司：业主、雇主、员工之间存在复杂的制度性冲突，各类利益博弈时刻发生着，为避免雇主与客户之间、客户与客户之间、客户与员工之间出现明显和潜在的利益侵犯，故而必须在合同和服务实践中精心定义所提供的各类服务的内容、意义和限制条件，通过这样的对别人的行为加以约定的活动，完成自己的工作，称之为管理公司。

　　所以，服务者的服务范围，来自于你的承诺;相关的法律法规、对职业的定义和定性，也可称为一种强制性承诺。

　　服务的载体是设施

　　这样，再延伸一步看，物业管理的实际工作和目的取向是什么呢?我们发现保安的工作就是保护公共设施不受到人为的侵犯的损坏，减少环境的噪音，清洁的工作就是使它保持洁净和良好的外貌，而维修和设备的工作就是使设施保持良好的使用功能，而这些工作的过程中对使用人和相关人施加了一系列的否定性用词：“不得”、“禁止”、“请勿”......。所以我们常说：我们物业管理人是通过对人的管理完成对物业管理，通过对物的服务完成对人的服务。

　　作为一种专业化的服务行业，物业管理的重点特征就是其服务功能、范围均由“设施”本身的复杂性和规模性所决定，南方没有取暖设施，服务者供暖、扫雪方面的要求也就无从谈起;而出入口的多少、安保技防系统的配置，也决定了具体的保安服务形式和内容。高层住宅的普及为今天的物业管理全行业提出了机会与挑战，一些社区电梯、空调、消防方面所积压的问题已经形成燃眉之急，传统的物业管理甚至不能满足物业自身的要求，更遑论业主们的要求?

　　我们的本职工作，就是“管好物”，“管人”或者“服务于人”的目的，最终都要回归到物业的完整性、安全性和有效性上来，我们可以提倡“全心全意为业主服务”，但是不要过分注重手段而忘记了原先的目的。

　　服务的目标是价值增殖

　　管理公司与服务公司的区别，在于后者是一种消费，而前者是一种资源运作与增殖。服务者与“管家”、“仆人”的区别，就是职业经理人与“经理”、“厂长”的区别所在，尽管商家称“顾客是上帝”，公务员们称自己是人民的“公仆”，服务者却应当慎言“业主是上帝”、“我们是保姆”这样的说法，因为价值提升来不得胡作非为，业主并不永远是对的。恰恰相反，业主的不成熟和故意地破坏，招致了大量的社区资源浪费和员工重复劳动、无效劳动。服务的方式不是顺从而是斗争，遏制问题业主的嚣张气焰、制止和纠正他们的过错是物业管理人不能推卸的天职。

　　事实上，服务者所承担的责任的确可以同中国的上市公司相提并论，一个个股指代码，其实也就是数以亿计的资产在膨胀或者收缩;而一个个社区物业，则承担着同样的财产管理的责任，推波助澜的房价上涨，的确已使业主房产有了“溢价发行”的含义。上市公司管理不善和信用缺失，能导致瞬间千万元的资产蒸发，--物业管理某一天也将承担同样的夸张效果，如果我们不能斩断伸向社区公益的黑手，那么掠夺和盗窃时刻就在发生，服务者不能尽到职责，服务的目的就会走向反面，沦为助纣为虐。

　　--建议那样的“服务”还是少一点为佳。

　　无信用则无服务可言

　　国人缺乏宗教的传统，却自古以来受到道德诉求的严格约束，“民无信不立”、“言而无信，不知其可也”。服务者没有信用，对雇主而言是鸡鸣狗盗、阳奉阴违，对下级员工而言是赏罚失当、有令不行;对业主而言则是指鹿为马，颠倒黑白。每一个服务者最应当做的，是了解自己的职责，了解自己的契约，了解自己对各个相关人的承诺，如果没有承诺，则需要做出承诺再去实践它，服务者与七品官吏的区别在于：容不得任何的稀里糊涂和尸位素餐，否则就是亏待雇主的信任，浪费员工的劳动和挥霍业主的财产。

　　何为信用?信用就是指一个主体履行自身承诺的能力与意愿，其中包括了履行承诺的历史记录。业主委员会委员们着强烈的履行承诺的意愿，但他们往往缺乏这样的能力，包括专业能力和资源能力，并且，在物业管理行为中他们不是严格意义上的法人。物业公司们有这样的能力，但是却太不重视我们的机会了，未来将证明一批能够真正承担社区责任的新“服务者”登上历史舞台。

篇5：谈物业管理项目谈判

　　谈物业管理项目谈判

　　一、物业管理项目谈判的意义

　　物业管理企业要想生存与发展，就必须保持一定规模物业的管理权。因此，如何取得物业的管理权，自然而然地成为正逐步走向市场化、专业化的国内物业管理企业所要面临和研究的重要课题。

　　综观目前国内物业管理行业，物业管理企业要取得物业的管理权，主要有两种途径： 一是由于附属关系，直接从业主手中获取物业的管理权；二是通过正当竞争，从市场中取得物业的委托管理权，其主要形式有两种：协议取得与中标取得。从物业管理行业专业化、社会化的发展趋势来看，正当的市场竞争将成为专业性物业管理企业取得物业委托管理权最主要的方式。

　　物业管理企业要在市场上击败同行竞争对手，从发展商或业主委员会手中获得物业的委托管理权，就要懂得就物业的管理事项与发展商或业主委员会进行谈判，即进行物业管理项目谈判。对于专业化的物业管理企业而言，这是一项经常性的工作。物业管理企业不仅在新的管理项目签订委托管理合同之前需要与业主代表进行谈判，而且由于物业的委托管理都有一定期限，当期限届满时，管理企业又要与业主就新委托管理合同展开新的一轮谈判。

　　物业管理项目的谈判是一项基础性工作，不仅关系到能否取得物业的委托管理权，而且对日后的物业管理操作亦有深远影响。其意义主要表现在以下两方面：

　　(1)它关系到物业管理企业的生存与持续发展。项目谈判工作做得不好，不能击败同行竞争者，取得物业的管理权，企业的生存与发展就成为无源之水。取得一定规模的物业的管理权，是专业管理公司生存与发展的前提之一。

　　(2)它关系到取得委托管理权之后的物业管理具体操作的可行性与效率。物业管理项目谈判的目的，不仅仅是要打败竞争对手，取得物业的委托管理权，同时还要为取得管理权后的具体操作打下一个良好的基础。

　　二、物业管理项目谈判的步骤

　　物业管理项目谈判和其他商业项目谈判一样，都有一定的基本步骤。它的步骤和过程一般应包括：

　　第一，让发展商或业主委员会更多地理解专业的物业管理的内容与优越性，了解本企业的业绩与优势。

　　鉴于国内人们物业管理意识普遍不强，因此，物业管理企业人员在进行正式的谈判之前，要采取各种形式向业主委员会或发展商负责人介绍专业的物业管理的基本内容与优越性，特别是专业的物业管理对物业收益方面产生的积极作用；引领发展商或业主委员会有关人员到本企业管理的物业现场参观，安排他们与部分业主和租户直接见面，让他们切身体会专业管理给物业本身、业主、使用者带来的种种现实好处，使他们对自己企业的管理能力有一个感性的认识，这样有助于建立起他们对自己企业的信任。

　　第二，完成第一步工作之后，要多方面了解发展商或业主委员会的合作意向。

　　现在，国内物业管理的主要方式有四种：自行管理、全权委托管理、顾问管理、合作管理。自行管理是由业主或业主代表自身行使管理自己物业的权利；全权委托管理是业主委员会或发展商全权委托专业管理企业负责物业管理，他们不参与实际的管理运作；顾问管理是发展商或业主委员会自行组织人员负责物业管理运作，同时聘请专业管理企业对物业管理运作提供指导；合作管理是发展商与专业管理企业合作组成管理机构，负责物业的管理运作，管理机构一般由专业管理企业委任人员主持工作。了解对方的合作意向，是专业管理企业有针对性地采取适当行动和方式，缩小与对方的分歧，取得管理权的前提。

　　第三，了解竞争对手情况。

　　一宗物业的管理权，往往都会有多家专业管理企业去竞争。因而，发展商或业主委员会在与多家管理企业接触时自然会加以比较，择优汰劣。因此，管理企业参与项目谈判的人员，在与发展商或业主委员会进行谈判之前，要想方设法了解竞争对手的情况，比较分析各自优劣的方面，力争做到知己知彼，扬长避短，把握时机。

　　第四，合作意向的展开。

　　经与发展商或业主委员会有关人员多次接触，双方一般都能够达成初步合作意向，初步商定合作方式。这之后，管理企业人员必须主动向对方索取物业的有关资料，准确把握对方的管理标准与要求，反复深入物业现场考察。之后，按要求向对方提交一份针对性强、有说服力的物业管理项目建议书。在这个过程中，必须保持与对方经常的接触，要注意对方对物业管理的要求与合作意向随时可能发生的变化；另外，还需要特别留意竞争对手的行动，及时采取应变措施，修正建议书及管理方案。

　　第五，管理合同谈判。

　　这是物业管理项目谈判的最后阶段。发展商或业主委员会与管理企业就管理方案达成一致意见之后，双方就进入管理合同起草、合同条款谈判阶段。管理合同的关键条款包括：

　　(1)管理方式。

　　管理方式有自行管理、顾问管理、合作管理和全权委托管理四种，每种管理方式各有优劣。选择哪一种管理方式，一方面视乎发展商或业主委员会的意向，另一方面要结合目标物业的历史、现状等实际情况而定。但无论选择什么管理方式，管理公司都要坚持权责对等原则，只承担与其拥有的管理权限对应的管理责任。

　　(2)合作期限。

　　从物业管理运作的连续性考虑，合作期限不能太短。合作期限太短，不利于管理公司在目标物业的管理运作中贯彻本身的管理理念，形成与目标物业相适应的管理模式和特色，也难以体现其专业水准。因此，物业管理企业参与谈判的人员要向业主委员会或发展商分析利弊，争取其理解适当的合作期对目标物业管理运作的重要意义。一般而言，合作期以三年以上为宜。

　　(3)管理权限。

　　为保证有充分的管理权履行其管理职责，维持目标物业日常高效的管理运作，管理公司在管理合同谈判中要坚持权责对等原则，争取发展商或业主委员会的充分授权，在保证发展商或业主委员会对目标物业管理运作的监督指导权的同时，要避免其对目标物业的日常管理运作的不必要干预。因此，在管理合同中对管理权限的规定要明确、清晰、规范。

　　(4)管理目标。

　　管理目标就是目标物业的管理运作预期要达到的水准，这与物业的配套设备设施状况、使用者层次结构及素质状况、业主心理期望值、管理费收入状况等因素密切相关。因此，制定管理目标，一定要结合目标物业的实际情况，在满足业主要求的同时又要实事求是、客观科学。

　　(5)管理酬金。

　　管理酬金是管理公司最主要的收入来源。管理酬金标准与物业的管理运作难度、水准要求及物业规模、竞争对手状况、业主经济承受能力等因素密切相关。管理公司参与管理合同谈判的人员，既要保障本企业的经济利益，确保有利可图，又要综合考虑上述因素，平衡本企业与业主的利益要求，坚持责利对等原则，以行业平均标准为 参照，适当调整，提出双方都可以接受的酬金标准。

　　物业管理项目谈判要遵循一定的步骤和程序进行，同时，参与谈判的管理公司人员在整个谈判过程中都必须坚持有利、规范、客观、灵活的原则。

　　有利，就是要求管理公司参与谈判的人员在项目谈判过程中时时处处从本企业利益(包括经济利益和社会效益)考虑，遵循等价、有偿交换的市场经济规则，保证本企业有利可图，而且在不违反行业规则和国家法律、法令的前提下，争取最大利润。要坚持责利对等的原则，在承担一分责任的同时，要保证本企业能够获得对等的利益回报。这是管理公司参与项目谈判的人员在谈判过程中要自始至终坚持的首要原则。

　　规范，就是要求管理公司参与谈判的人员，一方面，在起草项目建议书、投标书、管理合同等文件时，要做到条款约定明确、清晰、规范，责、权、利明确且对等，可操作性强；另一方面，要坚持合法竞争，禁止利用任何违反本行业规则的手段或方式。

　　客观，就是要求管理公司参与谈判的人员在介绍本企业情况时，要如实介绍本企业的优势与劣势；在制定管理酬金标准、管理方案、管理目标时，要结合实际情况，忌漫天要价或为迎合业主某种需要，不顾物业的实际情况，制定过高目标，进而损害本企业利益。客观、诚实，有利于管理公司取得发展商或业主委员会的信任，为日后双方的良好合作打下一个坚实基础。

　　灵活，就是要求管理公司参与谈判的人员在坚持有利、规范、客观的原则的前提下，针对目标物业的特殊情况、业主的特别需求以及不同的竞争对手，采取灵活的方式和措施，以满足发展商或业主委员会的要求。管理合同要尽可能参照工商管理部门与行业主管部门联合灼定的《物业管理合同》范 本，条款明确，双方责、权、利规定清晰、规范。双方就管理合同各项条款逐条协商，取得一致后，便可以按法定程序签署正式合同。这样，物业管理企业就正式取得了法律认可、保护的物业的委托管理权，项目谈判工作结束后，便进入管理合同实施阶段。